DOSSIER | Las marcas del lujo
En ese contexto, la misión de los ejecutivos consiste en obtener resultados excepcionales en los tres primeros y olvidarse del cuarto. Durante decenios, la fórmula de LVMH, bajo marcas distintas, ha sido casi mágica.
Seducidos por bellos símbolos de riqueza, comercios perfectos y publicidad astuta, millones de clientes acuden al mostrador y pagan sin vacilar sumas astronómicas. En la compañía matriz, la receta ha tenido en forma sistemática utilidades por entre 40 y 45%, sin rival en todo el segmento de lujo.
Pero, en los nuevos tiempos, la gente ya no puede relegar los precios al último lugar. Por supuesto, los grandes magnates seguirán gastando sin inconveniente alguno. Pero, desde hace alrededor de 10 años, el rápido crecimiento del grupo se apoya en clientes de clase media o media alta que, a menudo, compran a crédito o cuando sus activos inmobiliarios se valorizan. Según Luca Solca, de la consultoría Bernstein Research, “60% del mercado de lujo depende hoy de compradores que buscan aparentar estatus. No ya de la élite verdaderamente adinerada”.
La recesión de 2008 en adelante, efectivamente, ha dado vuelta tendencias y “la gente posterga la compra de artículos costosos”, señala Bain & Co., otra consultora especializada en el tema. Ambas firmas detectaron en 2009 hasta 10% de baja en ventas –a € 153.000 millones–, ritmo que se repetía en el primer semestre de 2010.
Varios analistas especializados inclusive esperan un prolongado desplazamiento en las preferencias del público hacia la discreción y el valor intrínseco. Bernard Arnault, director ejecutivo de LVMH, estima que “el sector en general debe reconsiderar la política de marca. La mera palabra lujo sugiere lo trivial o lo ostentoso, dos rasgos ya del pasado. Marcas que ofrecían oropeles fáciles de vender o explotaban viejas marcas la pasarán mal en el nuevo entorno de negocios. Por el contrario –cree el directivo–, nuestra compañía nunca se ha dejado tentar por esas sirenas y ha preferido privilegiar calidad e imaginación”.
Para subrayar esos valores, LVMH vuelve a lo básico en sus operaciones cotidianas. “Antes de la crisis –puntualiza Arnault–, dedicábamos mucha energía a instalar deslumbrantes locales. En la actualidad, nos ocupamos un poco menos en expandir la cadena y bastante más en diseño y precio”. Hace algunos años, por ejemplo, en el pico del auge, una marca del grupo ponía brillantes en todos sus relojes. A tal punto, que resultaba difícil leer la hora, manía que aún cultivan varias marcas prestigiosas. Luego de la última recesión occidental, la empresa retoma lo que realmente importa: diseño, precio y políticas proactivas en materia de marketing.
Una crisis dura
Para algunas firmas consagradas al lujo, los efectos de la reciente crisis –todavía no agotada– han sido brutales. Quienes más sufrieron fueron oportunistas, como los fondos extrabursátiles expertos en compras apalancadas y otros inversores, que se habían lanzado sobre el sector en el momento culminante de la burbuja. “En pleno auge del mercado –observa Arnault–, los de afuera creyeron tocar el cielo. Les bastaba tomar prestado 80% de un activo al precio del momento y contratar un diseñador de renombre. Pero la fórmula fracasó en varios casos”.
Ahora, los prestamistas de Valentino –la casa italiana de alta costura– tratan de renegociar su deuda. Permira, un grupo de capital extrabursátil, había adquirido la empresa en 2007 valuándola en € 5.300 millones. Posteriormente, el fondo fue depreciando su parte de ese activo hasta € 900 millones. Prada Holdings, instrumento mediante el cual Miuccia P. y su marido controlan Gruppo Prada (todos italianos), reestructuró recientemente sus deudas y difirió pagos a los bancos acreedores. El grupo niega estar en pos de un accionista minoritario.
Meses antes, dos firmas particularmente vulnerables se declararon en bancarrota. Una era Christian Lacroix (ex LVMH, ropa prêt-à-porter), otra era la alemana Escada, también dedicada a indumentaria de alto precio.
En medio de la borrasca, por cierto, la líder LVMH se desempeña relativamente bien, aunque no tanto como sostiene su conducción. El conglomerado se beneficia gracias a un patrón establecido en el universo del lujo: cuando los clientes tienen menos plata, la gastan en rubros de la mejor calidad asequible.
Un estilo más cauto
Por lo mismo, la gente prefiere lo clásico y lo seguro. Por ejemplo, compra un impermeable Burberry’s en vez de tres vestidos o trajes de diseño exclusivo. O una sola cartera Kelly’s (Hermès, otra firma francesa) y no cuatro de diseñadores menos exclusivos. “Por esas razones –señala Yves Carcelle, de LVMH–, nuestra compañía siempre aumenta porción del mercado en épocas de crisis”.
Tan fiable y clásica como sus bolsos y demás artículos, empezando por el champagne Moët o el cognac Hennessy, la compañía en verdad capea la recesión post crisis sin muchos problemas. En 2009, las ventas totales casi igualaban las de 2008, si bien las utilidades fueron 12% inferiores.
En lo tocante al corriente año, la primera mitad depara cifras un poco mejores, incluso en materia de ganancias. Dos divisiones –vinos y licores, relojes y joyería- fueron las más afectadas en 2009: sus ventas cedieron cada una 17% en ambos años, en tanto las utilidades caían 41% (bebidas) y 73% (joyería y relojería)
¿Qué había sucedido? Pues que una veloz reducción de existencias en manos minoristas exacerbó los efectos de la menor demanda, precisamente a causa de la crisis recesiva. Pero parte de las caídas fue neutralizada vía los ingresos totales del grupo, cuyo promedio creció más de 10% en todos los mercados donde opera la firma. “Resulta increíble que, en tiempos como los recientes, la gente siguiese comprando tantos artículos de LVMH”, admite Mélanie Flouquet, analista de JPMorgan Chase (París) en materia de lujo.
El desempeño del grupo, su solidez como conglomerado global, su cartera con más de cincuenta marcas e ingresos anuales superiores a € 17.000 millones (2009), debieran permitirle sacar ventaja de sus competidores y sus debilidades durante la recesión y después. “En los próximos años –indica Arnault–, esperamos varios quebrantos en esta actividad, ergo buenas oportunidades de adquirir activos a precios accesibles”. Los accionistas, sin embargo, se muestran preocupados por saber qué podría la compañía comprar o vender en la década entrante.
Máquina disciplinada
Ahora bien ¿qué explica la resistencia de LVMH en circunstancias tan volátiles? Bajo el brillo de campañas publicitarias, desfiles y tendencias que cambian de un año al otro, el grupo representa una maquinaria disciplinada aplicada a la venta de artículos y bebidas de precio alto y medio alto.
Por ejemplo, sus productos nunca se ofrecen con descuento. En lugar de ello, destruye inventarios, pero observa de cerca la proporción de rubros o partidas que van al tacho (la llama “margen de destrucción”). En 2005, cuando Maurizio Borletti –dueño de grandes tiendas en Francia e Italia, se aprestaba a abrir una renovada La rinascente en Milán, gente de LVMH construyó un modelo en escala de la gran tienda. Su objeto: comprender los flujos de clientes y obtener las mejores ubicaciones para sus mostradores en los salones. “En estas cosas, son lo mejores profesionales del negocio”, reconoce Borletti.
A diferencia de casi todas las empresas dedicadas al lujo, esta líder no otorga nunca licencias a firmas externas, para evitar –dicen sus ejecutivos– que se degrade la marca. Sus fábricas y otras instalaciones emplean técnicas de otras industrias, en particular la automotriz (como Toyota), para reducir costos sin piedad. Así, transfiere equipos de trabajo enteros, de la noche a la mañana y de un producto a otro según dicta la demanda. Eso explica también métodos estrictos en control de calidad como, por ejemplo, los de Valeo, proveedora francesa de partes y repuestos. Por consiguiente, LVMH dispone de servicios internos ignorados por el mundo, pero valiosos en tiempos de crisis.
Ser propietaria de comercios confiere a la empresa control sobre abastecimientos, existencias, presentaciones y precios. Por tanto, no fue muy perjudicada, en las fiestas de 2008 y 2009, por el pánico que provocó rebajas de hasta 80% en rubros de lujo cubiertos por grandes tiendas de Estados Unidos o, con menor intensidad, de Europa occidental. Al menos, así opina Arnault, a cuyo juicio el resto de la industria vivió una catástrofe.
En otro plano, si bien algunas divisiones del conglomerado –como se señalaba antes– fueron golpeadas por el pánico entre minoristas externos, el conjunto logró manejar bien sus propios inventarios y no debió pujar por espacios con otras marcas. “Con una vasta red mundial –subraya Carcelle–, podemos transferir existencia de puntos saturados a locales con mejor demanda”.
Diversidad, un lujo
La aptitud de LVMH para compensar retrocesos en ciertas áreas destaca el valor del conglomerado diversificado como modelo de negocios en rubros de lujo. De hecho, es un lujo en sí mismo. Richemento, la segunda empresa en la categoría, tiene una cartera menos variada y, por ende, se halla más expuesta en el rubro relojes y joyería, donde la demanda continúa especialmente débil. Sólo entre enero y agosto últimos, sus ventas se desmoronaron 16%.
La estructura grupal también genera ahorros cuando se negocian espacios publicitarios, alquiler de locales o comisiones en tarjetas de crédito. Otras ventajas las deparan un especialista de belleza al por menor, Sephora, y una cadena de posiciones aeroportuarias, DFS, que vende perfumes y cosméticos.
Cuando la compañía desarrolla relojes, puede acudir a la experiencia y las bondades de Tag Heuer. Pero la propia amplitud del conglomerado suele convertirlo en objeto de críticas. Si bien cierto grado de diversificación representa ventajas indudables, algunos analistas independientes sospechan que medio centenar de marcas bajo el mismo paraguas parecen demasiado. Aun dentro de la propia empresa, muchos verían con agrado desactivar marcas más débiles por efectos de la crisis y concentrar los mejores recursos en negocios claves.
En rigor, los equipos superiores del grupo ya dedican sus mayores esfuerzos a las áreas más relevantes: Louis Vuitton, Moët-Henessy, Tag Heuer, Christian Dior, Sephora y DFS. Por cierto, el conglomerado mantiene un gran elenco de negocios menores que, lógicamente, reciben menos atención.
Marcas en riesgo
El grupo no suele divulgar cifras individuales, o sea marca por marca. Pero, en la reciente presentación de resultados correspondientes al primer semestre, el director financiero replicó a un analista que preguntaba sobre indumentaria y artículos de cuero. Pero fue vago: sólo admitió “algunas pérdidas en un puñado de negocios”. Arnault no estaba allí para responder sobre la especulación atinente a la suerte de Céline (prêt-à-porter), Kenzo –marca que declina– o Loewe, marca española en ropa de cuero. Los tres casos y otros que ganan poco parecen serios candidatos al cierre.
¿Por qué LVMH conserva muchas marcas chicas no rentables? Porque, confiesan en el grupo, “Arnault es un optimista y cree que cualquier activo en peligro puede darse vuelta en el futuro y dar ganancias”. A veces tiene razón, como ocurrió con Sephora. En vez de venderla, tiempo atrás, la transformó en motor de distribución para Estados Unidos. Empero, accionistas e inversores siguen poco felices con la tendencia del directivo a coleccionar marcas.
La crisis, de paso, puso en evidencia el hecho de que Louis Vuitton predomina en los resultados financieros del conglomerado. De no ser por LV, estiman varios analistas, las ventas totales de LVMH habrán cedido 3% en el primer semestre de 2009 y las utilidades se habrían contraído la friolera de 40%.
En épocas normales, LV le aporta casi la mitad de las ganancias al grupo, como tal vez ocurra en la segunda mitad de 2010. Hay un síntoma claro: en el primer semestre de este año, LV contribuyó con un estimado 70% a las utilidades totales. Esto explica que, a criterio de algunos expertos, LVMH depende en exceso de Louis Vuitton.
