ESTRATEGIA | Marketing
Por Leandro Africano
Marcela Seggiaro y Pablo Braidot
Foto: Gabriel Reig
Durante los últimos 25 años el concepto de posicionamiento, creado por Al Ries y Jack Trout, permitió que muchas marcas tuvieran una herramienta cualitativa para medir su fuerza en la mente del consumidor. De esta manera, además de saber cuánto se vende un producto mediante las investigaciones tradicionales, las compañías, a través de estudios específicos, lograban saber si la marca podía, por ejemplo, desarrollar productos en otra categoría o bien conocer en profundidad cómo eran percibidas por el consumidor.
Pero a todo ese paquete de información intangible le llegó la hora de materializarla en una herramienta que mejore las ventas. “En una reciente charla de marketing estratégico, uno de los asistentes, cuando comenzamos a desarrollar el tema de posicionamiento comentó su cansancio por los desarrollos teóricos sin aplicación con los que se encuentra todos los días. La respuesta fue: a nosotros también nos pasa lo mismo”, explicó Marcela Seggiaro, directora de la consultora RVO Marketing.
Según sus creadores esta herramienta permite, por un lado, conocer la posición relativa en función de los atributos y precio más valorados por el consumidor y, por el otro, brindar un soporte estadístico cuantitativo que permite encontrar la medida y la dirección óptima, para realizar las mejores inversiones y mejorar su posición y sus ventas. La clave es explicar el mercado a través de la misma opinión de quienes forman el mercado: los clientes.
“El modelo se adapta a un formato que resulta práctico para leer, una matriz, pero internamente toma la forma de cada mercado que analizamos, a diferencia de cualquier herramienta que tiene una forma predeterminada. El único ingrediente que requiere es la opinión cuantificable de las mismas personas que consumen los productos de ese mercado y sus percepciones. Además, nos permite conocer nuestra posición relativa en ese mercado, la situación de los competidores, cómo se reparten el mercado en términos de posicionamiento estratégico y dónde podemos ganar lugar”, agregó Seggiaro, una de los profesionales que creó esta herramienta junto a su colega Pablo Braidot.
Dilemas interminables
Una de las principales cuestiones que enfrentan las compañías con sus marcas a la hora de planificar sus decisiones es identificar cuáles son las acciones que mayor retorno generan a los objetivos de la empresa y más aún si se atraviesa un período de crisis o recesión. “Con la implementación de esta herramienta podemos identificar los aspectos claves del negocio que nos generen mayores resultados en las preferencias de consumo y por consecuencia en las ventas”, señalaron desde la consultora.
El posicionamiento, durante años, ha sido un concepto cualitativo referencial sobre el que las empresas trabajaban para fortalecer el valor de la marca, aunque generalmente se encuentran con un modelo teórico que sirve de orientación general sin mayor claridad.
–¿Cuál considera que es el diferencial de esta herramienta?
–El modelo que presentamos deriva de la conjunción de herramientas estadísticas y de la experiencia en empresas, donde se nos presentaron necesidades puntuales, conservando la simplicidad de los modelos tradicionales, pero agregando la precisión que el conocimiento y los recursos actuales nos permiten incorporar para explicar la complejidad del mercado.
Este modelo tiene como objetivo unir el mundo cualitativo con el cuantitativo, y dar una respuesta precisa para optimizar la inversión en los atributos más valorados por el cliente, permitiéndonos mejorar o cambiar nuestra posición en el mercado.
–¿Cómo es el proceso?
–Para esto, se releva el mercado realizando las preguntas indicadas a través de una investigación de mercados o a través de información ya relevada con anterioridad, dependiendo de la disponibilidad y necesidades de cada empresa. Es posible incorporar información de diversas fuentes ya que el modelo la integra y normaliza.
Un ejemplo esclarecedor
La matriz de posiciones estratégicas se aplica para diferentes mercados de productos y servicios. Como ejemplo de esta aplicación se analizó el mercado de jabones en polvo en CABA y Conurbano Bonaerense en octubre de 2011.
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Jabones en polvo Según datos de la consultora CCR los jabones en polvo representan 91% del negocio en la categoría mientras que los jabones líquidos solo 9%, aunque con una tasa de crecimiento de 31% frente a tasa 0 de aumento en los tradicionales jabones en polvo. |
Las marcas más reconocidas por los consumidores en este caso fueron 10: Ace (Procter & Gamble), Ala (Unilever), Ariel (Procter & Gamble), Drive (Unilever), Querubín (Queruclor), Skip (Unilever), Zorro (Value Brand), Ace Líquido (Procter & Gamble), Skip Líquido (Unilever) y Woolite (Reckitt Benckiser)
El modelo trabaja en función de dos grandes dimensiones: precio y valor, compuestos por los factores considerados importantes por los encuestados. Respecto al precio, se tomó como atributo de medición únicamente el precio percibido, ya que fue elegido por 98% de los entrevistados –por encima de la presencia en comercios, por ejemplo– para representar el costo de obtener el producto. En cuanto al eje valor, se destacaron cinco atributos con efecto sobre el mismo, abarcando 93% de las valoraciones: marca del producto, efectividad en el lavado, cuidado de la prenda y/o de los colores, remoción de manchas y perfume (permanencia o “agradabilidad”).
En la siguiente etapa, se midió el impacto de cada atributo sobre el valor de cada producto, con una escala de 5 puntos, desde “muy importante” hasta “nada importante”. (Ver gráfico 1).
A continuación los consumidores calificaron con una escala de 5 puntos desde “totalmente en desacuerdo” hasta “totalmente de acuerdo” respecto a cada atributo de valor y precio en términos afirmativos (“Es una buena marca”, “Es efectivo en el lavado”, “Cuida la prenda y/o los colores”, “Remueve las manchas”, “Tiene un perfume que permanece y/o es agradable”, “Tiene buen precio”). (Ver gráfico 2).
Estos promedios se ponderaron y normalizaron en una base 100, para trasladarlos a su expresión gráfica según el logaritmo que permite extraer errores y expresar la información aun cuando provengan de diversas fuentes. (Ver gráficos 3 y 4).
A partir de estos datos, se puede establecer la mediana y el primer y tercer cuartil según los datos arrojados por la investigación cuantitativa, que son los que a la vez demarcarán las zonas. (Ver gráfico 5).
Las marcas que lideran este mercado tienen posiciones tomadas en diferentes áreas. Ala, con un precio percibido incluso mejor al real (percibido como más bajo), está en la zona de liderazgo en costos, mientras Ace, se encuentra dentro del área de liderazgo en diferenciación, aunque con menor precio y mayor valor que Ariel.
El caso de Skip es particular, ya que ocupa un espacio único en la zona premium, con un precio percibido como peor (caro), aunque no tanto como su versión líquida (que cabe aclarar que es un producto concentrado, por lo que el precio percibido está en relación al rendimiento en lavados y esto es tomado en consideración).
En zona de oportunidad se encuentra Woolite, con un precio percibido positivo (bajo) a pesar de tener un valor percibido muy alto, por encima de Ariel. Esta posición no es la más conveniente, ya que está desaprovechando una oportunidad en el precio para lograr un mayor retorno sobre sus atributos.
Querubín se mostró como un ejemplo típico de la zona de bajo precio, con bajas percepciones de valor en todos los atributos, pero también el precio más positivo de todas las marcas analizadas.
El producto peor percibido en el plano del valor fue Zorro, a causa del precio que está percibido apenas más positivo que Ace. Este producto, por la dinámica del mercado, quedó ubicado fuera de las áreas de mayor interés, en la zona crítica donde es imprescindible trabajar la percepción de valor y/o precio para reposicionarse.
Análisis más profundo
A esta altura cabe preguntarse, ¿cuál es la mejor zona? “Ninguna. Es una elección estratégica (o una consecuencia de la dinámica de mercado), y solo podemos decir que una zona es mala para nuestra marca cuando no es deseada o no tenemos control sobre su posicionamiento”, explicó Seggiaro.
Pero por el contrario sí se puede definir cuál es la peor zona. “Aquí sí podemos decir que la zona de oportunidad y la zona crítica son las menos deseadas, ya que la primera implica una oportunidad de mejorar el retorno de la marca respecto al valor de la misma, porque muestra un público dispuesto a pagar más. La zona crítica, muestra un público que no percibe un valor adecuado al precio del producto, considerado en función del posicionamiento del resto de los productos”, apuntó la especialista.
Como aclaración del estudio, cabe señalar que surgieron otras marcas como Coloso, Rindex, Encimax y Granby, que no fueron incluidos por dos razones: muy baja mención o están discontinuadas.
En conclusión, las marcas que se observaron como más firmes en su posicionamiento son Skip, Ariel, Ala y Querubín. Las más débiles, Ace (que está en una zona fronteriza), Woolite (que posee un fuerte posicionamiento en valor pero desaprovechado) y Zorro (que se encuentra desposicionado respecto al resto). Drive está en una posición intermedia, en el área de diferenciación por precio pero cercana a la de bajo precio.
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Poderosa herramienta Para obtener la información necesaria para alimentar el modelo es necesario seguir tres pasos donde las fuentes de esta información pueden ser muy diversas. El primer paso es preguntarle al mercado cuáles son los factores relevantes para definir lo que representa la dimensión “valor” y cuáles para la dimensión “precio” o costo. Por ejemplo, en el caso del posicionamiento de supermercados (que ya se había trabajado en 2009), surgieron en “valor” factores tales como: calidad de la oferta –incluyendo variedad–, atención al cliente y envíos a domicilio.
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