ESTRATEGIA | Alta gerencia
Por Carlos Sueldo
Enrique Alemañy
Foto: Gabriel Reig
Un tercio de la historia de la marca Ford en la Argentina la vivió desde adentro Enrique Alemañy, su actual presidente. Lleva 29 años en la automotriz que este año cumple 97 de presencia ininterrumpida en el país, después de haber empezado “desde abajo”, como contador en el área de finanzas, pasar a ser director de esa área (y pilotear, entre otras dificultades, la crisis de 2001-2002), y ser nombrado presidente en junio de 2005.
Hoy se muestra cómodo y a gusto al frente de una de las mayores fabricantes de vehículos del país, que se ubica tercera en el ranking de patentamientos en el mercado doméstico, con un market share promedio de 13%, según datos de la Asociación de Concesionarios Automotores de Argentina (ACARA).
“Estamos en una etapa muy positiva”, asegura Alemañy, tras destacar el buen momento que atraviesa la empresa, y el sector en general, encaminado este año a batir no solamente los récords de ventas alcanzados en 2008 –hasta ahora, el mejor de la historia– sino también los de producción, motorizada en gran parte por la fuerte demanda externa.
Para Ford Argentina, la meta a superar se ubica en las 87.982 unidades terminadas en 2007. Según la Asociación de Fábricas de Automotores (ADEFA), terminaron muy cerca en 2008 con 83.643, para luego caer en 2009, a 72.554 unidades. Las proyecciones actuales son favorables: en lo que va del año (a mayo de 2010), Ford Argentina lleva fabricadas 37.518 unidades en un mix “50-50” compuesto por la pick up Ranger y el mediano Focus II.
Pero más allá de la coyuntura favorable para todo el sector, Alemañy atribuye el “éxito” de Ford tanto a escala global (fue la única de las “big three” estadounidenses que no tuvo que recurrir a ayuda estatal para sobrellevar la crisis financiera de fines de 2008) como regional, al cambio que motorizó el plan “One Ford”. “Hoy estamos viendo los resultados de algo que comenzó hace 4 ó 5 años”, asegura.
Amplia oferta de productos
El programa apunta al crecimiento de la compañía en todo el mundo, “basado en una oferta muy fuerte de productos y potenciando todos los recursos globales”, explica. “Como parte de esa globalización, en Ford Argentina también estamos invirtiendo muy fuerte para ofrecer a los consumidores la gama de productos y tecnología de la marca a escala global, de este año y de los próximos. Para nosotros es un desafío lograr que este éxito de los últimos años se transforme en algo consistente a lo largo del tiempo, con un estilo mucho más dinámico, más abierto y mucho más ejecutivo de cada uno de los gerentes de Ford”.
–¿Qué implicó para la Argentina la estrategia diseñada para la empresa a escala global?
–Fue un cambio no solamente en la Argentina sino en todas las operaciones de Ford en el mundo, y en la manera de entender el negocio en Estados Unidos. “One Ford” habla de trabajar fuertemente como un solo equipo en el plano global, pasando de pensar más en resultados regionales a resultados globales de la compañía, y también (a tener) una mentalidad muy abierta en términos de identificación de los problemas.
–¿El plan “One Ford”, como su nombre lo indica, apunta a la centralización de los procesos de toma de decisiones?
–Lo que se planteó desde la llegada de Alan Mulally fueron cuatro pilares: adaptar nuestra capacidad de producción a la demanda del mercado, no sólo en cantidad sino en el tipo de producto; dedicar todos los recursos financieros al desarrollo de nuevos vehículos, renovando toda la línea y ofreciendo los productos que los clientes van a querer en el futuro; tener un estado financiero saludable para no requerir toma de fondos en el mercado y trabajar como un solo equipo para potenciar los recursos globales de Ford.
Esos cuatro puntos, que son la base para tener un crecimiento consistente se repiten permanentemente a lo largo de cada reunión y son los pilares sobre los que se basa la organización.
–¿Qué cambió en el “día a día”?
–No hubo un cambio importante en los procesos, pero si bien seguimos siendo una organización regional, hay una participación cada vez mayor de cada una de las áreas funcionales de la compañía para adoptar mejores prácticas y lograr los estándares globales de la corporación en cualquier aspecto del negocio.
Desde el punto de vista de la atención al cliente hasta el armado del vehículo, tratando de maximizar las ventajas de tener procesos globales. Allí es donde veo un cambio muy grande, que nos va a ayudar también al desarrollo de nuevos productos.
–Centrándonos en el mercado argentino, ¿cree que es posible una planificación estratégica en el contexto actual?
–Siempre se hacen previsiones respecto del contexto en el que se va desenvolver la industria a escala global y regional. Dentro de eso, uno define el plan de negocios y ve la mejor manera de utilizar los recursos que dispone, financieros y humanos, para lograr los objetivos.
De todos modos, es necesario hacer ejercicios de cómo reaccionar ante un cambio en ese mercado. Esta es una industria que requiere definir las inversiones con bastante antelación, con lo cual es fundamental tener un planning y una estrategia para ser exitosos, pero es necesario revisarlo constantemente y adaptarlo a los cambios.
–¿Es decir que siempre debe haber un “Plan B”?
–Hay que estar siempre revisando la consistencia del plan, haciéndole pequeños retoques y ajustes, para adaptarlo a los cambios globales y regionales. Solamente podemos hacer un cambio drástico si tuvimos un error muy grande en cuanto a las previsiones de lo que podía ocurrir.
En los últimos 4 ó 5 años estamos satisfechos porque lo que fuimos previendo, por suerte, ha ido ocurriendo y creemos que tenemos un plan y una estrategia bastante sólida para los próximos años. Tenemos una idea de cómo crecer y vemos un escenario de crecimiento en Sudamérica.
El rol de un CEO
Alemañy es apenas el segundo ciudadano argentino que preside Ford Argentina en toda su historia. Su antecesor fue Theodore (Ted) Cannis, de origen estadounidense, quien estuvo desde 2002 a 2005. También puede jactarse de ser uno de los que más tiempo lleva en ese cargo, al menos en las últimas dos décadas.
Desde ese lugar, Alemañy define al CEO de una empresa como el encargado de “liderar todo el proceso de gestión y transformación de la compañía para cumplir los planes y objetivos de corto, mediano y largo plazo”. Pero además, considera que es alguien que debe saber relacionarse con su equipo, “apoyarlo cuando se requiere apoyo y darle soporte y dirección en los momentos en que hay incertidumbre sobre los caminos a seguir”.
–¿Hay que tener cualidades especiales para manejar una empresa en la Argentina?
–Lo que requiere es probablemente un profundo conocimiento de la economía y del contexto en general, ya que siempre hubo una mayor volatilidad que en otros países. Es importante tener una formación financiera y conocer la idiosincracia de nuestro país.
Pero después, por lo general, un presidente de compañía requiere los mismos atributos en todos lados: tener una visión clara de hacia dónde va la empresa, tener capacidad de entender las oportunidades y los problemas, tener liderazgo y perseverancia para cumplir los objetivos y saber escuchar a su equipo de trabajo para tomar las mejores decisiones.
–Para usted, ¿qué es la eficacia? ¿Cree que su empresa es eficaz?
–Es lograr los objetivos y los planes maximizando (la utilización) de los recursos con los que uno cuenta. En general somos una empresa eficiente, aunque siempre hay aspectos para mejorar. Hay infinidad de procesos en una compañía y la lucha por la competitividad se cumple día a día.
Podemos decir que actualmente somos más eficientes que en el pasado y tenemos planes para ser cada día más. Dentro de nuestro plan estratégico, uno de los pilares es ser cada vez más competitivos.
–¿Cuánto de su trabajo es relaciones interpersonales?
–Hoy es 100% relaciones interpersonales. No hago reportes, estoy en esta oficina charlando en reuniones con mi equipo, con proveedores, sindicatos, la prensa o representantes del Gobierno. Todo es dialogar y buscar maneras de hacer cumplir el negocio.
En mi puesto, las relaciones interpersonales son un factor clave para el éxito. Obviamente hay que tener conocimientos, visión del negocio y perseverancia, pero para una persona que no tiene capacidad de relacionarse y de escuchar, las posibilidades de éxito se reducen muchísimo.
–¿Cómo cree que es percibido por sus empleados?
–Yo creo que tengo bastante capacidad de escuchar. Mi estilo es de puertas abiertas. Cualquiera puede acercarse a hablar conmigo y en general creo que tengo una reputación de persona accesible y de buen trato.
Estrategia
–¿Cree que actualmente siguen vigentes las estrategias genéricas que concibió Michael Porter en los años 80?
–Sigue estando vigente como estrategia en cualquier negocio el estar enfocado en ser competitivos y tener innovación. Hay que asegurar calidad y costos competitivos, brindando muy buenas experiencias a los clientes en la atención, porque una ventaja rápidamente es igualada por otros. La pelea por el mercado es muy fuerte y hay competidores muy grandes en nuestro sector.
–¿Cómo es la relación de su empresa con los consumidores?
–Tenemos una relación de mucha cercanía con los consumidores argentinos. Al tener 97 años en el país, nunca habernos ido, haber invertido y estar la empresa comprometida con la comunidad a través de los programas de desarrollo de escuelas (en total construyeron y restauraron 43 escuelas técnicas) hace que tengamos una excelente consideración por parte de los clientes.
La impresión que tenemos y que recibimos de nuestros reportes es que la marca es muy querida y es una de las más relevantes a escala mundial.
–¿Qué lugar le dan a la innovación diaria?
–Es clave. La manera en que se efectúa cada tarea interna, desde el punto de vista de la administración, va cambiando permanentemente. Hoy hay una gran cantidad de herramientas que dan la posibilidad de mejorar sustancialmente cada aspecto del negocio. Desde lo interno hasta la comunicación con la red de concesionarios y los clientes, hasta los canales de comunicación y publicidad. El que no se adapte en los próximos 3 ó 5 años, va a tener muchas dificultades para comunicarse con los clientes.
–¿Cuál ha sido el mayor acierto estratégico?
–El primero fue la consistencia en cuanto a las políticas de Ford en la Argentina a lo largo de los años. Privilegiamos una relación sólida con la Argentina, apostando al desarrollo de la comunidad en momentos difíciles. Eso nos ha generado una trayectoria y una reputación muy grande.
También fue un acierto en los últimos años la idea de apoyar el desarrollo del Mercosur. Nosotros fuimos uno de los pioneros y uno de los actores que más empujaron dentro de ADEFA por un mercado ampliado que delineó una industria automotriz con perfil exportador.
–¿Y el mayor error estratégico?
–Hace muchos años, cuando hubo lanzamientos de productos que no estaban adecuados al mercado argentino. Fueron decisiones que no se tomaron considerando las necesidades. Por otro lado, en algún momento se puede decir que se sobredimensionaron posibilidades.
En los 80 la compañía apostó a un crecimiento mayor del que finalmente hubo por la crisis, y después la recuperación costó varios años.
–¿Dónde estará la empresa en cinco años?
–Espero que podamos consolidarnos como una de las empresas líderes en la Argentina, claramente entre las primeras en ventas, y con la percepción de nuestra marca como joven, moderna con un nivel de calidad, diseño y tecnología entre las mejores, con exportaciones muy fuertes y un volumen bastante más alto que el actual. Además, con un nivel de rentabilidad importante que nos permita seguir invirtiendo en el país y en la región para seguir creciendo.
–¿Y usted?
–No tengo demasiadas ambiciones en cuanto a mi carrera profesional. Ojalá siga estando en este lugar, orgulloso de haber logrado que estos objetivos que planteé se hayan cumplido, y ya pensando en metas futuras, para que sean implementadas por mí o por quien me reemplace en los próximos años. Mi gran orgullo sería seguir viendo que Ford crece y que cada año es una empresa mejor y más fuerte en la Argentina.
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Perfil Nombre: Enrique Alemañy. |
