ESTRATEGIA | Portada. Talento
Por Mauro Maciel
Martín Chávez
Su director de Recursos Humanos para la región Austral, Martín Chávez, apuesta a la renovación constante del entusiasmo como uno de los principales retos e impulsa que las mujeres puedan ser, a la vez, madres y líderes en las organizaciones.
–¿Qué posición ocupa el área de RR.HH. en Kimberly-Clark?
–Desde hace tiempo RR.HH. tiene un rol de socio del gerente general y participa de las decisiones de negocios. Hace más de 10 años dejó de ser administrador o generador de servicios para los empleados y pasó a ser parte de la estrategia del negocio, porque está comprobado que ello hace la diferencia en la performance de las compañías.
Es parte del directorio y a nivel de liderazgo hay una presidenta de RR.HH. que reporta al CEO de la compañía, que representa, de algún modo, la manera en que está estructurada el área. Creo que son cambios fundamentales en el rol que desempeña RR.HH. en Kimberly-Clark. Incluso, el vicepresidente de la región ha dicho que su agenda de todos los días pasa por el trabajo de la gente y su desarrollo junto con RR.HH.
–¿Cómo se desarrolla el intercambio entre el director de RR.HH. y los directores del resto de las áreas?
–Fluido y permanente. Contamos con un directorio en el que hay un ida y vuelta continuo entre los directores de las distintas áreas. El rol de los gerentes generales está hoy muy apalancado en los RR.HH. porque realmente a las compañías las mueve la gente. Tanto en áreas operativas como administrativas. Si la gente está comprometida, estimulada, entusiasmada y tiene visión y objetivos comunes, la compañía obtiene mejores resultados.
–¿Cuáles son los temas principales de la agenda o desafíos del sector?
–Uno es el foco en renovar el entusiasmo de la gente, que ya trabaja con mucho empeño y disfruta de los logros de la compañía, no solo económicos, sino también de los reconocimientos en RSE o en clima laboral.
Otro aspecto a tener en cuenta es el crecimiento del país y su repercusión en el negocio, en la estructura de la compañía y en el mercado en general. Esto provoca una guerra de talentos, que es un recurso escaso y difícil de captar.
Nuestra estrategia es ir a buscarlos antes en la cadena de producción, y para ello generamos vínculos fuertes con las universidades foco de la compañía, porque sabemos que si los buscamos antes ya podemos enamorarlos y que se queden con nosotros. Es decir, que tenemos que seguir construyendo nuestra marca de empleador.
Este año vamos a trabajar con un plan de “Desarrollo individual”, donde buscamos que la gente sea la dueña de su propio desarrollo. Continuaremos con el programa “Vivir bien”, que no es un programa de beneficios tangibles sino que refleja un estilo de compañía.
Otro desafío para este año, en un contexto inflacionario, será el movimiento de salarios. Tenemos tres plantas industriales y vínculos muy buenos con los sindicatos, con quienes, en base al diálogo y objetivos comunes, hemos obtenido buenos acuerdos. Muchas veces hacemos ajustes individuales pero sabemos que estamos en una época en la que debemos convivir con algunos desórdenes en la estructura de remuneraciones.
Por último, sabemos que en los años de elecciones existen ciertos miedos y tratamos de estar atentos al estado de ánimo de la gente para ayudar a matar temores que no tienen sentido.
–La compañía cuenta con 48% de empleados menores de 30 años, que corresponden en gran medida a la generación Y. ¿Cuál es la experiencia de la convivencia con esta nueva generación?
–Kimberly-Clark es una compañía muy joven, donde la edad promedio de sus líderes está más cerca de una generación Y o X que de un baby boomer. Para nosotros es un crecimiento porque muchos de nuestros consumidores pertenecen a esas generaciones. Si contamos con empleados que piensan como las mamás del futuro, vamos a entender mejor a los consumidores.
Por otra parte, la compañía se fue adaptando a los tiempos y hoy es una organización preparada para que puedan convivir generaciones nuevas y tal vez algunos X/Y y otros X que no llegan a ser baby boomers. Solo 6% de Kimberly-Clark es mayor de 50 años. Es decir, que también la compañía va generando acciones para conformar un ámbito de trabajo que sea interesante para las nuevas generaciones.
Pero también hay que desmitificar ciertas cosas y no hay que creer que todos los miembros de la generación Y son los jóvenes que vemos en Google, que van a trabajar con el perro, en short y ojotas.
–Una característica de las nuevas generaciones es que se resisten a trabajar toda su vida en una sola empresa.
–A veces tampoco a la empresa le sirve que sus empleados trabajen toda su vida en ella, porque la curva de motivación de la gente tiene un ciclo. Hay muchas posiciones en las que se necesitan personas súper motivadas y en cuanto se amesetan, lo mejor para ambas partes es que busquen incentivos en otro lado. La connotación en sentido negativo de la rotación tiene lugar cuando cuesta operar la compañía.
Existen muchos casos de jóvenes que buscan vivir la experiencia de trabajar en otros países, dentro de la compañía o fuera de ella. Yo creo que es muy sano permitirles la oportunidad de hacer el intento, siempre que sea posible.
–Hay una fuerte presencia de mujeres en Kimberly-Clark, incluso en mandos jerárquicos, algo que no sucede en el mercado en general.
–El mercado laboral es un poco hipócrita en ese sentido porque dice que quiere mujeres en posición de liderazgo. Por otro lado, es sabido que la mujer quiere ser mamá y que resulta difícil compatibilizar ambos roles. Entonces, las compañías se tienen que adaptar a las mamás. Nosotros somos una compañía que quiere que la mamá tenga su rol de mamá y para ello generamos un ámbito en el que pueda desarrollar su vida de mamá junto con su vida profesional.
Es así que tenemos varias políticas orientadas a ello. La más importante es la de “Adaptación de madres recientes”, que permite a las madres, una vez concluida su licencia por maternidad legal, trabajar una hora al día por cada mes que cumple su bebé y cobrar 100% del salario. También creamos la política de “Madre múltiple”; una situación posible hoy, a partir de la tecnología de fertilización. En esos casos decidimos establecer un año de licencia paga y otro año optativo de licencia, sin goce de sueldo. Adicionalmente, incluye una bonificación de ayuda nocturna en la casa por los primeros tres meses de sus hijos. También, en forma complementaria, buscamos que tenga un trabajo que le permita cierta flexibilidad para trabajar, en parte, desde su casa.
–KC se nutre de los programas de jóvenes profesionales al igual que de profesionales ya formados y con experiencia, que se captan del mercado. ¿Cuál es el criterio adoptado en cada caso?
–En tanto la compañía crece más rápido que el proceso de crecimiento de la gente, que fue lo que nos sucedió en Kimberly-Clark, debemos tomar gente del mercado. Nuestra formación de talentos tiene un ritmo y cuando la compañía crece más rápido hace necesario nutrirse de midle management o de jefes.
Por otra parte, consideramos que cuando uno construye el liderazgo de la compañía con toda la gente formada dentro de la organización puede resultar en cierta forma negativo porque no surgen ideas nuevas.
