PORTADA | Ranking del lujo
Pero los expertos siguen siendo por demás optimistas. Insisten en que el negocio de lo caro y valioso se cuadruplicará en los próximos cinco años. Por tanto ¿qué debiera hacerse para realizar ese potencial?, ¿qué ha trabado el desarrollo indio en esos años?
Estos interrogantes se abordaron semanas atrás durante un debate sobre el tema organizado por un foro económico del equipo Wharton India en Filadelfia. A criterio de varios partícipes, los exorbitantes gravámenes aduaneros sobre artículos suntuarios –ligados a la mentalidad atrabiliaria del Gobierno–, la falta de oferta adecuada y una cultura que desalienta las exhibiciones públicas de riqueza se cuentan entre los factores negativos que traban el crecimiento del sector.
Tikka Shatrujit Singh, representante principal en Asia oriental y meridional del grupo Louis Vuitton-Moët-Hennessy (LVMH), afirmaba que una infraestructura deficiente, altos costos inmobiliarios y normas muy estrictas en materia de inversión externa directa (IED) han creado una atmósfera poco atractiva para muchas marcas de alto precio. “Una cantidad notable de ellas está frenando colocaciones y proyectos”, sostiene este ejecutivo, que también es consultor especial de Louis Vuitton, emblema del conglomerado.
Los usuarios y consumidores indios también se encuentran alejados de la gama local. En su lugar, prefieren hacer sus compras en el exterior (por ejemplo, el golfo Pérsico). De nuevo, ese obstáculo surge de impuestos y gravámenes locales capaces de elevar hasta 50 ó 60% ad valorem los costos por artículo.
“El Gobierno federal debiera comprender por qué los clientes indios más ricos y exigentes marchan a los emiratos árabes –Dubai en particular–, Singapur, Hong Kong, París o Londres”, apunta el experto. En general, el comprador indio “se abastece en verdaderos festivales del lujo” en esos lugares. Ahí el público de alta capacidad adquisitiva se lanza sobre ropas exclusivas, joyas, tecnología, bebidas y cualquier otra cosa cara que pueda meter en la valija.
Gastan pero se fijan
A juicio de Viren Bhagat, diseñador de joyas residente en Bombay, “los clientes indios gastan mucho, pero se fijan en el precio y quieren conocer al detalle los componentes. Por ejemplo, piedras preciosas o semipreciosas, engarces y metales empleados”.
En cuanto a distribución, también existen problemas. Anup Prakash, director ejecutivo de Harley-Davidson India, observa que “muchas marcas de gran categoría se venden o entregan mediante concesionarias locales. Por lo común, los minoristas prefieren esa modalidad y no venir al subcontinente como subsidiarios de una matriz occidental”. No obstante, el resultado es otro: los usuarios no siempre obtienen la satisfacción o experiencia de marca típica de otros lugares (China inclusive). A menudo, los vendedores locales no son adiestrados para atender clientes habituales del lujo. “Francamente –subraya Prakash–, existe una lamentable tendencia a subestimar el trabajo en el comercio al detalle y en las concesionarias automotrices”.
Una mala atención en las bocas de expendio devalúa la marca y aleja al cliente indio (un error enorme, según el experto). “El público de altos recursos es en extremo global y suele ser difícil de trabajar con él. El mejor modo de guardarle respeto es aportarle en pleno las experiencias recogidas en el resto del mundo. Pero, salvo las matrices de grandes marcas, muchas compañías lo hacen a medias o no lo hacen.
¿Producto o servicio?
Bhagat coincide en que el servicio puede llegar a ser más importante que el producto. Apelando a un frecuente latiguillo el ejecutivo de LVMH señala que “el lujo es una experiencia integral. La gente adora notarla ya al entrar en un comercio bien puesto –donde el personal la trata como es debido–, comprar algo que la haga sentir especial e imaginar que vive fuera del tiempo. Todo ello va mucho más allá de sencillamente adquirir indumentaria, accesorios, coches deslumbrantes y joyería”.
Por supuesto, no todos los indios ricos claman por artículos caros o servicios de primera clase. A criterio de Prakash, los efectos a largo plazo del socialismo –viejo rasgo sociopolítico en el subcontinente– y lo que este analista llama “mentalidad austera” contiene a muchos.
Por ende, las marcas de prestigio deben hacer que los clientes mismos se permitan el lujo (vaya la paradoja) de comprar artículos caros y servicios conexos. “Hay situaciones difíciles de manejar. Por ejemplo –anota el especialista–, si un joven de familia acomodada se aparece en casa con una Harley de US$ 25.000, ¿cómo convence a sus padres de no ser un derrochón sin sentido común?”.
Pero Sanyib Gupta, director del servicio proveedor a la televisión pública Bharat Sanchar Nigam (BSN) y ex director ejecutivo de Coca-Cola (Asia meridional), cree que esas actitudes están cambiando rápidamente. Tras años privándose de casi toda muestra de “rumbosidad”, los indios ricos empiezan a usar o consumir marcas de lujo. Se acostumbran a gratificaciones y su mentalidad ha cambiado de lo frugal y austero a “vivamos la vida loca”.
Por esas razones, Gupta es en extremo optimista sobre el porvenir para las marcas de lujo, al menos en los estamentos más adinerados de la sociedad india. Según lo ve, se gestan segmentos caros en una amplia gama de categorías, desde bebidas hasta cocinas, ropa, decoración y cosméticos. “Creo que este mercado nos sorprenderá a todos. Por de pronto, ya casi no existe rubro sin un plan orientado a negocios de lujo. Esto es muy diferente al perfil prevaleciente hace cinco años, cuando las empresas se dedicaban a lo masivo”.
Infraestructura digital
Este nuevo factor también tendrá trascendentes consecuencias en todo el mercado, apuesta Gupta. A medida como se instalan, las redes de tercera y cuarta generación, unos 300 millones de usuarios pronto tendrán acceso a videos y otros medios repletos de datos más allá de la voz. Hasta ahora, la penetración y la velocidad han sido demasiado lentas para generar efectivas experiencias de marcas en línea. Eufórico, el ejecutivo de BSN (firma dedicada a insumos digitales) proclamaba que “ese panorama cambia mientras debatimos en este foro”.
Una estructura digital puede también aumentar la percepción de marcas entre el público, en particular las menos conocidas en el vasto país. En el caso de Harley-Davidson India, Prakash descubrió que no bastaba con arreglar un local y esperar que los clientes hagan cola para contemplar las fabulosas motocicletas. No. Una marca debe asimismo ser relevante para el usuario. “Los medios digitales –sostiene el hombre de H-D– brindan oportunidades de educar al público en lo tocante a marcas, su historia y su evolución. No existe mejor manera de hacerlo que vía Internet y telefonía móvil.
En tanto Singh también notó que las resistencias culturales al lujo van aflojando, también señaló que el gusto por las cosas buenas de la vida no es un fenómeno totalmente novedoso en el subcontinente. Al respecto, indicó que los ricos son los principales demandantes de artículos u objetos a medida, vale decir piezas con el escudo familiar, iniciales o frases en las docenas de lenguajes y dialectos autóctonos. “Como usuarios, los potentados son lo máximo en lujos redundantes”, sintetiza Singh.
Entender los gustos
A lo anterior, Bhagat añade que los clientes indios con medios viajan mucho, son ilustrados y, por ende, arduos de complacer. Para tener éxito en el mercado interno, las marcas han de captar y entender los gustos de la clase alta. Si lo consiguen, podrán ingresar a un contexto por demás lucrativo. Así sucede con la indumentaria de lujo, un segmento impulsado por los espectaculares casamientos hindúes, que representan más de US$ 1.000 millones anuales.
La estimación pertenece al mismo experto. Según presume, “varias marcas occidentales podrían aprovechar una sostenida demanda de vestimenta, accesorios y joyería. Pero solo si aprenden a entender la mentalidad india y darse cuenta, por ejemplo, de que el norte y el sur son dos culturas completamente distintas, sin hablar de sus lenguas. Para colocar un producto en todo el país, pues, se necesitan estrategias sensibles a esa marquetería étnica y social”.
Entre las muchas diferencias culturales, las marcas extranjeras deben comprender –observa Prakash– que comprar una motocicleta involucra una decisión familiar, no individual. Para un empresario indio, el problema consiste en equilibrar entre su conocimiento del medio nativo y, simultáneamente, ofrecer los mismos niveles de calidad y servicio que un cliente indio encuentra en Dubai, Singapur o Londres.
En rigor, con adecuada preparación el personal de ventas en India puede brindar a la marca un servicio muy superior al de sus colegas del exterior En eso coinciden los panelistas de Wharton India. Por ejemplo, surge una apreciable ventaja: los indios saben quiénes son sus clientes. Al respecto, Singh señala que un personaje indio de campanillas (“very important person”, el ubicuo VIP) podrá ser ignorado en Nueva York o París. Pero será reconocido en Delhi, Bangalore, Bombay o Madrás y hasta le ofrecerán champagne Moët & Chandon.
Hermès vende saris
Para una compañía occidental experta en lujo, ir a colocar saris en India suena a vender heladeras en la Antártida. Pero Hermès, marca francesa emblemática en la materia, ha comenzado a hacerlo hace tres meses. Se trata de una edición limitada de prendas afines al gusto femenino indio.
Basadas en echarpes o bufandas, muchas de ellas a su vez inspiradas en diseños locales, estos coloridos saris marcan la primera incursión en este tipo de creaciones por parte de una marca europea. Por supuesto, apunta a quienes eligen o compran artículos personales que representan un incipiente segmento de lujo.
Patrick Thomas, director ejecutivo de Hermès Internationale, define esos saris como “guiñada a la usuaria india”. Un gesto para nada casual, pues las prendas costarán el equivalente de US$ 6.000 a 8.200 por pieza. Al respecto, el experto –hablando con Financial Times– recuerda que “existen varias conexiones entre la marca e India. Por ende, “diseñar estos saris a medida de las clientas locales es una forma de homenajear al subcontinente subrayando que la empresa admira al país y tiene bastante que aprender de él”.
Quizá no deba sorprender que la iniciativa en lo tocante a ofrecer saris provenga de una firma occidental como Hermès. La misma que, en 2010, presentó una línea de artesanías y otros productos dirigida a ganar clientes chinos, resucitando la tradición oriental.
Volviendo a los saris y a modistas occidentales pugnando por vender accesorios femeninos, muchos especialistas creen que era hora de ofrecer ese tipo de prendas. Particularmente en el caso de compañías internacionales dedicadas a la moda y sus segmentos más caros. En este plano, “han de crearse artículos que la compradora india acepte y aprecie”, apunta Nilesh Hundekari, experta sectorial en la consultoría AT Kearney. Entonces ¿por qué no colocar saris en India?, ¿por qué no se hizo antes?”.
En realidad, el mercado de lujo local recién hace poco empezó a llamar la atención de firmas europeas y estadounidenses de modas y áreas afines. Como señalaba Singh, una élite cada día más rica va descartando generaciones de austeridad socialista y, con ella, vestimentas de hilo al estilo de Mahatma Ghandi o Dyawaharlal Nehrú.
Para este año, las ventas indias de joyería, bolsos, carteras, zapatos, relojes y accesorios se calculan en alrededor de US$ 2.200 millones. Apenas una fracción de China pero, no obstante, al crecimiento llega a 20% anual acumulativo, aunque numerosos indios sigan comprando en el exterior. Este factor influye para que una marca de lujo tras otra se establezca en el subcontinente.
Nombres como LVMH, Giorgio Armani, Ermenegildo Zegna, Prada, Dolce & Gabbana, Girard Perregaux, Gucci, Jimmy Choo o la misma Hermès han entrado en India. Pero, por ahora, sus negocios se ven solo en Delhi, Bombay y Madrás. Entretanto, ese mercado plantea una serie de desafíos y condicionamientos. Por ejemplo, pasado cierto techo de utilidades, las leyes federales imponen asociarse con firmas indias, pues no aceptan que los extranjeros controlen 100% de los paquetes.
