PORTADA | Entrevista (VII)
Germán Herrera
Foto: Jorge Mezei
En el mundo L’Oréal, que es un mundo de marcas, convergen en el Comité de Dirección, los líderes de cada unidad de negocios, que de alguna manera tienen plena independencia. Y como cada uno se mueve como un auténtico profit center, defienden intereses totalmente específicos de cada una de las marcas. En materia de recursos humanos, hay que precisar qué es responsabilidad de la gerencia específica y cuál es la de la línea.
Sobre éste y otros rasgos originales de la organización gerencial de L’Oréal se explaya su director general, el mexicano Germán Herrera.
–Sobre las características de los miembros del Comité Directivo o executive team. Es evidente, tras esta investigación, que son personas muy orientadas al logro y al poder, lo que las hace muy competitivas. Además son gente de distinta extracción y formación, en diferentes funciones. Muchas veces esas diferencias son una incitación al conflicto. ¿Lo ve de este modo, representa un problema de conducción?
–Sin duda, es así. Pero en el caso de L’Oréal, con un agravante. No sólo son personas de estilos y saberes diferentes. El mundo L’Oréal es un mundo de marcas, y las marcas pertenecen también a mundos distintos. Un ejemplo: la marca Lancôme es totalmente distinta –aunque comparta muchos productos y muchas categorías iguales– con la marca Maybelline. Tienen un canal de distribución totalmente diferente y cada una se dirige a targets totalmente distintos.
En el Comité de Dirección, precisamente, convergen los líderes de estos negocios, que de alguna manera son negocios que tienen plena independencia. Cada uno se mueve como un auténtico profit center. Por lo tanto defienden intereses totalmente específicos de cada una de las marcas.
Además de personalidades distintas orientadas al logro y el poder, también están los negocios muy diferentes. En el comité convergen todos esos intereses, y el problema es cómo gestionar el conjunto y que no operen como islas totalmente separadas.
Obviamente la responsabilidad es mía. Para eso soy el director general. Y debo generar una visión común a todos los miembros del equipo.
Cada uno de ellos tiene su rol de manera muy clara. Pero estas unidades son muy independientes, tienen su propio equipo, su propia estructura. Tienen incluso sus propios medios. Pero al final de cuentas lo que nos une es el backoffice. Mi convicción es que el elemento humano surge como el realmente fundamental. Es el que une, el integrador. El Comité de Dirección tiene que ser el gran protagonista de la filial.
–Los miembros del comité tienen varios roles. Primero, se espera que cada miembro del comité, además de ser el líder de su grupo, en algunos temas sea como el brazo derecho del gerente general. Segundo, que la diversidad origine un comité enriquecido, donde el de un área puede argumentar con el de otra. Si solamente opinan de lo propio, no hay un comité. Tercero, tiene que ser un buen compañero de sus pares, y cuarto un buen líder de su grupo. ¿Le parece que es posible cumplir bien con estos roles?
–Lo central es que el Comité de Dirección se integre con una auténtica identidad.
Sin duda de todos los roles mencionados, uno de los más difíciles es el de ser compañero de los pares.
Cada miembro del comité debe entender la problemática de las demás áreas. Entender y hacer aportes, poder avanzar en un camino que sea común a todos, supeditando los intereses individuales a los intereses del área que está representando, y especialmente apuntando a los intereses en común. Sin duda no es nada fácil.
Como mano derecha del gerente general, hay dos áreas que son las más demandadas: Finanzas y Recursos Humanos. En cambio, los centros de negocios tienen un mercado, un objetivo muy claro, una estrategia distinta en cada uno de ellos. En cierta medida los directores de unidades de negocios son casi como directores generales de sus respectivas áreas. ¡Y se la creen además!
–Un equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo. El equipo es un grupo que tiene ciertos atributos. ¿Cuáles son esos atributos fundamentales?
–El más importante es conocer y compartir, una sola visión. Tenerla muy clara y compartirla, persuadido de que es ese sin duda el camino. Para mí ese es el atributo fundamental que nos une a todos. Una visión que por lo tanto nos permite perfilar objetivos comunes.
Luego, supeditar los intereses personales o de área a los macro o supraintereses de la empresa y trabajar por ellos de una manera totalmente activa. En el contexto que nos proporciona la cultura organizacional. Toda una serie de valores que están ahí.
En reuniones del comité, comenzamos hablando sobre cómo va el negocio, luego pasamos a la cifra (no en vano somos un grupo de origen francés).
Venimos de dos mundos. También por cultura de organización. Primero de un ámbito de extracción científica. El fundador fue un científico y todo lo que es investigación y desarrollo es un área tremendamente importante en este negocio. Forma parte de nuestro ADN. Por otro lado, sin duda, venimos del mundo de la belleza. Son dos mundos totalmente distintos pero que convergen. Y eso es, yo diría, lo que hace tan apasionante nuestro escenario.
Tenemos un enfoque netamente científico hacia la belleza en donde, a través de la investigación, logramos innovación, y esa innovación es la que ponemos en las manos del consumidor. Pero, por otro lado, estamos todos los días viviendo en el mundo de la belleza, y éste es lo más subjetivo que puede haber.
El proceso de innovación está presente en forma permanente en la empresa. De un lado, por la parte de investigación y desarrollo. Pero también en nuestros procesos de trabajo y de operación en donde, sin duda, buscamos al final de cuentas siempre ser creativos, a efectos de ir mejorando todos nuestros procesos de trabajo.
Hay siempre un espíritu de mejora constante. Para las grandes estrategias y las grandes acciones que hemos logrado establecer en el Comité de Dirección, buscamos que nuestros comités sean una caja de resonancia. Para entendernos: el perfil es el siguiente: uno, tener mente científica, corazón de poeta y brazos de campesino, porque nos gusta arremangarnos y trabajar.
Como la gran mayoría de las empresas, tenemos dos procesos de evaluación semestral. El de mitad de año, (de hecho estamos en eso en este momento) y otro a final de año. Dentro de ellos, se evalúa el nivel de desarrollo de las competencias de cada ejecutivo. Competencias que nosotros llamamos L’Oréal, que son los atributos que valoramos más, como por ejemplo, lidiar con la sensibilidad humana, la dimensión del respeto, la capacidad de desarrollar a la propia gente, comunicar de modo eficaz.
Un desempeño que esté 100% enmarcado bajo el marco de una responsabilidad corporativa. La empresa no solamente busca la excelencia en materia de desempeño del negocio sino, al mismo, tiempo hacerlo de manera 100% responsable frente a su comunidad.
–Algunas empresas tienen una tipología de reuniones. Han establecido cierto tipo de reuniones, quiénes concurren, cuál es la frecuencia, cuál es la metodología. ¿Tienen ustedes algo similar?
–Sí. De manera sencilla. En forma permanente, tenemos una reunión mensual. Hay aportes de todos a la agenda. Siempre nos toma una jornada entera. Por lo menos ahora. Hasta hace un tiempo nos tomaba medio día.
Hubo una buena razón para extenderla a un día completo. En los valores que tenemos en la corporación existe el de la confrontación. Confrontar como medio efectivo para llegar a conclusiones y consensuar las grandes decisiones.
El Comité de Dirección ocupa gran parte de su tiempo en la confrontación. Es cierto que nuestro principal problema es que lidiamos con el tiempo. Como parte del proceso de team building una decisión que adoptamos es controlar de manera mucho más estricta el tiempo. De tal forma que todos estemos obligados a sintetizar nuestras ideas para ir avanzando. Para eso compramos ese relojito (lo señala). Se lo pone a la vista y va controlando los tiempos, sección por sección. Una vez que se agotó el plazo, se terminó la discusión.
En esas reuniones mensuales se exploran tres elementos importantes: uno, cómo va el negocio: se hace lo que nosotros llamamos un tour de mesa, en el cual cada una de las áreas tiene 10 minutos para explicar y e informar sobre sus temas.
Después viene una segunda parte con los tópicos específicos de cada una de las áreas. Algunos de ellos pueden llevarnos mucho tiempo, dependiendo del momento. Por ejemplo, la situación financiera del negocio.
Y la parte más importante, en la que estamos tratando de poner mucho foco, es en recursos humanos. Los grandes temas, desde el clima organizacional, a los procedimientos.
Puede haber otras reuniones, que nosotros llamamos de estatus o seguimiento. Excepcionalmente está el Comité de Crisis. Cuando la circunstancia lo justifica, se lo convoca de inmediato y empieza a sesionar. Está integrado por los mismos miembros del Comité de Dirección y también por las unidades de negocios afectadas.
–Las empresas suelen tener dos enfoques de planeamiento estratégico: uno que se llama emergente (un hecho, una noticia que cambia el escenario y obliga a tomar alguna decisión). El otro, que se llama planeamiento estratégico deliberado, que se hace con una metodología. Uds. trabajan en este plano…
–Es un proceso absolutamente rico en el cual intervienen todas las áreas locales de la filial y con los responsables matriciales. Comprende lo estratégico y el presupuesto. Se inicia con el pensamiento estratégico y termina con el presupuesto.Y se cumple a rajatabla todos los años.
Es un proceso complejo y riguroso. Es decir, se cumplen los timings y procesos que prácticamente llevan todo el año. Terminamos casi en el mes de noviembre, con los pequeños toques. La última versión va la a casa matriz. Es un proceso interactivo con la casa matriz y con la zona.
–Sobre la implementación de la estrategia, que es un tema muy abierto. A raíz del planeamiento estratégico se suelen generar lo que algunas empresas llaman iniciativas estratégicas, otros proyectos o grupos de proyecto, a caballo de la estructura o de la pirámide básica. Sobre todo cuando los proyectos son intersectoriales. ¿Pasa eso en esta empresa?
–Sin duda. Cada vez que existe un proyecto se genera un líder que no necesariamente soy yo. Todo depende del proyecto en sí y, si es un proyecto multidiciplinario, intervienen las áreas transversales. Un ejemplo: en Information Technology.
Hay proyectos que se institucionalizan.
Pongo un ejemplo de algo que ya se convirtió prácticamente en una tarea permanente: SAP es un proyecto IT, tremendamente complejo pero que, además, está evolucionando de acuerdo con las necesidades de la organización.
–En materia de innovación, ¿algún otro comentario?
–En principio, algo que ya mencioné. El proceso de innovación está en presente en forma permanente en la empresa. Tanto por el origen científico desde la fundación de la firma, como también por nuestros procesos de trabajo y de operación.
Buscamos estimular la creatividad por parte de los equipos. Que la gente sea creativa y que no sólo asuma su papel sino que busque mejorar su desempeño a través de nuevos instrumentos.
Lo ideal es que el Comité de Dirección asuma un rol de protagonista en este terreno y que derrame ese objetivo y ese espíritu (porque es un espíritu) a todos los que trabajan en la empresa.
–Un tema adicional es la estructura matricial. Algunos dicen que la matriz no funciona y otros sostienen que es indispensable en el mundo moderno.
–Sinceramente la adoro. Considero que es fundamental. En una estructura como la nuestra y en una cultura como ésta que es una estructura de confrontación. Porque además es tremendamente complementaria. A grandes rasgos, al pensar en una estructura matricial, siempre se piensa en dos grandes orígenes: por un lado, expertise funcional y, por el otro, el territorio. El campo o la región, como se quiera.
Ambos campos son 100% indispensables y necesarios. El gerente local de Recursos Humanos reporta al director de Recursos Humanos de la zona América latina, pero también a mí.
Nunca va a tener ese director de Recursos Humanos de la zona, el conocimiento geográfico, el apego a terreno, que nosotros tenemos aquí, que vivimos día a día. Y nunca nosotros vamos a tener la expertise funcional que él tiene. Por lo tanto, son dos puntos de vista distintos que se complementan. Sin duda que a veces se contraponen. Pero, en una cultura de confrontación como la nuestra, esto es fundamental.
–Las épocas de crisis suelen provocar reacciones distintas, o no habituales en directivos y empleados. ¿Cuál es la experiencia de ustedes en este asunto?
–Una época de crisis es una auténtica época de oportunidades. Con toda sinceridad.
La más reciente, la crisis 2008/2009 que afectó no solamente a la Argentina, ha sido una época de grandes oportunidades para nosotros.
La pregunta clave es ¿por qué? Hay que recuestionarse todo. La forma de trabajar, las estrategias, si hubo problemas con tus consumidores. ¿Por qué dejaron de consumir nuestros productos?
En síntesis, es el mejor momento para cuestionarse absolutamente todo y para, de alguna manera, encontrar las formas de mejorar.
En momentos de crisis, en aras de la sobrevivencia, los cambios pueden ser mucho más drásticos en todas direcciones. La gente está mucho más receptiva a los cambios. Aceptamos mejor los cambios porque al final de cuentas estamos en un momento de crisis.
En esos tiempos, el rol del Comité de Dirección se agranda. Porque sus integrantes y el comité per se tienen que ser un auténtico ejemplo, deben darle tranquilidad a la organización. Darle contención.
