ANÁLISIS | Perspectiva
Por Javier Rodríguez Petersen
El gasto total en salud en la Argentina viene creciendo a un ritmo que en los últimos años empata e incluso supera a la inflación. En 2009, llegó a $102.000 millones, 35% más que en 2008 y equivalente a 9,57% del Producto Bruto Interno (PBI), según señala un estudio de la consultora Key Market. Este año, con un alza prevista de 20%, superaría los $120.000 millones, más del doble que los $56.800 millones de 2007 y 300% más que los $30.120 millones de 2004.
La Argentina y Uruguay son los dos países con el mayor gasto en salud por habitante en la región. En 2007, en la Argentina alcanzaba –en promedio y por año– los US$ 656, apenas por arriba de Uruguay (US$ 653) pero lejos de Chile (US$ 336), Brasil (US$ 267), Paraguay (US$ 112), Perú (US$ 100) y Bolivia (US$ 67). Mayor gasto, sin embargo, no es necesariamente más eficiencia: el informe de Key Market señala que a pesar de que el gasto es uno de los más altos de América latina y “triplica el de países con niveles de desarrollo similar”, el país tiene “una tasa de mortalidad de niños menores de 5 años que duplica a la de esos países”.
De un modo u otro, se supone que todos los ciudadanos de la Argentina tienen acceso al sistema de salud. Unos 19,2 millones de personas tienen cobertura de obras sociales provinciales o nacionales; otros 4,1 millones, del PAMI, y otros 4,62 millones, de medicina privada; de todos ellos, aproximadamente 1,56 millones tienen doble cobertura, lo que hace que unos 13,84 millones (más de una tercera parte de la población del país) dependan del sistema público propiamente dicho.
De los más de $100 millones de gasto en salud de 2009, 29% fue erogado el año pasado por las obras sociales; 9%, por el PAMI; 28%, en forma directa por el Estado; 13%, por la medicina privada y 22%, por particulares o empresas pero por fuera del circuito de financiadores institucionales de la salud.
Los tres subsistemas
El sistema de salud argentino es extremadamente fragmentado y en él cohabitan institutos nacionales, provinciales y más de 300 obras sociales. En líneas generales, está integrado por tres subsistemas: el de la salud privada, el que conforman las obras sociales y el PAMI, y el del sector público.
Medicina privada: concentración geográfica
El subsistema de salud privada es el de cobertura más acotada, ya que el acceso está restringido a la población de poder adquisitivo medio a alto que no está cubierta por una obra social o que decide redestinar ese aporte a una cobertura privada.
En total, cubre a unas 4,6 millones de personas (casi 12% de la población total), que generan un gasto en salud de $12.807 millones. Tanto el gasto como la población cubierta se concentran sobre todo en Capital Federal y Buenos Aires, aunque también en Santa Fe, Rosario, Córdoba y Mendoza. El grupo incluye empresas de medicina prepaga, mutuales y seguros de salud, que cuentan con prestadores propios y tercerizados, como hospitales y clínicas.
Estrategias y desafíos
Con una tendencia a la concentración, la medicina privada intenta avanzar en nuevas áreas. Hoy pasó a tener un menor manejo de sus costos y una ecuación de ingresos y gastos más ajustada. Varias apuestas pasan por la diversificación del negocio.
En el país, las primeras instituciones privadas se vinculaban a colectividades, como el Hospital Francés (1832) o el Británico (1844), y a sociedades de socorros mutuos. A fines de la década de 1970, aparecieron las empresas de medicina prepaga propiamente dichas, que en varios casos actúan sin instalación propia, subcontratando servicios a sanatorios y clínicas.
Hoy, este subsistema del sistema de salud está integrado por prepagas, mutuales y seguros de salud; cubre a algo más de 4,6 millones de habitantes (12% de la población argentina) y, con $12.807 millones gastados en 2009, representa 13% del total del financiamiento de la salud en el país.
Con la crisis de 2001/2002, el subsistema sufrió una pérdida de afiliados que recién comenzó a revertirse desde 2004, cuando se recuperó la cantidad de adherentes y volvieron a crecer los planes con mayores y mejores prestaciones.
Con peso porteño
Los beneficiarios de este sistema se concentran en el Área Metropolitana de Buenos Aires (AMBA, reúne a 65% de los afiliados) y el resto de la provincia, aunque hay entidades importantes en Santa Fe, Córdoba y Mendoza, según el informe de la consultora Key Market. Esto se debe a múltiples motivos: la concentración de la fuerza laboral, el poder adquisitivo y la influencia de las obras sociales provinciales en el interior del país. Hace pocos años, la relación era todavía más despareja, pero hoy varias empresas buscan posicionarse en otras plazas por la saturación en el AMBA y el incremento del poder adquisitivo en otras regiones.
Junto al mercado de cápitas individuales, existe un mercado corporativo que contrata cobertura médica para sus empleados. Esto hace que una de las principales causas de bajas en las empresas de medicina prepaga sea los cambios laborales y que el crecimiento de las empresas del sector esté asociado al poder adquisitivo y la evolución del mercado del trabajo.
En 2007, 45% de las cápitas dependían de acuerdos corporativos y 55% eran individuales; para 2009, las cápitas corporativas ya llegaron a 48%, según Key Market.
Concentración y diversificación
Tanto el informe de Key Market como los propios jugadores del sector creen que el mercado tiende a la concentración y citan como ejemplo la adquisición, por parte de Omint, de CS Salud (ex Consolidar Salud), que pertenecía al grupo BBVA Banco Francés. Fue la última gran compra (en 2008) y le permitió a la prepaga incorporar las clínicas Bazterrica, del Sol y Santa Isabel.
Otros movimientos están vinculados con la mayor pisada en el AMBA de jugadores que trabajaban sobre todo en el interior, como Mapfre Salud y Sancor Salud. Sin embargo, hoy no hay grandes inversiones introduciéndose en el sector. “Eso demuestra que tan interesante no es”, desliza el directivo de una compañía. “Nos mantenemos los que estamos. Y lo que se ve cada vez más es la generación de otros negocios, porque éste genera palancas positivas como la cantidad de clientes y los negocios efectivos”, agrega.
Swiss Medical Group, por ejemplo, incluye no sólo un grupo de prepagas, clínicas y sanatorios sino, también, dos divisiones de seguros –al igual que Osde– y una de organización de espectáculos deportivos –Osde tiene una de turismo–. En la misma línea, Galeno, Medicus, Omint y los hospitales de comunidad tienen clínicas propias.
Negocios distintos
Entre las empresas de medicina prepaga hay dos estrategias diferentes: manejar o no sanatorios. En líneas generales, las más grandes los administran y las más chicas no, aunque hay excepciones como Osde, que pese a su tamaño, elige ser sólo un financiador.
Hoy también son pocas las inversiones en clínicas. Y de las tres grandes que hay en marcha, dos están vinculadas a obras sociales: los sanatorios que están construyendo Ospoce y ACE (vinculada a Medifé), más la ampliación de Los Arcos de Swiss Medical. (Otra grande es la que está haciendo el Sindicato de Camioneros en el ex Sanatorio Antártida, que estaría destinada exclusivamente a obras sociales).
Esas inversiones son bien vistas por el sector porque ampliarán la cantidad de camas –como pasó con Unión Personal y su inversión en el Anchorena–. Es que en los 90 sobraban camas y las financiadoras estaban en mejor posición para negociar el precio. Pero cuando con la crisis cayó la cartera de afiliados –cerca de 18%–, muchos sanatorios quebraron o pasaron de habitaciones compartidas a individuales –se cobra más por cama y menos por cuarto, pero se necesita menos personal–. Es por esto que hoy faltan camas –se nota en los inviernos– y los que están en mejor posición son los sanatorios, que terminan imponiendo valores de los que después se quejan las prepagas.
¿Por qué las empresas medianas no invierten entonces en clínicas? Porque pese a los altos precios es muy difícil recuperar la inversión. Pero también por la complejidad y los riesgos en el manejo laboral. Además, todavía mantienen una oferta de sanatorios relativamente amplia en Capital Federal, aunque en algunas localidades bonaerenses prácticamente son cautivos de uno o dos sanatorios. Y siempre está latente el riesgo de que una nueva caída en el número de afiliados vuelva a revertir la situación.
Diferente es el tema de los centros de atención ambulatoria. Actualmente, casi todos tienen conglomerados de atención sin internación en los que la gente percibe que resuelve todo en un solo lugar, con menos caudal que en los sanatorios, y que les permite a las empresas manejar una prestación médica un poco más cara que la de los prestadores individuales pero mucho más barata que la de sanatorios externos.
Los casos caros
En los últimos años, las empresas de medicina privada vienen quejándose de la ecuación del negocio. Es un sector que tiene escaso margen para reducir gastos. Cuando éstos suben, necesita subir ingresos, por mayor población –relativamente acotada, aunque eso fue parte de las solución en los últimos años– o por precio de los planes, con un riesgo alto de abandono por parte de los afiliados (caso inverso al de las obras sociales, que no pueden subir “cuotas”, pero como sus afiliados tienen menores exigencias, tienen mayor margen para ajustar costos).
El Plan Médico Obligatorio (PMO), que comenzó a aplicarse en 1996 y se amplió en 2002, obliga a las empresas a brindar prestaciones de atención primaria y secundaria, internación, tratamientos ambulatorios, odontológicos, psiquiátricos y de drogadicción, cubrir el Plan Materno Infantil, prótesis, medicamentos y tratamientos muy costosos como los de HIV o los oncológicos.
La queja en el sector es por el encarecimiento progresivo de los “casos caros”: hay afiliados que “gastan” más de 150% de lo que pagan de cuota. Son 11-12% pero consumen, en una empresa mediana tomada como ejemplo, 56% de los recursos. Antes del PMO, la población era casi igual pero representaba 42% del gasto.
Las empresas cuestionan que sin protocolos que indiquen qué medicamentos o tratamientos están cubiertos y en qué casos, sin una subvención de esos casos más caros por parte del Estado (como ocurre en Uruguay con los medicamentos de VIH) y sin coseguros (como en Uruguay y Chile), el mayor costo termina prorrateándose entre todos los afiliados con cuotas cada vez más altas.
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Obras sociales y PAMI: las más numerosas Más de la mitad de la población del país tiene cobertura de salud a través del subsistema que integran las obras sociales (nacionales y provinciales) y el PAMI, ya sea porque los titulares son trabajadores registrados (del sector público y privado) o pasivos. En total, son algo más de 23 millones de personas, aunque aproximadamente un millón y medio tiene doble cobertura. |
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El sector público: atención a 14 millones de personas El gasto del Gobierno en salud, excluyendo obras sociales y PAMI, creció hasta 1994, se estancó hasta 1997, volvió a crecer hasta 2000, volvió a estancarse hasta 2003 y creció otra vez desde entonces. El año pasado rondó los $29.000 millones, con lo que representó algo más de 28% del gasto total en salud y aproximadamente 5,85% del gasto público total. Con esa masa de dinero se da atención a casi 14 millones de personas (principalmente de los sectores de bajos recursos) que no cuentan con cobertura privada, de obras sociales ni del PAMI. |
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Algunas tendencias en el sector • El gasto en salarios médicos y prestaciones es cada vez más “pesado”: obliga a achicar el gasto no médico y lleva a que los salarios no médicos no sean particularmente altos. De allí que se observe una rotación relativamente elevada del personal. |
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Más información Este artículo ha sido elaborado con base en una investigación realizada por Key Market, quien colabora con Mercado compartiendo los highlights de sus estudios sectoriales sobre diversos negocios de la economía argentina. Key Market es una empresa de investigación de mercado dirigida por Adriana de Bossi y Mariano Gier. Para mayor información sobre este u otros informes, contactarse al teléfono 5238-9834. |
Osde
Liderazgo confirmado
Creada en 1972, como obra social de personal jerárquico, la firma viene creciendo año a año a paso constante. A principios de los 90 se crearon los planes “Binario”, que estandarizaron sus servicios en todo el país. Con un millón y medio de asociados, es el líder indiscutido del sector.
Por Carina Martínez
Eduardo Forte
Fue a partir de la creación de los planes “Binario”, que permitieron estandarizar los servicios prestados a escala nacional, que el crecimiento comenzó a darse en forma exponencial. “Desde hace más de una década somos los líderes de la actividad”, asegura Eduardo Forte, gerente de Prensa y Publicidad e Imagen Corporativa.
Estrategia exitosa
“Desde hace casi 40 años, somos financiadotes puros”, cuenta el ejecutivo. “Nuestra estrategia ha consistido en concentrar demanda, negociar por escala y administrar con prolijidad y eficiencia los recursos que los socios nos confían. A juzgar por los números –somos líderes, con una población de más de un millón y medio de socios–, fue una decisión acertada”.
Como diferencial, Forte destaca la relación directa entre el médico y el paciente, propiciada estratégicamente por sus planes “Binario” y el acceso libre y ágil a la prestación, sustentados en una política de permanente seguimiento y simplificación de los procesos.
La nómina de Osde se reparte 50% de afiliados individuales y 50% de empresa. No cuenta con sanatorios propios y “esto obedece a nuestra política histórica de pensar a los prestadores como aliados estratégicos, no como competidores. De este modo, alentamos la libre elección del paciente en materia de acceso al servicio, que es nuestro diferencial, y no envilecemos la relación con los prestadores existentes”.
En cuanto a la distribución geográfica de los afiliados, la mitad de ellos se encuentra en el área metropolitana y la otra mitad repartida en el resto del país. “Nuestros afiliados pertenecen a las distintas capas de la parte media y superior de la pirámide”, narra el ejecutivo.
Respecto del vínculo entre obras sociales y prepagas, Forte sostiene que ambas pueden ser complementarias o competidoras. “Nosotros, por ejemplo, somos una obra social que compite con las prepagas. A la vez, existen prepagas que, mediante convenios de prestación de servicios, atienden a los afiliados de obras sociales sindicales. Por lo tanto, se pueden dar ambas circunstancias; ser complementarias o competidoras”.
Inversiones y rentabilidad
En cuanto a las inversiones en el sector, Forte advierte que lo relevante a tener en cuenta no es tanto el nivel de éstas sino cómo se planifican y a qué objetivo responden. En este sentido, sostiene que “el Estado debería tener un rol clave, articulando recursos, estableciendo en conjunto con los efectores privados un plan a mediano y largo plazo. No se trata sólo de aumentar los recursos sino de optimizarlos”.
En cuento a los márgenes de rentabilidad, el ejecutivo no duda en que son mínimos. Si bien asegura que es difícil precisar los costos, ya que aumentan constantemente, explica que la mayor incidencia de éstos sobre la facturación “está dada por la investigación y desarrollo: aparatología, patentes, nuevos tratamientos, lo que a escala mundial se denomina ‘inflación médica’ y alcanza los dos dígitos”. Otro costo, que destaca como de alta impacto, es el salarial.
Mirada hacia el futuro
La evolución del sector de medicina privada se vincula al curso de la actividad económica. “En la medida en que el nivel de actividad económica se sostenga y crezca, lo mismo ocurrirá con nuestra actividad. Nuestra demanda es bastante inelástica a la baja –en tiempos de crisis lo último que se resigna es la cobertura médica– pero crece cuando crecen en el país la inversión productiva y el empleo formal. Apostamos a que ello siga ocurriendo en los próximos años, por el bien del país y del sector. En cuanto a Osde, seguiremos consolidándonos como líderes del sector, apostando paralelamente al crecimiento de las demás empresas del grupo”, concluye Forte.
Medicus
La importancia del grupo humano
Cercana a cumplir su aniversario número 40, la empresa cuenta actualmente con 250.000 asociados. A lo largo de los años, ha crecido en forma ininterrumpida y es propietaria de reconocidos sanatorios y centros de salud. La capacitación como eje del negocio.
Por Carina Martínez
Desde su fundación, Medicus ha centrado su estrategia de negocios “en la inversión en infraestructura propia y en la capacitación de sus empleados”, afirma Fernando Balestrini, miembro del Comité Operativo de Medicus. “Al integrarse verticalmente a la prestación de servicios, Medicus puede acercarse más al objetivo de brindar la más alta calidad médica posible”, asegura el directivo.
En este sentido, su diferencial en el mercado es su alto nivel de infraestructura propia de servicios médicos, con centros ambulatorios de atención y sanatorios. “Estos centros brindan la seguridad y el respaldo necesario para la atención médica de calidad, siendo el complemento ideal de una amplia, experimentada y prestigiosa cartilla de profesionales médicos. Al mismo tiempo, el liderazgo médico de nuestra institución nos asegura estar siempre focalizados en brindar un servicio de la más alta calidad médica”.
La empresa, en forma directa, es propietaria de sus Centros Medicus (Centro, Belgrano, Retiro, Lomas de Zamora y próximamente Morón) y cuenta con una participación mayoritaria en el Sanatorio Las Lomas. Además, los accionistas de Medicus tienen una importante participación en instituciones como el Sanatorio Otamendi y el Instituto Argentino de Diagnóstico y Tratamiento.
Regulaciones e inversión
Respecto de la regulación existente en la Argentina en cuanto a la medicina privada, el ejecutivo expresa que existe “un marco legal muy astringente en cuanto a las prestaciones que una empresa de servicios médicos debe brindar, independientemente de la existencia o no de una ley específica al respecto”.
“El Programa Médico Obligatorio es uno de los elementos de control y regulación de los servicios que las empresas de medicina prepaga deben brindar –sostiene–. Estandarizar y protocolizar tratamientos podría ser un avance, en tanto y en cuanto estos procesos se asienten en los aspectos de la medicina basada en evidencia científica”.
Los costos médicos representan la más alta proporción de la facturación. Éstos crecen constantemente, dada “la continua incorporación de adelantos científicos en relación a medicamentos, técnicas y métodos diagnósticos y terapéuticos que a su vez redundan en una mayor expectativa de vida de nuestros asociados. Preferimos entonces hablar de inversiones y no de costos –afirma el directivo-. En ese sentido, la inversión más importante es nuestro grupo humano. Éste debe estar altamente capacitado para cumplir sus funciones, tanto médicas como administrativas porque, más allá del importantísimo nivel de equipamiento que nuestros centros y sanatorios poseen, este grupo humano es la clave de todo el proceso de la atención médica”, enfatiza.
Presente y futuro
“En Medicus intentamos llevar un modelo de atención médica de calidad a cada vez más segmentos de la sociedad. Confiamos en que continuaremos mejorando nuestros procesos de tal forma de ampliar la oferta de planes y servicios a cada vez más habitantes de nuestro país. Recientemente hemos sumado nuevos planes de cobertura (Centros Medicus, Integra y One) a la oferta de Medicus. Estos nuevos planes incluyen en su propuesta servicios pensados para nuevos segmentos etarios y socioeconómicos y adaptados a las nuevas necesidades que van surgiendo en el mercado”, asegura Belestrini.
Y concluye: “Nuestra aspiración es continuar y perfeccionar la actual estructura de servicios de Medicus. En este sentido, continuaremos ampliando y agregando centros propios que aumenten el alcance geográfico de nuestro modelo. Consideramos que Medicus seguirá creciendo a un ritmo sostenido en la continuidad de la confianza de nuestros actuales y futuros asociados”.
Omint
Inversión en la prevención de la salud
Sus 43 años de vida vinculados a la salud representan su certificado de vigencia en el sector. En medio de la remodelación de la clínica Bazterrica y próximo a la ampliación de Santa Isabel, la firma apela a la prevención y cuenta con ocho programas dirigidos a los diferentes segmentos de la población.
Por Mauro Maciel
J. C. Villa Larroudet
Con fecha de nacimiento en octubre de 1967, Omint comenzó a brindar sus servicios en la Argentina por iniciativa de la familia Villa Larroudet, que desde entonces conserva la totalidad accionaria del grupo de salud. Conformado por Omint Argentina, Omint Brasil, las clínicas del Sol, Bazterrica y Santa Isabel, tres clínicas odontológicas propias y 38 sucursales, la firma goza de un prestigio que le permite dar cobertura a sus 500.000 asociados.
“El principal objetivo de Omint es garantizar la calidad de los servicios médicos, la eficacia y la ética profesional, anticipándose a las tendencias en el cuidado de la salud”, destaca el vicepresidente ejecutivo, Juan Carlos Villa Larroudet (hijo).
–¿Qué papel juegan en la estrategia las obras sociales?
–Como regla general, apuntamos a públicos distintos. Las obras sociales son fundamentales para la seguridad social. Reciben aportes patronales y del salario a cambio de prestaciones médicas y tienen un principio de solidaridad entre todos los trabajadores afiliados. Las empresas de medicina prepaga son compañías privadas que tienen un acuerdo de cobertura médica, sobre el cual el cliente decide su continuidad, en función de la satisfacción en la calidad de los servicios recibidos.
–¿En qué situación se encuentran hoy los sanatorios propios de Omint?
–La clínica Bazterrica atraviesa en la actualidad un importante proyecto de remodelación edilicia y tecnológica, que al finalizar en el primer trimestre de 2011, la llevará a los primeros niveles de calidad médica e innovación tecnológica.
Santa Isabel se encuentra en su 50 aniversario y hace muy poco tiempo ha recibido una nueva acreditación de ITAES (Instituto Técnico de Acreditación de Establecimientos de Salud).
–¿Cuál es su opinión acerca de la regulación existente en materia de medicina privada?
–El sistema de salud en la Argentina es bueno aunque mejorable. En este momento, la medicina prepaga está alcanzada por diferentes regulaciones que hacen a las prestaciones de sus servicios: el Plan Médico Obligatorio, reglamentaciones específicas propias de los establecimientos de salud y la Ley de Defensa al Consumidor, en cuanto al servicio al cliente. Creo que, desde el sector, deberíamos hacer un esfuerzo conjunto para poner mayor énfasis en la prevención. Por ejemplo, todos sabemos que la nutrición entre el nacimiento y los cinco años de vida es clave para el desarrollo de cualquier persona. Lo mismo, acerca de las condiciones sanitarias.
Hay temas que exceden al sector de la salud, pero creo que nuestro aporte puede ir por el lado de los programas de prevención y eso redundaría en una mejora del sistema.
–¿Es suficiente el nivel de inversiones?
–En el sector salud, la tecnología y el conocimiento avanzan en forma permanente. Por lo tanto, es necesario mantener una política activa de inversiones en tecnología, capacitación y sistemas, para poder mantener los principios de alta calidad médica, que conforman los aspectos clave de la misión de la compañía.
En Omint siempre redoblamos nuestro compromiso con los asociados. En 2008, adquirimos las clínicas Bazterrica y Santa Isabel y la ex prepaga Consolidar Salud. Continuamos un importante proyecto de inversión edilicia y tecnológica en nuestras clínicas. Asimismo, hemos inaugurado 13 sucursales en los últimos dos años y sumamos herramientas tecnológicas para la atención de nuestros asociados, especialmente en el área de telefonía.
–¿Qué proporción de la facturación es atribuible a los costos? Y dentro de los costos, ¿qué factores absorben la mayor parte?
–La principal participación del costo es el costo médico, que se encuentra cercano a 80%. Nuestros sector tiene la particularidad de que, año tras año, se descubren nuevas tecnologías y nuevos medicamentos, que contribuyen a prolongar la esperanza de vida de las personas.
Desde el grupo, trabajamos fundamentalmente en la prevención de nuestros asociados para poder adelantarnos a los problemas de salud. Contamos con más de ocho programas de prevención, que se encuentran funcionando para distintos segmentos de la población, y trabajamos activamente desde la comunicación directa con el socio para fomentar hábitos saludables para el cuidado de la salud, como las consultas y los chequeos anuales o los controles ginecológicos a las mujeres, entre otros.
Galeno
Amplia oferta en calidad médica
Con base en una infraestructura de establecimientos y servicios dirigidos para un segmento ABC1, la empresa continúa con el desarrollo de su plan de inversiones en sanatorios y centros médicos. Prestación de servicios médicos, tecnología de punta y calidad profesional, como activos.
Por Mauro Maciel
Julio Fraomeni
La firma de salud, que se inició a principio de los años 1980, nació como una compañía integrada en sanatorios y medicina prepaga y cuenta hoy con más de 600.000 socios, que podrían ubicarse en el target medio-alto del mercado. “Poseemos una base de prestaciones propias muy grande, con criterio ABC1, que nos permite alcanzar una buena aceptación. Buscamos profundizar el modelo a partir de la actualización permanente, con medicina de punta y con dos pilares que nos representan: la infraestructura médica y los recursos humanos, que vendrían a ser la calidad médica, el equipo de enfermería y nuestro personal administrativo”, asegura el doctor Julio Fraomeni, presidente de Galeno.
Uno de los diferenciales de Galeno es su infraestructura propia. La próxima reinauguración del sanatorio de la Trinidad Quilmes se suma a la apertura del sanatorio de la Trinidad San Isidro en abril de 2009. De esta manera, son cinco los sanatorios propios (los antedichos más Trinidad Palermo, Trinidad Mitre y Dupuytren) y seis los centros médicos. Además, cuenta con una red de más de 50 sucursales en todo el país y más de 5.000 farmacias adheridas.
“Por su estructura, su lay out sanitario y su ubicación, Trinidad San Isidro es hoy el sanatorio emblemático de la Argentina”.
Dentro de la estrategia de negocios, la infraestructura de las instalaciones en sus sanatorios cubre geográficamente el AMBA. “Los sanatorios le permiten a Galeno ofrecer una base muy fuerte de credibilidad a los asociados. En ese sentido, asociarse a una empresa prepaga no significa sólo comprar una credencial; además, brindamos una base tangible, física y concreta de prestación, que de alguna manera tiene que ver con la identidad”.
La firma ha destinado US$ 35 millones en la obra del sanatorio de la Trinidad San Isidro y algo más de US$ 5 millones en Trinidad Quilmes, donde la ampliación supuso la instalación de 55 suites de primera línea destinadas a la maternidad. “En lo que va de esta década, Galeno nunca ha dejado de invertir. También en Quilmes estamos por inaugurar un centro médico Trinidad para 40 ó 50.000 consultas por mes, con pequeños shoppings de salud, en los sectores Ambulatorio, Consultas, Radiografías, Laboratorio. Eso es inversión en tecnología, en recursos humanos, generación de trabajo”.
–¿Cuál es su opinión acerca del nivel de inversiones en el sector?
–Se viene invirtiendo mucho y estimo que si hubiera un escenario de mayor certidumbre se podría invertir aún más. Pero creo que se ha avanzado muchísimo, se han instalado muchas camas ABC1 y no sólo por el sector de medicina prepaga sino también de las obras sociales. Hay diversas obras sociales que han construido su propio sanatorio, con buen criterio y buena infraestructura. En ese sentido, me parece que estamos todos yendo hacia la misma dirección.
–¿Es suficiente la regulación legal actual en medicina privada?
–Se habla mucho del tema y siempre está dando vueltas algún proyecto A o B. La verdad es que sería bueno que se genere una buena regulación, con reglas claras, tanto para el socio como para nosotros, ya que nos permitiría ser previsibles. Creo que el sector está expectante como para tener un marco regulatorio que marque el camino y no existan las incertidumbres cotidianas que llevan a modificar el Plan Médico Obligatorio y, en consecuencia, la aparición de nuevos costos que se terminan trasladando a precios.
–¿Qué tipo de inconvenientes se presentan por la falta de protocolos en el PMO?
–El PMO se va haciendo a medida; nació como un plan médico obligatorio o básico, escueto, y con el tiempo se le han ido agregando cosas. Hoy es un programa médico y no básico. Eso genera costos adicionales que se deben trasladar a la cuota porque afectan a la estructura de costos. Muchas veces se explica por la aparición de nuevas tecnologías, que son requeridas de inmediato por nuestro público y es parte de las leyes del mercado.
–Hablando de mercado, ¿cuál es el margen de rentabilidad del negocio?
–Este es un mercado en el que las compañías facturan mucho dinero y trabajan con un margen de rentabilidad muy bajo. Es decir que como negocio es pésimo, porque se trabaja con rentabilidades en el peor de los casos de 3 ó 4%. Comparado con cualquier otro sector, es pobre en rentabilidad y, además, esa rentabilidad, la mayoría de las veces, se reinvierte casi en su totalidad.
Swiss Medical
Prestaciones con infraestructura propia
Su ingreso en el mercado de la salud privada, a comienzos de la década de 1990, no le impidió, años más tarde, dispersar sus negocios a la industria de los seguros. Sin embargo, su nombre aún está identificado de manera muy fuerte con los servicios de medicina privada. Estrategias de crecimiento e inversiones en el sistema de salud.
Por Mauro Maciel
Claudio Belocopitt
El 1° de marzo de 1991 fue inaugurada en Barrio Norte de la Ciudad de Buenos Aires, la Clínica y Maternidad Suizo Argentina, luego de dos años de construcción. El edificio fue la piedra que dio origen a los emprendimientos que llevaron a Swiss Medical Group a convertirse en una de las compañías más destacadas de la medicina privada en la Argentina.
Desde entonces, una serie desarrollos y adquisiciones hicieron que la oferta se ampliara: la creación de Swiss Medical Medicina Privada, en 1994; la compra de la prepaga uruguaya Blue Cross Blue Shield, en 2000; la reinauguración del Sanatorio Agote, también en 2000; la incorporación de ECCO, empresa de servicios ambulatorios en Córdoba, Rosario, Tucumán, Salta y Neuquén, en 2005; la apertura del Sanatorio de los Arcos, de Palermo, en 2006; y la obtención de la totalidad de las clínicas Olivos, de Buenos Aires, y San Lucas, de Neuquén, en 2007.
Adicional al negocio de la salud, SMG adquirió, en 2002, la compañía de seguros St. Paul, que se incorporó al grupo con el nombre de SMG Seguros. En 2003, tuvo lugar la apertura de SMG Life, la división de seguros de vida. Más tarde, en el inicio de 2004, fue inaugurado el gimnasio SMG Sport, ubicado en el shopping Paseo Alcorta, y, por último, en 2009 ingresó en el segmento de riesgos de trabajo con SMG ART.
“Apostamos a brindar un servicio médico de alta categoría, aumentando cantidad y calidad de servicios, sumando tecnología y velando por mantener una marca sólida”, señala su presidente de SMG, Claudio Belocopitt.
–¿De qué manera se articula la relación con las obras sociales, dentro de la estrategia?
–Las obras sociales tienen un rol muy importante dentro del sistema, debido a que atienden en forma directa, y con servicios propios, un porcentaje muy importante de la población. Por otro lado, aquellas destinadas a segmentos medios y medios altos tienen la posibilidad de contratar a empresas de medicina prepaga, que les permiten brindar un estándar de servicio diferente. Las obras sociales no son ni dependientes ni competidoras del sistema de medicina privada, sino que son complementarias y se necesitan una a la otra.
–¿Qué clase de apuesta significa, para una empresa de medicina privada, contar con sanatorios propios?
–Las unidades sanatoriales son complejas, de altos costos y difícil administración, y contar con las mismas exige grandes esfuerzos financieros y humanos. Pero, por la esencia del sistema en el que estamos, se necesitan y debemos aumentar nuestra inversión en este tipo de estructuras para mejorar los sistemas de atención de los afiliados.
A la fecha, contamos con cinco centros de internación propios, siete clínicas odontológicas y cinco centros de atención ambulatoria.
–¿En qué grado cree que se encuentra el nivel de inversiones?
–El avance en tratamientos y en tecnología hace que sean obligatorias inversiones intensivas y permanentes. Hoy, el promedio de vida de una persona aumentó y eso cuesta mucho dinero. Nunca es suficiente el nivel de inversiones en materia de salud.
–¿Qué sucede con los protocolos del Plan Médico Obligatorio y en qué medida afectan a las prepagas?
–El PMO es un plan que exige una profunda revisión. Hoy en día prácticamente nada queda fuera del mismo y ningún sistema del mundo puede resistir, de manera eficiente, un plan con estas características. Adecuarlo no significa restringir los servicios médicos, sino hacerlos más eficientes y sustentables en el tiempo.
–¿Cuál es su opinión respecto de la regulación actual?
–La medicina privada ha demostrado, a lo largo de los últimos 30 años, que puede sobrevivir a las diversas situaciones extremas que han surgido en el país. No obstante, existe un clamor, tanto en la sociedad como en algunos dirigentes del sector, para que el sistema sea regulado. Nosotros creemos que sería lo correcto, pues es imprescindible una ley que garantice el derecho de los usuarios pero que, a la vez, garantice la estabilidad del sistema.
–¿En qué proporciones se encuentran los índices de ganancias en el mercado de la medicina privada?
–El margen de rentabilidad de las empresas de medicina prepaga es muy pequeño y ronda el 2%, en el mejor de los casos. Es decir, que de $100 pesos que ingresan, $98 son atribuibles a los costos. Dentro de ellos, podría decir que 65% corresponde a gastos destinados a recursos humanos, tales como honorarios médicos, sueldos, etc.
Medifé
Estímulo a la actividad deportiva
Con centro en la ciudad cuyana de Mendoza, la compañía de servicios médicos prepagos ofrece cobertura de alcance nacional a casi 200.000 asociados y a través de una red de 60 sucursales. Incentivo y promoción del deporte, reflejado en el apoyo a los seleccionados y equipos locales de hockey, voleibol, básquet y rugby, como parte de su estrategia de inversión.
Por Mauro Maciel
Jorge Piva
“Nuestra compañía nace en Mendoza en 1996 y desde ese momento Medifé ha crecido gracias a la adquisición de diversas empresas de medicina prepaga del interior”, introduce el director general de Medifé, Jorge Piva.
–¿Cuál es la estrategia de negocios implementada por Medifé?
–Nuestra estrategia es concebida desde una visión integral. En los primeros años, nuestra cartera de clientes estaba compuesta en 65% por personas mayores de 30 años y tan sólo 35% por menores de 30. Apuntamos a mejorar ese porcentaje y, para ello, no sólo tuvimos que modificar aspectos respecto de la identidad e imagen institucional, sino que trabajamos en nuestra política de precios, en la ampliación de nuestra red de sucursales, en la unificación de nuestros planes de salud y en la creación de un área de servicios al cliente.
En ese orden, nos propusimos crear un vínculo de contacto con los asociados y prestadores, posicionarnos como una empresa joven y dinámica, que se adapta a las necesidades de empresas y particulares. Así logramos revertir ese porcentaje inicial y hoy nuestra cartera está compuesta en 60% por personas menores de 30 años.
Si bien aún en la oferta de servicios de Medifé no figuran sanatorios propios, su director general no descarta en un futuro poder contar con infraestructura de tal naturaleza. “Pertenecemos a la obra social ASE, que sí está construyendo un sanatorio en el corazón de la Ciudad de Buenos Aires. El Sanatorio Finochietto, que estará ubicado en Av. Córdoba y Ecuador, integrará la cartilla de prestadores de Medifé”.
–¿De qué manera se vinculan las prepagas con las obras sociales?
–Las empresas de medicina prepaga y las obras sociales trabajamos muy de la mano. Se trata de una especie de triangulación entre empresas-obras sociales-empresas de medicina prepaga. Es un vínculo necesario que permitió que millones de personas puedan acceder a los mejores sanatorios e instituciones de diagnóstico del país. Las empresas derivan sus aportes a las obras sociales y algunas de estas ofrecen cobertura de salud a los empleados de las empresas clientes, a través de un abanico de empresas de medicina prepaga, entre las que nos encontramos nosotros, por supuesto.
–¿Qué tipo de inconvenientes presenta la falta de protocolos en el Plan Médico Obligatorio?
–La cobertura de los eventos de salud de una población se costea de acuerdo a un cálculo actuarial de costos, que luego se traduce en precios y que requiere de dos premisas fundamentales: tanto el universo de personas a cubrir como los riesgos que se cubran deben ser limitados y conocidos. La falta de límites precisos de cualquiera de estas dos variables torna inviable la construcción de una ecuación de costos previsibles y pone en riesgo la sustentabilidad de las empresas.
–¿Considera que la regulación actual es correcta?
–Creemos que tiene huecos, que es necesaria pero no suficiente. Se tiene que seguir trabajando en la materia pero con la intervención y el consenso de todos los actores sociales que forman parte de la temática.
–¿Es suficiente el nivel de inversiones?
–Nuestra empresa invierte en forma permanente en herramientas que permitan que los asociados y prestadores dispongan con prontitud y facilidad de nuestros servicios, además de expandir nuestra presencia en el interior del país, a través de sucursales que aseguren cercanía con los clientes. Por otra parte, hacemos un gran esfuerzo por apoyar emprendimientos deportivos, somos cobertura médica oficial de Las Leonas y del seleccionado masculino de hockey, de las ligas nacionales de voleibol y básquet, de los seleccionados argentinos de voleibol, de Los Murciélagos y de clubes de rugby y hockey del interior del país. Somos conscientes de la importancia de que el sector privado estimule, solvente y difunda al deporte argentino y, en consecuencia, apoye los actores vinculados con una vida sana.
Staff Médico
Planes flexibles y con incentivos
En los últimos años, la compañía ha crecido en número de usuarios y se ha fortalecido en patrimonio e imagen. Un ejemplo de la estrategia selectiva implementada por la firma es el “Plan Joven”, que cuenta con bonus por hacer deporte, por no fumar y por cumplir con el chequeo anual.
Por Carina Martínez
Diego Tillous
La empresa fue fundada en 1976 por dos médicos traumatólogos, Pablo Giordano y Adolfo Dávila, quienes advirtieron que la medicina comenzaba a tornarse más compleja, con lo cual el gasto en salud comenzó a aumentar, cuenta Diego Tillous, gerente general de Staff Médico. “Esto hizo que, para una parte de la población, fuera necesario contar con una cobertura que financiara el cuidado de su salud”. El propósito era acercar la medicina privada a más gente sin dejar de lado el estilo de trato familiar y personal característico de los médicos de familia.
Estrategia selectiva
La estrategia selectiva es uno de sus diferenciales. “Se apunta a segmentos de usuarios con demandas específicas y se les brinda planes de cobertura diseñados especialmente, que contrastan con los estandarizados de algunas empresas líderes”, enfatiza el ejecutivo. Por ejemplo, el “Plan Joven” cuenta con bonus por hacer deporte, por no fumar y por cumplir con el chequeo anual.
Staff Médico no posee sanatorios propios, pero sí un centro de medicina preventiva. “El desafío está en asegurar a los usuarios las plazas para internación que la población asociada requiera. Se resuelve trabajando en equipo y negociando alianzas con visión de largo plazo, cumpliendo con los pagos y con la palabra empeñada, y resolviendo las diferencias mediante el diálogo”.
Respecto de su vínculo con las obras sociales, Tillous sostiene que tienen alianzas estratégicas con algunas obras sociales sindicales y otras de dirección. “Complementamos lo mejor de cada entidad para beneficio de los usuarios individuales y corporativos”, afirma.
Regulaciones e inversión
En cuanto a las regulaciones existentes para el sector, el directivo considera que “en ciertos aspectos es excesiva con normativas que se contraponen o que son obsoletas (leyes especiales, resoluciones ministeriales, normativas poco claras, impuestos a la salud, coberturas de problemas sociales) y en otros aspectos es insuficiente (resolución de conflictos, guías de procedimientos y evaluación de nuevas tecnologías)”.
Algo similar ocurre con las inversiones. “El nivel de inversión es anárquico, igual que en el aspecto normativo, sobra en algunos rubros y escasea en otros. Se nota claramente la actitud errónea de un Estado que no aprovecha al sector privado como complemento, sino como fuente de recaudación impositiva y como un actor a quien delegarle sus obligaciones indelegables sin trasladarle recursos”, enfatiza.
Por otra parte, el hecho de que no existan protocolos en el Programa Médico Obligatorio “genera conflictos innecesarios, alienta la medicina defensiva y gastos inútiles que encarecen las cuotas de los asociados”.
Márgenes bajos
Los márgenes de rentabilidad de la actividad son bajos, sostiene Tillous; “cercanos a 0,5% de los ingresos y a 8% del patrimonio”. En tanto, los costos médicos promedian 80% de los ingresos de Staff Médico. “Nuestra compañía es una de las que más recursos destina a los servicios de salud. La internación y las prestaciones de alta complejidad son las que más recursos demandan”, concluye.
Diagnóstico Maipú
Tecnología e investigación al servicio de la salud
Si bien no es una prepaga, presta servicios de salud de mediana y alta complejidad a un segmento de pacientes que en su gran mayoría proviene de la medicina privada. Pionero en la introducción de tecnologías de avanzada, pone foco también en la capacitación de los profesionales.
Por Carina Martínez
Jorge Carrascosa
Con 23 años de trayectoria en su haber, Diagnóstico Maipú dispone de tres sedes en la zona norte de Buenos Aires (Vicente López, San Isidro y Martínez) y 13 áreas de servicios. Si bien atiende a todo público, la gran mayoría de sus pacientes proviene de empresas de medicina privada (85%). Los pacientes de obras sociales, representan 11% y 4% lo constituyen los privados.
La compañía es líder en ofrecer servicio de alta tecnología como la tomografía computarizada multidetector y en el desarrollo de la coronariografía no invasiva, la colonoscopía y la histerosalpingografía virtual. En sus centros y áreas de servicios se desempeñan más de 500 personas.
Prestaciones sin restricciones
Entre las empresas de medicina privada, su servicio no se limita a los planes “altos”. Tal como cuenta Jorge Carrascosa, director y socio de la entidad, los contratos que los vinculan con las entidades médicas son integrales y abarcan todos los planes que tienen disponibles para sus carteras de clientes. “Para Diagnóstico Maipú, el hecho de formalizar un convenio con una entidad, infiere que dentro de la misma no existe diferenciación de categorías de asociados”.
Alta tecnología y desarrollo profesional
En la empresa, la introducción y renovación de tecnología es permanente y los costos muy altos. “Los desafíos son económicos y financieros –sostiene Carrascosa–, ya que implican un programa continuo de inversiones, que cada vez se realiza en plazos más cortos, debido a la rapidez en la evolución de la tecnología.
También supone programas de capacitación para médicos y técnicos. Los recursos profesionales son fundamentales para lograr la excelencia en los resultados médicos que las nuevas tecnologías permiten”, enfatiza. La empresa cuenta con un equipo de médicos que dedica gran parte de su tiempo a la docencia e investigación, centrales para la formación profesional. “Contamos con 20 médicos residentes (UBA) y nuestro Departamento de Investigación ha realizado 335 trabajos en los últimos cinco años”, destaca el directivo. “Tecnología de última generación y un staff médico capacitado para utilizarla nos permiten ofrecer a nuestros pacientes y a sus médicos derivadores, además de diagnósticos certeros y prestaciones de excelente calidad, estudios especiales que de otro modo no podrían realizarse, tales como la tomografía computada coronaria o la histerosalpingografía virtual. Además, podemos evitar el sobre costo que la mala calidad de estudios implica, debido a la repetición de los mismos”.
La relación de los costos, además, está muy vinculada al valor del dólar. O sea, “adquirimos equipamiento a precios internacionales y brindamos prestaciones con honorarios y aranceles entre tres y cuatro veces inferiores al resto del mundo”. “Este es el motivo por el cual la ecuación económica, desde hace muchos años, se ha sustentado en un alto nivel de volumen de pacientes. Para lograr ese volumen necesario, además de la incorporación de tecnología, trabajamos muy fuerte en programas de calidad que incluyen protocolos de atención y permanente capacitación”.
Por otra parte, también es central la inversión en tecnologías para la gestión, para poder manejar el caudal de información generada. “Es por eso que disponemos de un sistema de almacenamiento de imágenes, sistemas electrónicos de reconocimiento de voz, para los informes médicos, software para administración de la información de los pacientes, entre otros”, concluye Carrascosa.
