ESTRATEGIA | Portada. Talento
Por Mauro Maciel
Hernán Shinji
Desde su ingreso en una planta de jabones y detergentes líquidos, su paso por Guatemala a cargo de la gerencia de RR.HH. en Centroamérica y su titularidad en la Argentina, desde 2009. “Esto no significa que Hernán Shinji es exitoso sino que el modelo de P&G permite que las personas ingresen desde la base y crezcan”, señala.
–¿Cuál es la visión de P&G acerca de sus recursos humanos?
–Para P&G, se trata de una función extremadamente estratégica, que tiene que ver con el lugar que ocupa en la mesa del negocio. A tal punto que cuando integramos compañías, como Wella o Gillette, RR.HH. trabajó junto al área de finanzas en el modelo de integración de los negocios.
Eso sirve para tener una idea de la altura en la que se encuentra el área. Adicionalmente, el modelo de P&G es de crecimiento desde adentro. O sea que el guardián de ese sistema es RR.HH.
–¿Este rol estratégico que tiene RR.HH. es una metodología nueva en P&G?
–En nuestra compañía, la pata organizacional siempre estuvo a la altura de la agenda del negocio. Justamente hoy la compañía se jacta de ser pionera en muchas innovaciones organizacionales. Además, el hecho de tener un modelo de crecimiento desde adentro hace que todo lo que es el talento y los recursos sean claves en el día a día.
Es para tener en cuenta que actualmente todos los jefes, gerentes y presidentes regionales nacen del semillero procteriano. Hace 10 años, el directorio de la Argentina en su totalidad estaba conformado por expatriados, mientras que hoy el directorio es 100% nacional, tiene un promedio de edad de 38 a 40 años y más de la mitad pertenece al género femenino.
–¿De qué manera se concibe la presencia de la generación Y en la organización?
–Primero me voy a basar en nuestro modelo de crecimiento desde adentro, lo que implica que reclutamos gente en forma permanente. Por otra parte, hemos estudiado en profundidad cómo es y qué trae la generación Y, a diferencia de los baby boomers y la generación X.
Pienso que en definitiva se trata de una mezcla de generaciones, debido a que todos los años estamos buscando que la gente ingrese, crezca, se desarrolle, sea expatriada (si existe la posibilidad) y vuelva. Esto significa que hoy más de 50% podríamos decir que es generación Y, entendiendo que se presenta o exterioriza de diferentes maneras.
Entonces, buena parte de nuestra organización es generación Y, y se ha educado en una cultura donde los baby boomers y la generación X han aprendido de la generación Y, por lo que finalmente es una generación mixta.
–¿Existen políticas de horario flexible o trabajo desde el hogar en la compañía?
–Hay una plataforma importante con políticas, conformada por seis o siete modalidades. Desde la más básica, que es el horario flexible de ingreso, hasta la “semana comprimida de trabajo”, que adiciona una hora más por día y permite retirarse más temprano los viernes.
Además, está la “licencia de maternidad extendida” y una que se llama “licencia personal”, que puede ser usada por aquel empleado que reúne cinco años de antigüedad y otorga derecho a tres meses de licencia, sin goce de sueldo, para cumplir alguna meta personal extralaboral, como un curso en el exterior, un viaje o lo que sea.
Otra modalidad es la que llamamos work at home o trabajo desde el hogar, y puede ser utilizada uno o dos días por semana, a criterio del empleado y de acuerdo con su jefe. Incluso en el plano del directorio, al contar con más de la mitad de mujeres, puedo decir que su mayoría, sino todas, trabajan algún día desde su casa.
–Desde hace algún tiempo, el personal de convenio se ha visto favorecido respecto del personal fuera de convenio, gracias al poder de negociación de los sindicatos y dentro de un contexto de inflación creciente. ¿Cómo se vive esta situación en P&G?
–No es un tema sobre el que tengamos gran preocupación porque, al tener planes de carreras para gerentes (es decir, carreras verticales), las personas no entran para quedarse mucho tiempo en el mismo nivel. Es cierto que también existe personal administrativo que desarrolla carreras horizontales, donde nos aseguramos de pagar competitivamente salarios muy atractivos en el mercado. Entonces el solapamiento, si bien existe, no es tan fuerte como puede darse en otras compañías.
