ESTRATEGIA | Alta gerencia
Por Ignacio Chaussis
En abril pasado murió C.K. Prahalad, uno de los pensadores de management más originales e innovadores de las últimas décadas. Muchos recordarán que a principios de la década pasada introdujo el concepto de “core competence”, que tanto marcó el pensamiento estratégico de esos años. En 2004 hizo otro aporte sustancial: habló de la “base de la pirámide”, una idea según la cual los pobres son un mercado desaprovechado de 5.000 millones de personas en todo el planeta que representa un poder de compra de US$ 13 billones (millones de millones) al año. Desde entonces la teoría anduvo un largo camino en distintas latitudes del planeta.
Con el propósito de brindar respuestas a las necesidades de esos 5.000 millones de pobres en la base de la pirámide económica (BPE), se ha ido generando un esfuerzo importante en torno a esta agenda a escala global, con un gran número de compañías, instituciones multilaterales, ONG y profesionales de todo el mundo que hoy trabajan activamente en este ámbito.
Dentro de este marco, América latina ocupa un lugar destacado para las firmas multinacionales en lo que respecta a la promoción del concepto de la BPE, lo que se confirma con la cantidad de estrategias de negocios enfocadas hacia este sector. Unilever, Nokia, Procter & Gamble o SC Johnson son casos de compañías multinacionales que se han dirigido con éxito a este segmento socioeconómico, al igual que las mexicanas CEMEX y Electra, la brasileña Habib’s o la Farmacia del Dr. Ahorro (originada en México) en la Argentina. En nuestro país, las iniciativas privadas que colocan como target a la BPE, con estrategias diferencias para este sector, recién comienzan a verse, siempre muy gradualmente.
Barreras internas
Constanza Cilley, gerenta general de TNS Argentina, asegura que en muchos casos lo que se ve es una discontinuidad entre el interés mostrado por las grandes firmas locales –la propia TNS organizó durante 2009 seminarios sobre la BPE con masiva asistencia empresarial– y el desarrollo de una estrategia diferencial para este sector.
“Muchos de nuestros clientes definen las barreras como internas. Si uno les pidiera a las áreas de recursos humanos de las grandes empresas multinacionales que nos muestren a lo largo de los últimos 10 años cómo fueron evolucionando los requerimientos básicos que ellos tienen para contratar personal para marketing, estoy segura de que encontraremos que, con el correr de los años, vamos a estar moviéndonos hacia gente cada vez más cercana al tope de la pirámide, ya no de la media. Cada vez más foco en algunas universidades en forma excluyente, con ciertos estudios en el exterior o niveles de inglés excluyentes. Esto por supuesto da cierto perfil profesional, pero lo que también hace es que, quienes toman las decisiones dentro de las empresas, tienen un perfil que está cada vez más alejado de lo que es la BPE”.
“Y hay una cosa que es muy interesante, que es que, cuando se estudian los casos de empresas que tuvieron éxito en este sector, es muy frecuente ver cómo el fundador o el gerente que lo está llevando a cabo, no necesariamente proviene de la BPE, pero sí de algún segmento más cercano. Por ejemplo, si se considera a Alfredo Coto, es un hombre que empezó teniendo una carnicería. O como el caso de los helados Pirulo, que es sumamente exitoso en este sector, y que su fundador Carlos Flores se define como alguien que viene de la universidad de la calle. Hay cierto contacto con el target que es evidente”.
Constanza Cilley.
Invertir para conocer
Será imperativo para las empresas (multinacionales y locales) en los próximos años realizar inversiones para investigar la BPE ya que necesitan tender un puente, tener información, un contacto, y por el perfil profesional de la gente que está trabajando en esas empresas, cada vez se da más lo contrario, hay una brecha mucho mayor.
“Por ejemplo, nosotros armamos lo que denominamos programas de inmersión, donde no estamos solamente hablando de hacer una investigación y mostrarle los resultados en PowerPoint a la gente de Marketing de las empresas, sino que se trata de diseñar un programa que permita que los profesionales de Marketing o de Innovación de las compañías se acerquen de forma directa al target. Hacemos entrevistas etnográficas en los hogares, para que los responsables que toman las decisiones en las empresas vean cómo vive su target. Es mucha la riqueza que da este tipo de información”.
Y lo grafica con un ejemplo. “En India, hay una marca de heladeras que tiene mucho éxito en la BPE. Lo primero que ellos hicieron fue ir a ver cómo vive este sector de la población y qué lugar se le da a la heladera. La idea inicial que se tenía es que, al ser familias numerosas, se iban a encontrar con heladeras muy grandes; después en la investigación lo que se descubrió fue exactamente lo contrario, que las heladeras son pequeñas”.
“Lo que obedecía a múltiples factores: la gente de la BPE compra con mayor frecuencia pero a través de compras de menor monto y para consumir en el momento, y también porque productos que la clase media o alta coloca en la heladera, en este inmenso sector no tienen ese destino. Una de las principales conclusiones a las que se llegó es que no funciona analizar el comportamiento desde el lugar de la clase media o la clase media alta, sino que hay que abrir la cabeza y ver qué está ocurriendo en la realidad. De ahí la necesidad de estos programas de acercamiento, de llevar a la gente a ver como vive, cómo compra la ama de casa de la BPE”.
Lealtad
–De las investigaciones que vienen realizando en la Argentina, ¿cómo opera el concepto de marca en los segmentos de la BPE?
–Para la gente de menores recursos, realizar una compra y no obtener lo que pretendían es un riesgo muy grande. Si compran una marca, y ésta los defrauda, el riesgo es alto ya que significa que deberán comprar más cantidad o productos complementarios. Entonces todo el concepto de marca que opera como reaseguro es muchísimo más importante en este gran segmento que en otros, donde se está mucho más dispuesto a innovar en términos de marcas y categorías.
Son fieles a las marcas y productos que saben que les funcionan, a los cuales recompensan con su lealtad. El caso de La Serenísima es muy interesante porque son muy pocas las marcas que llegan con cadenas de distribución propias a segmentos de la BPE y La Serenisima es una de ellas. Eso también ayuda a generar un lazo mucho más fuerte.
En la clase media, uno está acostumbrado a recibir cosas por correo, muestras, pero en la BPE todas estas cosas no existen y no hay publicidades en los lugares donde ellos viven. Entonces, el camión de La Serenísima que va todos los días al almacén a hacer la distribución es como un plus muy considerable. Está muy relacionado con lo que sea confiable. Otro elemento que aparece con cierta frecuencia en las entrevistas es la preferencia de los consumidores por aquellas marcas que saben están haciendo alguna acción de responsabilidad social, es un tema que interesa mucho en este segmento, la posibilidad de ayudar.
–¿Cuáles serían las sugerencias más importantes a la hora de lograr un acercamiento de las empresas a la BPE?
–Los sectores más pobres son penalizados en el sentido de que deben pagar más por bienes y servicios que una persona de clase media o alta. Me parece uno de los temas que sería más importante explorar, ya sea desde el punto de vista de la responsabilidad social, como desde el negocio de las empresas.
Muchas veces, cuando se está hablando en una empresa alguien dice por ejemplo, “esta marca de agua es cara para el segmento de la BPE”. Entonces, la pregunta que nosotros hacemos es “¿sabe cuánto están pagando en la BPE por una marca similar?” Porque ocurre que el precio muchas veces es distinto desde la percepción de la empresa que lo que ocurre en la realidad. Desde las empresas, muchas veces la barrera que se pone es que el precio de esa marca es caro, y hay que tener conocimiento de causa para decir eso, porque muchas veces encontramos que esto no es así. Por la cadena de distribución, terminan pagando más por una marca similar que lo que podrían pagar si hubiese una distribución más directa.
En términos de responsabilidad social, cuanta más variedad de productos y servicios lleguen a esta población, más son las posibilidades de elección que tendrán, y más baja la penalización. También hay que sacarse la idea de que todo es cuestión de precios, el concepto de value for money lo tienen totalmente internalizado.
En general, las marcas que generan una relación más fuerte son las relacionadas con la alimentación, y especialmente las vinculadas con el consumo infantil. Por otra parte, el sistema de ventas que funciona muchísimo en este segmento es el de la venta directa.
–Existe un prejuicio que señala la dificultad de innovar para este segmento, al cuál solamente se le debería ofrecer bajos precios.
–Se puede innovar para la BPE. El ejemplo que me encanta es el de Nokia en la India rural, que investigó el tema y terminó ofreciendo un celular que le daba a los agricultores información acerca de cuál era el precio en el que se estaba cotizando a escala internacional el cultivo que ellos tenían, con lo cual es altísimo el impacto en el enfoque de la responsabilidad social. Trabajaban con íconos más fácilmente identificables, y más grandes. Es un adaptarse a las necesidades del target que produjo un crecimiento muy significativo en cuanto a facturación. Es un caso muy claro de una empresa internacional que logró ser exitosa en la BPE.
