ESTRATEGIA | Alta gerencia
Daniel Kahneman y Gary Klein coinciden en muchos aspectos de este tema. Kahneman es un psicólogo que recibió el Premio Nobel de economía en 2002 por su teoría de la prospección, donde explica las elecciones a veces intuitivas que hace la gente en situaciones de incertidumbre. Klein, científico senior en MacroCognition, se dedicó a estudiar el poder de la intuición para sostener un buen proceso de toma de decisiones en entornos de alta presión, como al combatir un incendio o en unidades de terapia intensiva.
En un artículo aparecido en septiembre 2009 en American Psychology, que llevó por título “Conditions for intuitive expertise: A failure to disagree”, Kahneman y Klein debatieron sobre las circunstancias en las que la intuición generaría buena toma de decisiones. En esta entrevista con Olivier Sibony, director de la oficina McKinsey en Bruselas, y Dan Lovallo, profesor de la Universidad de Sydney y asesor en McKinsey, Kahneman y Klein exploran el poder y los peligros de la intuición para los altos ejecutivos.
Gary Klein
–En su reciente artículo en American Psychology, usted formuló una pregunta que debería interesar a todos los ejecutivos: “¿en qué condiciones merecen confianza las intuiciones de los profesionales?” ¿Cuál es su respuesta? ¿Cuándo pueden los ejecutivos confiar en sus corazonadas?
–Gary Klein: Depende de lo que se entienda por “confianza”. Si uno entiende “mis tripas me están diciendo esto, por lo tanto puedo pasar a la acción y no me debo preocupar,” nosotros decimos que no habría que confiar en la corazonada. Es preciso tomar el instinto como dato importante, pero luego hay que evaluarlo deliberada y conscientemente, para ver si tiene sentido en este contexto. Hacen falta estrategias para descartar cosas. Eso es lo contrario de decir “esto es lo que me dice mi instinto: vamos a reunir información que lo confirme”.
–Daniel Kahneman: Hay ciertas situaciones en las que uno tiene que confiar en la intuición. Cuando uno debe tomar una decisión rápida. Mi impresión sería que no debemos tomar las intuiciones como vienen. El exceso de confianza es una gran fuente de ilusiones, determinada por la calidad y coherencia de la historia que puede construir y no por su validez. Si alguien puede crear una historia coherente y simple, se sentirá confiado tenga o no una buena base en la realidad.
Daniel Kahneman
–¿La intuición es más confiable en determinadas condiciones?
–GK: Hemos identificado dos. Primero, debe haber una cierta estructura en la situación, una cierta previsibilidad que permita tener una base para la intuición. Si una situación es muy turbulenta decimos que tiene baja validez. Por ejemplo, no se debería confiar en los juicios personales de los agentes de bolsa para decidir la compra de acciones. El segundo factor es si los que toman la decisión tienen la posibilidad de obtener información de retorno sobre sus opiniones, para así poder fortalecerlas y adquirir experiencia. Si no se cumplen esos criterios, las intuiciones no van a ser confiables.
La mayoría de las decisiones empresarias no cumplen con las condiciones de este test de validez. Pero van a estar muy por encima de las situaciones de baja validez que nos preocupan. Muchas intuiciones empresarias son valiosas porque nos dicen algo útil y debemos aprovecharlas.
–DK: Esta es una zona donde Gary y yo diferimos. A mí me preocupa la intuición de los expertos, salvo cuando están tratando con algo que han visto mucho en el pasado. Los cirujanos, por ejemplo, hacen muchas operaciones de un determinado tipo y ya saben con qué problemas se van a encontrar. Pero cuando los problemas son únicos, o casi únicos, entonces yo confiaría menos que Gary en la intuición.
Uno de los problemas con la experiencia es que la gente la tiene en algunos ámbitos y no en otros. Entonces los expertos no saben exactamente dónde están los límites de su experiencia.
–Muchos ejecutivos dirían que las grandes decisiones estratégicas –como entrar a un mercado nuevo o decidir una fusión, etc.– se llevan a cabo en ambientes donde su experiencia cuenta, lo que podríamos llamar ambientes de alta validez. ¿Es así?
–GK: Ninguna de esas decisiones involucra ambientes de alta validez, pero hay suficiente estructura para que los ejecutivos escuchen sus intuiciones. Me gustaría ver una simulación mental que implique analizar cada una de las opciones imaginando distintas maneras en que podrían salir mal.
–DK: En decisiones estratégicas, me preocuparía mucho el exceso de confianza. A menudo hay aspectos enteros del problema que no se pueden ver, por ejemplo, ¿estoy ignorando lo que podrían hacer los competidores? Un ejecutivo podría tener una corazonada muy fuerte que le dice que un producto es muy prometedor, sin considerar la probabilidad de que su rival ya se le haya adelantado en el desarrollo de ese mismo producto. Yo agregaría que los líderes tienden a sentirse confiados en demasía. Algunos logran reputación por grandes éxitos cuando en realidad lo único que hicieron es correr riesgos que gente más prudente no se anima a correr.
–GK: Danny y yo coincidimos en que cuando los ejecutivos llegan a los altos niveles, son buenos en hacer que los demás confíen en su buen criterio, aun cuando ese criterio no tenga una base sólida.
–¿Entonces ustedes dirían que los procesos de selección favorecen menos a los sabios que a los líderes que se arriesgan y tienen suerte?
–DK: Si hay una tendencia, es en esa dirección. Más allá de eso, los audaces con suerte usan la sabiduría de la experiencia para reforzar su sensación de que sus instintos son sabios. La sabiduría de la experiencia también refuerza la confianza de los otros en las corazonadas de ese individuo.
Ese es uno de los peligros de la selección del líder en muchas organizaciones: se selecciona a los líderes con exceso de confianza. Asociamos liderazgo con seguridad en las decisiones. Esa percepción de liderazgo tal vez empuja a la gente a tomar decisiones con bastante rapidez, por temor a ser vistos como indecisos o irresolutos.
–GK: Coincido. El epítome de credibilidad en la sociedad es John Wayne, quien evalúa la situación y dice, “Esto es lo que voy a hacer”, y lo seguimos. A ambos nos preocupan los líderes sin suficiente experiencia que en situaciones complejas avanzan sólo con intuición y no la vigilan.
–DK: Hay un costo para quienes no son John Wayne. Porque se espera que los líderes sean decididos y actúen con rapidez. Queremos ser conducidos por personas que saben lo que hacen y que no tienen que pensar demasiado en ello.
–Gary, usted habló de imaginar formas en que una decisión pueda salir mal. Eso suena a técnica premortem. ¿Podría explicarse un poco más?
–GK: La técnica premortem es una forma de hacer que la gente adopte mentalidad de abogado del diablo sin provocar resistencia. Si un proyecto sale mal, habrá una sesión para ver qué lecciones se extraen de ese análisis sobre qué fue lo que salió mal y por qué fracasó el proyecto, como un postmortem médico.
¿Por qué no lo hacemos al principio? Antes de que arranque un proyecto deberíamos decir “miramos en la bola de cristal y este proyecto fracasó, es un fiasco. Ahora todos, tómense dos minutos y escriban las razones por las que ustedes creen que la cosa salió mal”.
La lógica de esto es que, en lugar de mostrarle a la gente que uno es inteligente porque arma un buen plan, les demuestra que es inteligente pensando en razones por las cuales el proyecto podría no salir bien.
–DK: Lo bueno del premortem es que es muy fácil de hacer. Yo supongo que en general hacerle un premortem a un plan a punto de ser adoptado no va a provocar que se lo abandone. Pero probablemente será retocado aquí y allá de forma que todos lo reconozcan como beneficioso.
–Parecería que están de acuerdo en los beneficios del premortem y en su concepción de liderazgo. ¿En qué discrepan?
–DK: A mí me gustan las listas de control como solución (checklists). A Gary no.
–GK: Yo no me opongo a las listas de control para los ambientes de alta validez con tareas repetitivas. ¡No quiero que el piloto de un avión se olvide de llenar la lista de tareas previas al despegue! Pero me entusiasman menos las listas de control cuando uno pasa a ambientes que son menos complejos y ambiguos, porque allí es donde uno necesita experiencia. La lista nos dice el “cuándo” pero uno necesita experiencia para determinar el “si”: ¿las condiciones se han cumplido? En un ambiente dinámico y ambiguo eso requiere criterio y es difícil poner eso en una lista.
–DK: No estoy de acuerdo. En situaciones donde no hay alta validez, ahí es donde más se necesitan las listas de control. No garantizan que no vaya a haber errores pero pueden impedir el exceso de confianza. El problema es que no gustan.
–¿Qué debería figurar en una lista de control cuando un ejecutivo está tomando una importante decisión estratégica?
–DK: Yo preguntaría por la calidad e independencia de información. ¿Proviene de fuentes múltiples o de una sola que se está regurgitando en diferentes formas? ¿Hay posibilidad de pensar en grupo? ¿El líder tiene una opinión que influye las demás? Yo preguntaría de dónde proviene cada número y trataría de posponer el logro de consenso grupal. Fragmentar problemas y mantener independencia de criterios ayuda a descorrelacionar errores de criterio.
–¿Qué quiere decir con “errores correlativos?
–DK: Hay un experimento clásico donde se pide a varias personas que calculen cuántas monedas hay en una jarra transparente. Si contestan en forma independiente, cuantas más personas calculan, más precisión en sus cálculos promediado. Pero si escuchan el cálculo de los demás, el primero influye sobre el segundo, el segundo el tercero y así siguiendo. A eso le llamo error correlativo.
–¿Discrepan en alguna otra cosa importante?
–GK: No coincidimos en si es mejor seguir o acallar las intuiciones hasta no haber obtenido toda la información.
–DK: Mi consejo sería tratar de posponer la intuición lo más posible.
–¿Cuál es el mejor momento en el proceso de decisión para hacer una intervención que se propone eliminar el prejuicio?
–DK: Cuando uno decide qué información necesita. Ese es un paso crítico. Si usted arranca con una hipótesis para reunir información, el proceso debe ser sistemático y la información de alta calidad.
–GK: Yo no creo que los ejecutivos digan, “tengo mi hipótesis y busco sólo los datos que la soporten”. Creo que la gente hace juicios rápidos sobre lo que está ocurriendo, y decide qué información es relevante. No busca confirmación, usa los marcos que vienen de su experiencia para guiar la búsqueda.
–¿Cuán optimistas son con respecto a que los individuos pueden desprenderse de sus prejuicios?
–DK: Yo soy poco optimista. Muchos decisores confían en sus intuiciones porque creen que ven la situación con claridad. Creo que la única forma de aprender a desprejuiciarse es aprender a criticar a otros. Yo lo llamo “chusmerío educativo”. Si pudiéramos elevar el chisme sobre decisiones con conceptos del estudio de errores, la gente de empresa podría hablar sobre los errores de los demás de un modo más refinado.
–¿Usted cree que los líderes de empresas quieren generar ese tipo de chisme? ¿Cómo reaccionan a las ideas que les presentan?
–DK: La reacción es siempre la misma: se muestran muy interesados, pero a menos que hayan invitado a alguien a hacer algo, no quieren aplicar nada.
–¿Por qué cree que los líderes dudan en poner en práctica las ideas que les sugieren?
–DK: Saben que cualquier procedimiento que implementen va a provocar que se cuestione su buen criterio. Y ellos no están para que sus decisiones sean cuestionadas.
–¿Tienen algo que agregar?
–DK: Mejorar la calidad de las reuniones. Son demasiado largas.
–GK: Bajar la intolerancia y no marginar a la gente que discrepa.
