LIBRO BLANCO DE LA RSE | Capítulo I
El borrador data de 2006, cuando Stuart Rose, antecesor de Bolland, decidió que esta cadena minorista, especializada en calidad, debía ir más allá de lo convencional en materia de Responsabilidad Social Empresaria. En ese plano, M&S exhibía ya abundantes antecedentes.
Por cierto, los temas ecológicos alcanzaban primeros planos, pero el público se tornaba escéptico sobre las reivindicaciones de las grandes compañías en la materia. Para avanzar y mantenerse por delante de las exigencias del cliente, Stuart creía que la firma tenía que ser más verde. Según Michael Barry, gerente de negocios sustentables, el directivo opinaba que “ese iba a ser el verdadero campo de batalla del futuro. Igual afirma Bolland”.
A Barry le tocó transformar las ideas de su superior en una serie de principios firmes. Después de trabajar algunos meses con un pequeño equipo, cristalizó el Plan A (nunca habría un plan B). El aspecto adoptado fue una amplia gama de compromisos para evolucionar hacia un negocio más sostenible.
Hace más de cuatro años, esos 100 puntos pasaron a 180 e incluían, por ejemplo, convertirse en emisor neutro en lo tocante a dióxido de carbono hacia 2012. También se enumeraban promesas relativas a cambio climático, reducción de desechos, uso racional de recursos naturales, alianzas justas y mejoras en salud y bienestar de los clientes. En aquel momento, Stuart definía el programa como “deliberadamente ambicioso y muy difícil en ciertas áreas”.
De acuerdo con Barry, la latitud del Plan A es una de sus características fundamentales. “Entre los motivos de su notable recepción es no privilegiar unos temas por encima de otros. Nos centramos en todos”. Por supuesto, los productos constituyen el núcleo del esquema. No obstante, es asimismo crítico desarrollar una cadena de abastecimiento sustentable.
Más de 20 millones de personas visitan locales de M&S por semana, lo cual representa 2.700 millones de unidades de ropas y alimentos cada año. En este contexto, apunta el ejecutivo, “se trata de un cambio radical en programación y métodos de negocios, que involucra un futuro compromiso más sostenible de los empleados con los clientes”. Por cierto, M&S mantiene casi 75.000 dependientes en Gran Bretaña y el exterior.
Flujos de ingresos
El plan también abarca la búsqueda de nuevos y sustentables flujos de ingresos. Una de sus expresiones es la iniciativa M&S para energía y combustibles, que brinda a 400.000 usuarios acceso a naftas y electricidad. Justamente, el costado de negocios lo aparta de otras actividades ambientales de otras empresas líderes. La compañía tuvo utilidades por US$ 80 millones a marzo de 2010, debido al menor uso de energía, combustibles y agua. También bajaron los gastos en empaque y eliminación de desechos.
Los locales M&S y la flota de transporte hoy consume 20% menos energía y combustibles, en tanto los costos de empaque se han recortado 19% en la división alimentaria. En el resto (mercaderías en general, ropa, muebles) el ahorro alcanzaba 35%.
Bolland y Barry esperan que las ganancias del Plan A excedan los US$ 83 millones desde abril de 2010 a marzo último. Esto explica por qué el primero no vaciló un instante en adherir a las ideas de Stuart. “Ningún directivo habría desechado sus potenciales”, señalan ambos. El actual director ejecutivo, veterano marquetinero de marca, reconoce que este plan “hace vasta diferencia, pues el cliente se halla ante una plétora de grupos internos compitiendo entre sí por su atención y su dinero”.
Robert Jones, a cargo de nuevas tendencias en Wolff Olins (especialista en marcas), admite que el Plan A es “una clara ventaja para el minorista. De muchas maneras, ha sido increíblemente exitoso. Es más: M&S lo ha mantenido aun durante la recesión, lo cual es admirable y, en la comunidad verde, se lo considera genuino, no una lavada de cara al tono”.
Pero el plan no ha navegado siempre por aguas tan favorables. La compañía irritó algunos clientes, en 2008, al resolver cobrar cinco peniques por bolsos de compras tamaño grande. Entretanto, la firma manifestaba en forma pragmática su pasión verde, esencialmente en materia de su área de refrigeración, intensiva en consumo energético. Antes que destrozar heladeras consumidoras de gases tipo efecto invernadero, la empresa optó por una salida más prudente (y barata), que consiste en reducir a la mitad su impronta de carbono hacia 2015. ¿Cómo? Reduciendo pérdidas en los sistemas de refrigeración y empleando versiones menos dañinas de hidrofluorocarbono (HFC), cuyo uso se habrá extinguido hacia 2030.
“Este plan no es de corte dogmático”, apunta Barry. “En lo tocante a rediseñar sistemas refrigeradores y heladeras, hemos sido sensatos y pragmáticos. Promovemos cambios, pero de modo tal que los accionistas los comprendan y los tomen en serio”. Pese a algunos inconvenientes, a mediados de año M&S había logrado cumplir 70% de los objetivos.
Un año antes, se extendió de 100 a 180 el número de compromisos sostenibles y se agrega una iniciativa: hacia 2015, la mitad de quienes hayan comprado los 2.700 millones anuales de unidades de mercaderías gozarán, para 2020, de productos más éticos y sustentables. En ese punto, el minorista pretende que tres millones de clientes desarrollen sus planes A personales.
“Estamos subiendo el Plan A a todos los locales, las cadenas de abastecimiento, a cada factoría y cada granja. Se trata –indica Barry– de un cambio sistémico a lo largo de todo el negocio M&S. Esto es lo que hace tan diferente al plan: no es un mero nicho, sino una transformación general que tomará un decenio”.
A ese efecto, el grupo ha establecido un fondo incubador próximo a los US$ 83 millones para promover el desarrollo de ulteriores productos y servicios verdes. Se busca que las partes del negocio compitan por inversiones para explorar ideas en materia de transporte, logística, alimentación e indumentaria.
Credenciales ecológicas
Por otra parte, M&S se encuentra explorando cómo aprovechar sus excelentes credenciales ecológicas para hacer más negocios. En particular, apoyándose en el éxito de M&S Energía. Por ejemplo, hace poco se ha lanzado a plaza un nuevo sistema de aislación para hogares. Al respecto, Stuart señalaba que “el mercado de la vivienda verde significará miles de millones en los próximos años”. Jones cree que la compañía puede ir más allá y consolidarse en paralelo con la marca matriz, pues resta un trecho para que se produzca una asociación central marca-Plan A.
“Se avecina la gran oportunidad para la compañía. Vale decir, resulta esencial que el próximo paso del plan lo acerque a aquel fin”. Así coincide Bolland, cuyo objeto es “llevar adelante el plan A como gran identificador de la marca”. Es lo que se observa en la sociedad entre M&S y Oxfam International. Como parte de sus compromisos ligados a Responsabilidad Social Empresaria, su alianza recauda millones en aportes alentando a sus clientes a donar ropa, enseres y otros artículos, en lugar de tirarlos.
Según el convenio dedicado al intercambio de ropa por bonos, quienes donen artículos usados provenientes de M&S a cualquiera de los 790 locales Oxfam recibe un vale, que podrá utilizar en la siguiente compra de productos por US$ 57 o más. No solo de vestimenta, sino además de artículos hogareños, higiene, cosmética, etc. A su vez, las donaciones se revenden o reciclan en la entidad, que luego le permiten recaudar fondos benéficos para luchar contra la pobreza en el mundo.
Desde que este esquema se inició (2008), más de 6,5 millones de artículos de vestir han sido donados y a Oxfam se destinó el equivalente a US$ 5 millones. Pero M&S dona a la institución por su cuenta ropa dañada o con fallas directamente vía sus locales. En 2010, ese canal alcanzó a alrededor de US$ 1,2 millones.
Los réditos en términos de imagen son claros. Tanto que, hace poco, la alianza Oxfam/M&S se señalaba como la más admirada por C&E, una consultoría experta en Responsabilidad Social Empresaria. Poco antes, la compañía llevó el esquema más lejos. Su one-day wardrobe clearout (OEC), que permite a los clientes entregar ropa en desuso es un éxito.
