ESTRATEGIA | Marketing
Enganchar clientes hoy exige compromisos en toda una compañía. Esto presupone redefinir la organización de marketing, en un contexto que viene transformándose desde hace varios años. Así señala un estudio de Thomas French y Paul Magill para el McKinsey Global Institute (MGI).
Por cierto, durante la década 2001/10, la filosofía, la práctica y los actores del marketing han venido ajustándose a una era de profundas transacciones entre el cliente y la empresa. Los marketineros han asumido nuevas funciones (por ejemplo, el manejo de medios y redes sociales) y han alterado procesos para integrar mejor las campañas publicitarias en línea por televisión o en gráfica. También incorporaron equipos con experiencia en la Web, capaces de administrar la explosión de datos de clientes digitales.
No obstante, eso no alcanza, sostienen ambos investigadores. Este desplazamiento propuesto ofrece un reto obvio: si todos son partícipes del marketing ¿quién será responsable? ¿Qué implica la nueva realidad para la estructura y la orientación de la organización respectiva? Se trata de un problema paralelo al que surgió en los primeros días del movimiento de calidad total, antes de ser absorbido en la trama del marketing general.
En una anécdota memorable, Hal Sperlich –estrella de Chrysler cuando Lee Iacocca la dirigía– llegó en 1977 a la automotriz como nuevo vicepresidente a cargo de planeamiento de productos. Su primera pregunta fue “¿quién está a cargo de calidad?” “Todos” replicó un ejecutivo. Sperlich presionó: “pero ¿a quién responsabilizan cuando hay problemas de calidad?” “A nadie”. “Caramba, sí que estamos fritos”.
Para no estar fritas, las empresas de toda laya deben reconocer no solo que todos son partícipes del marketing sino, además, imponer esa responsabilidad estableciendo nuevos conjuntos de relaciones entre la función y el resto de la compañía.
En esencia, las organizaciones necesitan convertirse en vehículos de marketing y estos en motores para comprometer al cliente. Ello implica ser responsables de definir prioridades y estimular el debate en toda la empresa, en tanto esta busca rediseñar, construir, operar y renovar formas innovadoras de involucrar a cliente.
A medida que se desenvuelve esa transformación, la estructura de marketing se verá diferente. Habrá mayor distribución de tareas existente a otras, más concilios y alianzas informales que coordinen actividades a lo ancho de la compañía, asociaciones más complejas con vendedores externos, clientes y tal vez hasta competidores. También se perfila un mayor papel de las percepciones sobre los clientes fundadas en datos. Este trabajo de Magill y French para el MGI aporta algunos ejemplos en la vida real de ese tipo de cambios.
Por cierto, los puntos claves del marketing se redefinen cada día. En tanto no exista un mapa definitivo para que las compañías naveguen con éxito en esta era del compromiso, los autores esperan ayudar a los ejecutivos superiores –no solo en marketing– para empezar a trazar esa cartografía.
Evolución del compromiso
Hace más de dos años, un equipo integrado por David Court, Susab Mulder y David Elzinga difundieron los resultados de una investigación que había involucrado unos 20.000 clientes en cinco sectores y tres continentes. El trabajo demostró a qué punto el proceso de compra se ha tornado colaborativo y cuán difícil es influir a la gente apoyándose únicamente en la publicidad convencional (push advertising). En palabras de John Hayes, director de Marketing en American Express, “Hemos pasado del monólogo al diálogo. Los medios masivos seguirán desempeñando su papel, pero este ha cambiado”.
Desde 2008/9, esa evolución viene acelerándose. Más y más usuarios apelan a videograbadores digitales para eludir volando los avisos televisivos o absorben contenidos de video tomados de sitios web como YouTube o de dispositivos móviles. Mientras tanto, los nuevos compradores –críticos, exigentes, munidos de tecnología “state of the art” y sensibles a los precios– se lanza en creciente masa a redes sociales, blogs, foros en línea y otros canales en pos de asesoramiento objetivo sobre productos y servicios. Este segmento identifica y prefiere marcas que traban relaciones con esos grupos. Algunas personas inclusive ponen avisos propios en YouTube. En resumen, las carreteras o cruces de contacto que el público emplea para interactuar con empresas continúan multiplicándose.
Para muchas organizaciones, el problema es que los rasgos que hacen efectivo el marketing a presión (restricto, relativamente centralizado, operativamente controlado vía canales y puntos definidos de contacto) lo traban en el actual contexto de compromiso. Muchos de esos puntos, por ejemplo centros de llamadas a clientes o interacciones entre las fuerzas de ventas y los compradores, escapan a la organización convencional de marketing. Ésta tiene escaso o nulo margen para alcanzar otras funciones o unidades de negocios. Como se sabe, las compañías suelen dividir entre funciones las responsabilidades por puntos de contacto. Pero raramente surge una amplia estrategia tendiente a enganchar clientes vía esas mismas funciones. Si eso ocurre, a menudo no hay sistemas para ejecutarlas o medir su desempeño.
Marketing ubicuo
Para involucrar clientes, dónde o cuándo interactúen con una organización –local, teléfono, e-mail, blog, etc.–, el marketing debe penetrar la estructura entera. Compañías como Starbucks o Zappos, para las cuales el compromiso con su público ha sido desde el principio fuente clave de ventajas competitivas, ya exhiben algunos de esos rasgos. Pero no son el foco en las investigaciones de French y Magill. En cambio, lo son el tipo de acciones que cualquier otro actor puede encarar en el intento de forjar compromisos con clientes globales.
El eje de partida es un cambio de mentalidad respecto de la interacción con ellos en los puntos de contacto. Por lo común, las empresas piensan en ellos como “propiedad” de determinada función. Por ejemplo, el manejo de marca es propiedad del marketing, la relación con el cliente lo es de la fuerza de ventas y esta lo es de la experiencia en comercios.
En el actual escenario de marketing, las organizaciones marcharían mejor si dejasen de ver el compromiso con los clientes como una serie de interacciones discretas. En vez, deben reflexionar sobre lo que hacen; esto es, una serie de interacciones que, juntas, constituyen su experiencia. Esta perspectiva debiera estimular nuevos diálogos, en el seno de los equipos ejecutivos superiores, sobre quiénes debieran diseñar el sistema de puntos de contacto para generar compromisos efectivos con los clientes, quiénes los arman, quiénes los operan y quiénes renuevan cada punto en forma consistente con una visión total. No hay necesidad de preocuparse acerca de las funciones tradicionales o las unidades de negocios: cualquiera bien ubicado para encarar una actividad podrá hacerse cargo.
Diseño estratégico
Diseñar una ambiciosa estrategia y una experiencia de compromiso con clientes depende de comprender exactamente cómo interactúa la gente con una empresa a través de un “recorrido decisorio”. Esta interacción podría ser en sí misma con un producto, un servicio, el marketing, la venta, las relaciones públicas o cualquier otro componente del negocio.
Cuando el grupo hotelero Starwood trató de mejorar su grado de compromiso con los huéspedes, se sumergió en una pila de datos sobre ellos e identificó grupos demográficos alojados en más de 1.000 instalaciones. En 2006, la empresa reveló nuevas posiciones específicas para cada tramo en su cartera propietaria de marcas, yendo de Four Points, pasando por Sheraton, Luxury Collection y St.Regis.
Cada marca, entonces, busca deparar al huésped una experiencia distinta en aspectos que van desde la recepción del viajero por el personal hasta los elementos de toilette ofrecidos en las habitaciones. Como elemento crítico en cada tipo de marca, Starwood buscaba diseñar no solo la impresión sino, también, cómo crearla en la realidad. Por ende, debió definir la coordinación necesaria entre funciones, controlar operativamente los puntos de contacto y hasta qué contenidos quería el huésped en el sitio web (programas y otras formas de comunicación).
El modelo Starwood subraya el hecho de que, pese a la creciente difusión de puntos de contacto digitales estilo medios sociales, el compromiso efectivo con los clientes debe ir más allá de la comunicación pura e incluir la experiencia del producto o el servicio por sí misma.”En síntesis –observa Steve Ridgway, de Virgin Atlantic Airways–, todos volamos los mismos aviones. Si nuestros pasajeros salen contentos de la nave, como los huéspedes de Starwood, volverán y nos recomendarán a otros. Eso es una notable herramienta de marketing”.
Estructura
Una vez que la compañía proyecta cómo engancharse con los clientes, requerirá capacidades organizativas para desarrollar una estructura eficaz. Ello implica tomar gente, armar una red de medios sociales, reequipar operaciones para atender al cliente, modificar los sistemas de información, etc. Funciones muy alejadas del marketing a menudo cumplen papeles relevantes, por tanto uno o varios equipos del núcleo de una empresa quizá debe ofrecer sus aptitudes en otras partes. Por caso, una gran compañía de energía y combustibles adoptó esa receta y, cuando esas funciones se pusieron en línea, disolvió el grupo incubador.
Asignar responsabilidades para armar una red de puntos de contacto resulta cada vez más importante debido al grado de compromiso exigido a las compañías por la Web. Entre otras cosas, han de crearse “medios transmisores”. Algunas empresas tienen ya divisiones editoriales para alimentar una creciente demanda de contenidos por parte de sitios, medios sociales, publicaciones externas e internas, sitios multimedios y promociones diversas. Muchos productos de lujo, por ejemplo, poseen equipos editoriales para “presentar en sociedad” sus marcas. Así, transforman la relación con clientes generando blogs, revistas digitales y otros vehículos capaces de intensificar tanto la frecuencia como la penetración de los mensajes.
En 2010, el grupo Louis Vuitton-Moët-Hennessy –para citar un caso–, vía LV, lanzó una revista en línea Nowness, (algo así como Ahoridad). Este medio ofrece lo que la firma llama “referencia informativa” sobre sus marcas. El sitio es un multimedios diario con escasa publicidad pura. En combinación con Facebook, Twitter y YouTube, el objeto es profundizar los vínculos del cliente con esas marcas.
Las estrategias orientadas a contenidos requieren personal creativo capaz de alimentar a clientes crecientemente ávidos de recibirlos en tiempo, forma y variedad. El canal además brinda la oportunidad de diálogos productivos con las empresas sobre el papel del marketing, en contraste con otras funciones, a la hora de tender puntos críticos de contacto generadores de compromiso.
Renovar
Para compañías en actividades tan diversas como bienes de uso final o servicios financieros, la tecnología digital han agudizado las expectativas de la gente. Por ejemplo, hay quienes quieren un sitio web para visitar y un vínculo sin solución de continuidad, integrado a una serie de puntos de contacto. Satisfacer tales expectativas exige una extraordinaria coordinación operativa, para cubrir tantas exigencias.
Entre bambalinas, las nuevas realidades crean la necesidad de mecanismos para coordinar acciones y resolver conflictos dentro de funciones y entre funciones diferentes. Esto abarca procedimientos contables que permitan mayor flexibilidad y rapidez de acción en determinadas instancias.
Los autores señalan la experiencia de PepsiCo. La firma trató de abrir un solo punto de contacto para sus esfuerzos de marketing e instituyó la función de director digital. Es un ejecutivo sin responsabilidad de línea que promueve la aplicación de las mejores prácticas en todo el grupo y con alcances internacionales. Ello marca una renovación en materia estructural y coloca a las empresas en la necesidad de obrar como el gigante de las gaseosas.
