PORTADA | Entrevista (VIII)
Horacio Busanello
Foto: Jorge Mezei
Para Busanello, en momentos de crisis hay que poner los pies en la tierra, enfocarse. En momentos de crecimiento hay que volar. A veces los conflictos se exacerban por los rasgos de personalidad de los actores. “A lo mejor hay un gerente financiero muy estricto y un gerente de Ventas muy volador, de esos que aplican la venta consultiva. Son cosas que hay que compatibilizar”.
Sobre los atributos del equipo opina que todo integrante del equipo es experto en su área pero lo más importante es que sea capaz de decirle al gerente general: “no estoy de acuerdo con lo que vos dijiste”. Es quien, en el grupo o fuera de él, es capaz de decir “si vamos por ese camino, estamos equivocados”.
–El grupo ejecutivo no es nada fácil. Sus integrantes son competitivos, con propensión al logro y al poder. Hay entre sus miembros diferencias de formación. Diferencias que son una gran oportunidad de sinergia y también una invitación al conflicto: distintos enfoques, distintas maneras de pensar, distintos rasgos. ¿Es un desafío al gerente general?
–Coincido. Si fuera fácil no estaríamos acá. También es cierto que hay un estereotipo: en el grupo directivo están los que luchan por el poder y están siempre serruchándose el piso. Mucho depende de la cultura de cada empresa.
En las muy competitivas, esos rasgos solían acentuarse y hasta promoverse, en lo que se llamaba “la tensión creativa”. Pero en el medio quedaba un tendal de víctimas, relaciones lastimadas y todo eso. En otras empresas con culturas menos competitivas –las europeas tienden a ser menos competitivas y más complementarias–, donde las personas tienen más años en el rol y ya están asentadas y no se ven amenazadas, el escenario es diferente.
Cuando hay equipos nuevos, cada uno quiere mostrar qué hace en su territorio y quiere hacer buena letra con el jefe. Cuando el management ya está asentado, que ya vio pasar dos o tres de los nuevos, la relación es distinta. Es momento de trabajar el peer relationship. Alguien que diga: “en vez de haber enviado un mail como el que enviaste, diciendo lo que dijiste, ¿por qué no lo llamaste por teléfono o lo invitaste a tomar un café?”. Crear otro tipo de relación.
También está el tema de los diferentes orígenes. El que hace logística es porque es un enamorado del detalle; para el que es contador, todo tiene que cuadrar.
Todo eso puesto en una sala de reuniones a veces genera conflicto. Hay que manejar los momentos. En momento de crisis hay que poner los pies en la tierra, enfocarse. En momentos de crecimiento hay que volar. Todos cumplen un rol, que varía en función de la curva de crecimiento donde está la empresa o del ciclo en donde está la industria.
A veces, los conflictos se exacerban por los rasgos de personalidad de los actores. A lo mejor hay un gerente financiero muy estricto y un gerente de Ventas muy volador, de esos que aplican la venta consultiva. Son cosas que hay que compatibilizar. Tiene mucho que ver la madurez de la persona. Puede ser una persona joven pero si está instalada, sabe manejarse sin ningún problema. También se puede tener una persona de 50 años que todavía no maduró para el puesto. Y los veteranos, aquellos que ya han tenido varias guerras y batallas, cumplen un rol fundamental. Lo mejor es contar con un equipo balanceado.
–Cada miembro del equipo directivo tiene varios roles que cumplir. A veces puede tocarle actuar como un gerente general. Debe ser buen compañero de sus pares pero no abstenerse de opinar sobre las otras áreas de la empresa. Y además un buen líder de la gente que le toca comandar. ¿Qué opina de este cuadro?
–Todo integrante del equipo es experto en su área y además, hay casos en que tiene que ser la mano derecha del director ejecutivo. Pero hay algo más que debe tener, y que es muy importante: ser capaz de decirme, “no estoy de acuerdo con lo que vos dijiste”. Es quien, en el grupo o fuera de él, es capaz de decir “si vamos por ese camino estamos equivocados”.
Si no es así, el gerente general puede comenzar a dar órdenes en vez de trabajar en el consenso. Aprecio a todos aquellos colaboradores directos que tienen ese don natural, o que lo han adquirido, en el sentido de marcar los errores o de expresar una divergencia.
Es valioso para el equipo tener gente de la misma fibra, abierta, honesta, con buena actitud. Que permita llevar al equipo adelante.
Valoro mucho que cada uno cree un buen clima de trabajo dentro de su área. Y nosotros medimos el clima dentro del área de cada uno. Cada dos años recabamos de los empleados información y hacemos una evaluación. Y dentro de los objetivos está generar un buen clima de trabajo. Trabajamos duro pero la pasamos bien. Nos cansamos pero no nos aburrimos. Eso es fundamental para generar resultados, porque al final del día, si uno trabaja nomás por el salario monetario, no basta. Hay que trabajar también por el salario emocional.
–En parte ya ha respondido, pero ¿cuáles son los aspectos que más valora en el trabajo en equipo? ¿Cuáles son los atributos que caracterizan a un grupo que efectivamente trabaja en equipo?
–La palabra definitiva es confianza. Que el colega, el compañero, esté con uno. Puede haber disenso pero vamos todos juntos. Y eso dentro de una armonía. Por suerte, tenemos gente dentro de la empresa que genera muy buen clima de trabajo. Se cae el mundo afuera, pero vamos para adelante.
Eso es invalorable. Recuerdo la crisis agrícola del año pasado con la sequía, donde no se vendía nada. Nos enfocamos en la compañía y todo el mundo empezó a pensar más en el largo plazo que en el corto. Porque, en el corto, si no llueve no se siembra y si no se siembra no se vende. Entonces sabíamos que no íbamos a vender, sabíamos que íbamos a tener un año difícil pero nos preparábamos para el largo plazo.
En ese momento las ventas cayeron a la mitad. No se vendía. Reunimos a la gente y les dijimos que teníamos que pensar en el futuro, y que los sueldos se congelaban por seis meses, todo dentro de un contexto de “vamos para adelante”. Y agregando que “el año que viene va a llover y nosotros vamos a vender y andar muy bien”. En ese contexto, participamos de la encuesta “Great place to work” y –con todo eso que habíamos dicho– salimos en sexto lugar. La sexta empresa mejor lugar del país para trabajar.
–¿Hay ciertas pautas o reglas de juego para hacer más eficaces y eficientes las reuniones?
–Tenemos dos tipos de reuniones, donde lo que varían son las agendas. En las del primer tipo, están establecidos los puntos a tratar y están determinados los tiempos. En cada caso hay que aclarar si es meramente un punto de información, para discusión, o para decisión y se respetan mucho los tiempos.
Hay cosas que no se pueden decidir en una reunión pero sí se pueden discutir. Dejamos el tema en manos de alguien para que lo siga. El mes siguiente habrá una presentación especial sobre ese punto.
El segundo tipo de reuniones, las hacemos con un horario de dos horas, muy abiertas, con invitados de la segunda línea. Generalmente terminamos el temario, pero si sale algún punto que sirva para explorar, se seguirá en otro momento. Porque hay reuniones precisamente donde la gente tira ideas…
Son reuniones para abrir puertas, para escuchar a gente nueva, talento nuevo, gente que está subiendo, dejamos que hable, pero cuando el tiempo se acaba, se termina.
Finalmente, hay otras diferentes. Son las de planeamiento estratégico. Tienen otro formato, vamos a charlar, sin agenda, y la verdad que son buenas. Porque a veces hay gente que tiene guardado un tema y no sabe cómo traerlo, o nunca lo pudo meter en la agenda
–¿Hay reuniones específicas con metodología de planeamiento estratégico deliberado?
–Básicamente, el planeamiento estratégico viene delineado de la casa matriz con un proceso que seguimos, desde las assumptions hasta los estados financieros, proyecciones y demás. Con ese input trabajamos sobre la base de un balance scorecard con directrices, con acciones y, para asegurar que la estrategia se implemente, bajamos todo eso a la gente, encuadrado dentro de los objetivos.
Es decir, lo que está dentro de la agenda estratégica se termina bajando como los objetivos de la gente. Primero tenemos una reunión regional de dos días, ad hoc, con ese fin. Se planea lo más macro, luego se va al detalle y se cierra con los indicadores. Después, se hace lo mismo para cada país. De la línea estratégica regional, se toma lo que corresponde a cada país, porque hay cosas que sirven a un país y a otro no.
En otro orden de cosas, tenemos reuniones mensuales con video conferencia donde hacemos seguimiento de ciertas estrategias. Y hay otras que son más globales o más incipientes, donde las cosas no son tan tangibles y hay que ver la evolución incluso de la cultura. ¿Estamos preparados para hacer esto? ¿Qué estamos haciendo para introducir este cambio? Hay ciertas líneas en la empresa que son incipientes y que hay que ver cómo uno las lleva. Uno sabe que hay un norte. Ahora, si al norte llegamos en una línea recta o dando algunas curvas, es lo que tenemos que monitorear. Las reuniones aquí son una herramienta importante.
En cuando a la implementación, es un mecanismo bastante aceitado. Una de las cosas que nosotros tenemos que cuidar es que la estrategia sea simple. Lo que hay que hacer es que la gente colabore y sea parte de la estrategia. Que la desarrolle. Tratar que la gente se sume y la compre desde abajo. Porque si no, no funciona.
–¿Y en cuanto a gestión del cambio?
–Estamos en medio de una gestión del cambio del trabajo. Hace un mes hicimos una reunión sobre la manera de trabajar. Cada vez las compañías son más globales, las decisiones y los procesos tienden a centralizarse para tener una medida estándar. Entonces, lo que busca la compañía es tener los mismos procesos, los mismos estándares, las mismas políticas y para eso también busca especialización. Quiero que el financiero sea además un especialista en el negocio. Que conozca el negocio. Estamos creando dos focos. Uno que es orientado al negocio y el otro dedicado a ganar eficiencia.
Hay varios negocios. Tenemos protección de cultivos, negocio de semillas, y algún otro por venir. Debemos ganar eficiencias. Porque hoy cada negocio es un silo y recién ahora el back office se va a empezar a cruzar; y hasta el front office se puede llegar a cruzar. Una vez lanzada la iniciativa, se mapean las áreas que pensamos que pueden llegar a ofrecer resistencia. Tenemos que identificar el tipo de problema, sentarnos a hablar, comunicarlo bien y sumar a la persona al cambio.
En el teatro griego estaban los actores, héroes y villanos. Y el espectador era parte de todo eso. Con este tipo de cambio no tenemos lugar para espectadores. Todos tienen que sumarse al cambio. Y menos hay lugar para los villanos.
La comunicación es clave y además atender el perfil de aquel que se resiste. Primero, por cultura los latinos tenemos menos resistencia al cambio que los europeos. Hacer este cambio en Europa es mucho más difícil que hacerlo en Latinoamérica. En resistencia al cambio, primero se ubica Europa, después Estados Unidos y luego nosotros. De Asia Pacífico no puedo hablar porque no conozco lo suficiente. Somos más permeables. ¡Si vivimos en cambio permanente!
–¿De qué modo se promueve la innovación?
–Hemos tenido un largo debate sobre si abrir un espacio de innovación permanente, donde la gente pueda aportar ideas, y tener un mecanismo para analizarlas. Si quiero ser honesto con la gente y responder a cada idea que nos acercan, no puedo.
No tenemos una estructura grande y no hay demasiado tiempo para eso. Tenemos un proceso de innovación dirigido: cada dos años hacemos un workshop (ahora lo vamos a hacer en el segundo semestre) con una consultora donde exploramos avenidas de innovación. Pero dirigido. Definimos los campos donde a la organización le interesa más la innovación.
“Busquemos por este lado” Nosotros tenemos un programa que se llama de trigo calidad. Donde ayudamos al productor a vender. En la Argentina no se paga la calidad. Si un productor cultiva los trigos correctores que son los que permiten hacer buenos panes, pan dulces y demás, nadie le paga el precio correspondiente al producto premium. La idea era: si alguien estaba dispuesto a comprar harina de calidad, dentro de este proceso de innovación dirigida, nosotros íbamos a proveer el trigo de la calidad requerida y el producto recibiría un precio diferencial que contribuiría a fidelizarlo con nuestros productos. Se hizo. Hoy está vigente y nos genera US$ 20 millones de venta por año.
Otro caso. En la Argentina se venden los productos nuestros principalmente en bidones de plástico. Eso en el campo genera un problema de contaminación. En una de las sesiones surgió la pregunta ¿por qué no usamos otro tipo de embalaje? Una caja con una bolsa de polietileno. Se desarrolló el proyecto y hoy estamos vendiendo en este envase más de un millón y medio de litros y la idea es llevarlo a 10 millones de litros. Como es cuadrado ahorra espacio, es mucho más liviano, la caja se dobla y se quema porque es cartón y además se recicla el film de polietileno que se limpia con triple lavado y se lleva a un centro de reciclado. Todo esto surgió en una reunión de trabajo.
–Sobre estructura matricial, están los que la rechazan y dicen que no sirve, los admiradores que sostienen que es excelente, y en el medio los que argumentan que es buena si se dan ciertos requisitos de comportamiento humano. ¿A cuál de estas ideas adhieren?
–La estructura matricial funciona cuando la gente permite que funcione. Es buena para determinadas tareas de la compañía, siempre que ésta lo pueda pagar, porque es muy cara. Tener matricialidad significa que hay dos mirando el mismo tema. No son organizaciones baratas. Conozco el caso de una empresa multinacional que entró en Chapter 11 (convocatoria de acreedores) y donde el nuevo CEO y dijo “señores, yo no puedo pagar una organización matricial”.
Necesitan una masa crítica y necesitan tener la cultura de la ambigüedad, que marcábamos hoy: tener dos jefes, uno dice una cosa y otro dice la otra y a veces hay conflicto. Tenemos la línea llena y la línea punteada. La función tiene la línea llena y la territorialidad la punteada. Y a veces al revés. Pero al fin y al cabo depende de las personas.
