PORTADA | Entrevista (II)
Osvaldo de la Fuente
Foto: Jorge Mezei
La clave de cómo le va a un gerente general está en cómo arma su equipo de trabajo, de quiénes se rodea, cómo se comunica, cómo motiva a la gente, y cómo lee la organización. Esa es la convicción del uruguayo Osvaldo de la Fuente quien asumió en 2003 como número uno de la filial local de Roche, uno de los 10 grandes laboratorios farmacéuticos mundiales y el laboratorio multinacional número uno de la Argentina.
Medir las capacidades de liderazgo es uno de los grandes retos que tiene el gerente general, sostiene de la Fuente. ¿Cómo, realmente, un gerente general mide las capacidades de liderazgo? ¿Cuáles son las formas en las que uno evalúa las capacidades de liderazgo de sus subalternos?
–Los gerentes, los miembros del equipo directivo en general, tienden a ser personas con una fuerte orientación al poder y al logro. Pero eso mismo los vuelve competitivos, y no permite que sea tan fácil la integración entre ellos. Este enunciado, ¿confirma su experiencia?
–Precisamente, mi respuesta se origina en mi experiencia. Antes, cuando formaba parte de equipos directivos reportando a un gerente general, y ahora, en los últimos años ya como gerente general y liderando un equipo directivo.
No creo que estas características se den en todos los integrantes de un equipo directivo. A veces depende del estadio de la carrera en que se encuentre cada persona. Pero sí es claro que hay gente que no es muy competitiva pero que son piezas importantes dentro de un equipo. A veces, son los que moderan el grupo. Son gente integradora.
Nunca me ha tocado vivir el caso donde todos sean tremendamente competitivos. Sí son, por lo común, personas muy capaces y saben muy bien lo que hacen. Digamos, que les gusta ocupar la posición que tienen pero que no están ambicionando más. Como que se sienten a gusto.
Luego hay otros que sí, obviamente están peleando por llegar a ser gerentes generales.
No es nuestro caso. Probablemente si alguien quiere ocupar este cargo en esta empresa, primero tendrá que ir a la casa matriz y luego cumplir funciones en otro lado. Pero sí viví ese tipo de competencia en otras empresas.
–Que una persona sea fuertemente orientada al logro, y por consiguiente competitivo, puede ser aplicable a alguien que ya no quiere llegar a gerente general pero que de todos modos, de manera alternativa, es competitivo, no le gusta perder, es ambicioso…
–Correcto. Eso sí pasa. Y para que esa realidad se transforme en algo positivo, lo que importa es la confianza y el conocimiento que tengan unos de otros. Y en eso creo que el gerente general tiene que trabajar. Es su rol fundamental. Primero que nada dar confianza y demostrar a todos que tiene confianza en cada una de las personas. Lo primero es tener el equipo adecuado, donde todos funcionen.
Si todos son competentes en sus roles, entonces el gerente general tiene que mandar claras señales a su equipo del tipo “yo respaldo a esta persona”. En verdad, en todas las empresas en las que me ha tocado trabajar, hay discrepancias. Hay fuertes choques y eso muchas veces genera impactos en la organización. Hay una experiencia muy linda que tuvimos aquí. Fue cuando nos conocimos mejor unos a otros y aprendimos a aceptar los defectos y las virtudes de los demás.
Se vio claro algunos problemas particulares que teníamos entre algunos miembros del equipo (además todos los sabíamos, siempre se sabe quién tiene problema con quién, uno sabe quién no le gusta) y ahí dejamos esto bien claro: aquí no venimos a hacer amigos. Esto no es un club social. Se viene a trabajar y a obtener resultados. Pero es preciso aprender a mirar al otro.
–A veces los roles de un miembro del equipo directivo son complejos. Porque de alguna manera, en ciertos temas, tienen que ser como un brazo derecho del gerente general. Pero además debe ser buen compañero de sus pares, pero también el jefe de la gente a su cargo. ¿Cómo percibe estos roles?
–El gerente general tiene que respetar a quien esté en las distintas áreas trabajando con él. Ese es un vínculo uno a uno. Si respeto a la gente la voy a escuchar muchísimo, y en ese rol cada gerente va a trabajar como un par.
Cuando tengo que buscar a un miembro de mi equipo, realmente consulto a mi gerente de Recursos Humanos y su opinión me interesa y mucho. O sea que tiene que ser una persona capaz de evaluar a alguien que será un par de él. En ese caso, tiene que ponerse en el rol de qué haría él como gerente general. Algunos lo pueden hacer y otros no. Si hay un buen equipo seguramente esa gente será capaz de hacerlo y ponerse en ese rol, entendiendo por qué se lo está consultando.
Cuando se está decidiendo una nueva forma de estructurar la compañía, a veces esa persona que está en un proyecto conmigo, trabajando, y asesorándome de cómo actuar en esa área, tiene que tomar decisiones de achicar su propia estructura. Cuando hay que adoptar decisiones fuertes, estratégicas de la compañía, trabajando con el gerente general, a veces el miembro del equipo se está metiendo hasta con su propia tarea. Además, cada miembro del equipo debe ser buen compañero de sus pares. Hay casos en que la decisión de uno puede estar afectando a un par. El clásico ejemplo de Finanzas y Ventas: tienen que llevarse bien, pero a veces el financiero tiene que decir, no, “a este no le podemos vender porque no va”, y el comercial tiene que entender por qué se toma esa decisión.
Si no hay acuerdo, la tentación es “vamos a que resuelva el gerente general”, y creo que eso es algo que debe evitarse, para que las decisiones se tomen en el nivel adecuado.
–En un grupo directivo, cada integrante en tanto equipo y no como cabeza de su sector, puede opinar sobre el resto. El de Ventas le puede decir al de Finanzas algo de finanzas. Porque si no es así, no hay equipo. No se podría hacer un análisis estratégico conjunto de fuerzas y debilidades de la organización. ¿Verdad?
–A esta altura he trabajado en distintas empresas y con distintos grados de maduración, de las empresas y de su gente. Cada vez que entra una persona nueva al comité ejecutivo, yo siempre le digo esto: cuando estamos afuera, cada uno va a ser el líder de su área, pero cuando estamos sentados en esta mesa, todos hablamos el mismo lenguaje y hablamos de todos los problemas. Y los problemas son de todos.
¿Cómo, realmente, un gerente general mide las capacidades de liderazgo? ¿Cuáles son las formas en las que uno evalúa las capacidades de liderazgo de sus subalternos? Puede que haya gente menos hábil en términos de conocimiento de su actividad, en términos relativos. Sabe menos el financiero de finanzas que el comercial de marketing, pero resulta que como líder, el financiero es mejor que el de marketing. Ese es uno de los grandes retos que tiene el gerente general: medir las capacidades de liderazgo.
–En ese sentido ustedes tienen un feedback relevante…
–Cierto. Es un aporte fenomenal. Hace 10 años que lo hacemos. El año pasado le di mi feedback a todo mi equipo y discutimos con ellos el feedback que ellos me habían dado. Lo cual es ir más lejos, porque el clásico feedback es escrito y anónimo. Pero es que el feedback 360º tiene que ser bien usado. La mayoría lo ha usado para despedir gente. Tiene que ser algo que sirva para mejorar las capacidades de liderazgo de la gente y para conocerse más, y ver cómo se trabaja.
Si después hay que tomar decisiones, obviamente habrá que basarlas en medidas diferentes, pero no necesariamente en el feedback 360º. Es una fantástica herramienta para el auto conocimiento y para que un jefe le pueda dar coaching a su gente.
Esa reunión fue buenísima, porque al principio nadie se animaba a abrir la boca. Les dije: “bueno ahora soy uno más, ustedes me tienen que decir lo que piensan, porque yo tengo una autoevaluación de mis fortalezas y de mis debilidades y espero que me digan qué tendría que hacer yo para ser un mejor líder”.
–Parecería que el tema de las reuniones es un tema no tan importante. Porque no es un tema sexy, de liderazgo, sin embargo se invierte mucho tiempo en reuniones.
–Y se pierde mucho tiempo… (risas). Durante mucho tiempo teníamos reuniones que eran productivas, donde llegábamos a conclusiones, pero que eran muy largas. Y le errábamos y perdíamos mucho tiempo.
Ahora hemos mejorado. No sé si estamos en la situación óptima pero lo primero que tenemos es que la agenda de la reunión la arma el equipo. O sea que le mandan a mi secretaria los temas, por lo menos con una semana de anticipación. La verdad es que la agenda final me llega dos o tres días antes.
Tenemos una agenda estratégica. Ellos saben cuáles son los temas que pueden llevar al Comité Ejecutivo. Por ejemplo de Finanzas, (hay cosas que son obvias) el resultado del mes. De Recursos Humanos, seguramente, siempre va a haber algún proyecto. Esos temas sé que van a estar. Pero ellos tienen que saber cuánto tiempo va a llevar. Y tienen que poner si el tema va a ser resolutivo o informativo. Si el tema es resolutivo, ahí le damos más tiempo para abrir la discusión. Pero igual, lo acotamos.
La agenda final la armo yo midiendo los tiempos. Tratamos que no dure más de tres horas.
Luego la reunión en sí. No puede ser que porque se está hablando de un tema que no es del área del gerente, éste se la pase contestando mails o mensajes telefónicos. Que contesten los mails antes de entrar en reunión y que deleguen en su secretaria lo que haga falta.
Si el tema es informativo, no empezamos a preguntar y discutir. El que quiera saber más que pregunte después de la reunión (ganamos muchísimo tiempo). Si el tema es resolutivo, hay que atenerse al tiempo fijado. Si se fijaron 15 minutos, no se puede traer una presentación de 60 transparencias.
Al final de la agenda están los temas pendientes. La gente tiene que llegar a la reunión con la agenda leída y cada pendiente tiene un responsable. Además, toda reunión tiene un acta. Con un pequeño resumen final con lo que hay que hacer y los puntos a los que hay que darle seguimiento.
Hay algo más en el tema de reuniones. En Roche se está discutiendo la necesidad de arribar a una decisión. Si hay consenso, bien. Si no, no es cuestión de votar. Tiene que haber un responsable que es el único que decide: el single decision maker.
No necesariamente es la autoridad máxima de la reunión. Por ejemplo si yo participo en la reunión de desarrollo de producto pero esa reunión la lidera el director médico, entonces yo puedo participar, y él va a ser el decisor, y lo que se decida va a ser responsabilidad de él.
Por último, además hacemos reuniones informales. Todos los meses hay una reunión de Comité Ejecutivo. Entre reunión y reunión hacemos un almuerzo informal donde hablamos de cualquier tema…
–¿Reuniones de planeamiento estratégico?
–La hacemos una vez al año y fuera de la compañía. Nos vamos dos días. Porque eso no se puede hacer aquí. Y tratamos todos los años de fijar nuestra agenda estratégica: cuáles son los temas de esa agenda y además, mirar los temas de la anterior y ver si los hemos resuelto o siguen pendientes.
–Hay buenas estrategias que han fracasado en la implementación. ¿Coincide?
–Coincido plenamente. Pero además, en este tipo de empresa la clave es implementar, implementar e implementar. Los márgenes de acción que tenemos no son tan amplios. No voy a cambiar la gran estrategia global de esta compañía. Lo que hago es adaptaciones al marco argentino. Entonces, la implementación es básica. Por eso es importante el líder. Muchas veces la agenda estratégica es muy buena para probar gente, para darle un proyecto a personas de las que uno dice: “éste puede ser un tipo talentoso y tiene potencial de crecimiento dentro de la organización”. No siempre es necesario poner a integrantes del Comité Ejecutivo a liderar temas de la agenda estratégica.
–¿Qué acciones concretas uno puede hacer para promover la innovación? ¿Qué intervenciones, como se dice en la jerga de acciones concretas, se pueden tomar para promover la innovación en la organización?
–Una de las cosas posibles es crear una cultura –sin llegar a enloquecer a la organización– de preguntar siempre: ¿se podría hacer esto diferente? ¿Se podría hacer esto mejor? Y forzar a que la gente siempre lo piense. Y que eso esté en el ambiente: ¿hay una manera diferente? ¿Hay una manera mejor, hay una manera más innovadora?
–En esta empresa, ¿tienen algunos elementos de estructura matricial?
–¡Muchos! (risas). Creo mucho en estructuras matriciales. Porque por ejemplo, hay políticas de recursos humanos que vienen de arriba para abajo. Y que uno las tiene que implementar. Pero el gerente local de Recusos Humanos responde a su jefe, el gerente regional, situado en otro país. Lo cierto es que yo, como gerente general local no soy un especialista en el campo de recursos humanos.
El gerente regional es quien realmente va a armar los proyectos de talent management, quien va a generar el pool de talento y va a saber cómo trabajar con él.
Lo mismo con finanzas, donde hay procesos en los que a mi me liberan muchísimo tiempo, que puedo usar en actividades que agregan valor local. Lo mismo con computación.
