“Nadie pide permiso para ir al médico”

ESTRATEGIA | Alta gerencia

Por Patricio Cavalli

Adriana Noreña.
Foto: Gabriel Reig

Tampoco es casualidad que Adriana Noreña sea corredora, aunque ella no relaciona tan directamente trabajar en el sector de la tecnología digital con ese práctica. “Lo que sí me gusta –dice–, lo que me hace bien es mantenerme activa, con la energía alta, el famoso ‘being high’, que tanto buscamos”.
Qué es lo que busca, además, la organización que ella dirige localmente, y que ha generado un modelo de management copiado mundialmente, a veces mal, otras peor, sobre todo porque muchas empresas copian su cosmética (ping pong; metegol; refrescos, golosinas y sopitas gratis; mantitas para tomar sol viendo el río, Nintendo Wii y salas vidriadas cancheras).
Pero lo que distingue a Google –o parece distinguirla– es la forma en la que su exigencia profesional –no nos engañemos, muchas veces tan demoledora como en cualquier organización en mercados de alta performance– se ha fundido con una forma de buscar que los rendimientos crecientes no resulten en la destrucción por burn out de su staff.
Pero la clave no está en el ping pong o en la Wii, sino en el modelo de autogerenciamiento que aplica.
“Es un modelo muy bonito –dice Noreña, resistiendo estoicamente los rayos de sol frente a los cuales la hace posar demoníacamente el fotógrafo de Mercado, en esta fresca y diáfana tarde de invierno porteño–. Se basa en la fijación de objetivos cuantificables por un lado, y en una comunicación muy transparente, por el otro. Tenemos reuniones trimestrales entre los colaboradores, la cúpula gerencial y los fundadores de la empresa. La última fue hace dos días, precisamente. A partir de esas reuniones, hacemos un análisis trimestral de la performance, donde evaluamos cómo se están logrando esos objetivos. Eso tiene dos resultados: un alto nivel de competencia sana, y la posibilidad para las personas de autogerenciarse. Si quieren jugar ping pong, perfecto, ¿qué mejor? Me encanta cuando veo que hay gente jugando, quiere decir que todo está en orden”.

Comunicación interna
–¿Cómo funciona el modelo de comunicación abierta, sobre todo en el manejo de información que por cuestiones obvias es confidencial? ¿Cómo se maneja esa información, y cómo se evitan además las “agendas ocultas” que surgen en todas las organizaciones?
–Las personas que entran a Google se sorprenden del nivel de información que maneja cada empleado. Yo misma, cuando entré hace cinco años, me sorprendí por lo mismo. La cultura tiene imbuidos completamente los valores de confidencialidad que hacen falta para lograr ese manejo. No hay, prácticamente, datos que no sean compartidos. Son situaciones muy excepcionales, porque como los objetivos son compartidos y en general se fijan desde abajo hacia arriba, no puede haber filtraciones.
De todas formas, mi política personal es “over communicat”; de hecho acabo de mover mi oficina a un lugar más central, donde puedo estar cerca de todo, ver todo, que todos me vean y hablar con todos más fluidamente.

–Cuéntenos más de ese modelo, de su forma de gerenciamiento.
–Mi función ahora se concentra en la Argentina y en el segmento Pyme de América latina. Eso me ha dado más foco. Mi función básicamente es la de canalizar la energía interna de la empresa y llevarla al cumplimiento de los objetivos. El éxito de un CEO no es propio, siempre es éxito de su equipo, así que una de mis principales funciones es la de conseguir y seleccionar talento.
Trabajamos en un mercado intenso, pero lo hacemos felices. Si uno se levanta a la mañana diciendo: “Oh, Dios, tengo que ir a trabajar”, no puede estar en este mercado, no lo resiste. Creo que mi principal forma de trabajar es dialogando, hablando con la gente.

–Desde ese punto de vista, ¿quiénes son esas personas? ¿A quiénes busca Google para trabajar?
–Buscamos talento, que no abunda. Hace falta formar talento y formar personas con conocimiento en medios y publicidad digital. Le dedico un tiempo enorme, diría que 30% del tiempo total, a la contratación de personas. Y junto con eso, me dedico a la educación interna y externa. La forma de hacer crecer la torta es esa; trabajar con la gente que trabaja en la industria. De ahí nuestro esfuerzo grande en reclutamiento.

Crear industria
–Es decir que el otro 70% de su tiempo…
–Está dedicado a crear industria. Sí, podríamos decirlo así. En la Argentina, la misión es ampliar la torta de publicidad online, aquí sólo es de 5%, mientras que en el Reino Unido es de 23. Eso no se logra trabajando contra otros medios, sino haciendo crecer el ecosistema y fomentando la aparición de personas con formación publicitaria online. 

–¿Qué otras cosas son parte de su agenda de management?
–El resto de mi tiempo lo dedico a definir qué debemos hacer y qué no debemos hacer como organización.

–Por ejemplo, ¿qué no deberían hacer? Porque lo que sí deberían hacer es más fácil de deducir.
–Es complicado decirlo sin meternos en temas confidenciales, pero diría que lo que no debemos hacer es cambiar el perfil de las personas que contratamos, no debemos meternos a trabajar con determinados tipos de empresas y no debemos hacer cambios que afecten nuestra cultura.
El trabajo de un manager es hacer foco, evitar que la organización se distraiga. Y eso a veces implica evitar que florezcan algunas ideas, inclusive algunas muy buenas. Por ejemplo, sabemos que es necesario un esfuerzo de educación en publicidad online. Pero si alguien nos dice que creemos la universidad Google, diremos que no. Al menos por ahora, no.

–Hablemos más de las personas que componen el mundo Google y del perfil que deben tener para ser parte de ese mundo. Sobre todo a medida que la organización se hace más grande, más corporativa y, obviamente, más vieja tanto la empresa como las personas.
–La clave en la cultura Google es el balance entre la creatividad y el control. Y lo que queremos es mantener viva esa cultura; que no cambie a medida que avanza es un desafío, es cierto. No se trata de una cuestión etaria y de juventud porque sí. Se trata de un estado mental. Las empresas de tecnología no siempre tienen gente tan joven, pero lo que sí deben tener es gente muy dinámica, obligada por la velocidad del cambio. Lo que nosotros hacemos es canalizar experiencia y energía para lograr objetivos.

–¿Y quiénes son, cómo deben ser esas personas?
–Lo que buscamos en ellas es que tengan un perfil “googly”: multitasking, con intereses variados, exigentes y en una permanente búsqueda de la excelencia. La cultura Google es una cultura de retroalimentación. Somos una organización plana, sin política, sin luchas internas. Una empresa donde los que impulsan la exigencia son las personas, no la empresa misma. Aquí nadie pide permiso para ir al médico.