Terminó la tregua en la guerra por el talento

    ESTRATEGIA | En foco


    Por Javier Rodríguez Petersen

    Ni siquiera la recesión y la consiguiente caída en la expectativa de empleo consiguieron izar la bandera blanca: la guerra por el talento sigue y el pronóstico es que se acentuará con la inevitable aunque aún incipiente recuperación. En 2009, en todo caso, hubo apenas una corta tregua.
    El año pasado, en el pozo de la crisis, Manpower realizó una encuesta a más de 39.000 empleadores de 33 países. Categórico, el informe señalaba que pese a la recesión y la débil expectativa, las empresas “igual padecen la escasez de talentos en áreas críticas”. Y preveía que, con la recuperación, “las organizaciones tendrán más dificultades que nunca para atraer y retener al talento”, más aún cuando buscan combinaciones de capacidades “cada vez más específicas y refinadas”.
    Silvia Rodil, socia fundadora de Ghidini Rodil y directora de Portal RH, define el talento como “una persona con una habilidad especial para abordar los problemas, con pensamiento estratégico y creativo más allá de los límites, capaz de trasladar conceptos complejos a la realidad, que posee equilibrio emocional, empatía, entendimiento social y capacidad de motivar, influir y liderar y que encuentra en las situaciones de crisis una oportunidad”.
    Claro, es escaso. Y de ahí la guerra que, según Diego Kirschenbaum, director de Capital Humano, está generando “una dinámica en la que ya no son solo las empresas las que eligen a sus empleados, sino también, y cada vez más, los candidatos los que eligen en qué empresa trabajar y bajo qué condiciones”. Y “así como los candidatos se esmeran por tener un CV atractivo, las empresas deben resultar atractivas para reclutar y retener talentos”.
    “En términos generales –sintetiza Gustavo Wurzel, principal in charge de Heidrik & Struggles– existe una guerra por el talento porque existe menos talento que el necesario para lograr resultados extraordinarios”.


    Diego Kirschenbaum

    Conócete a ti mismo
    Las empresas se saben protagonistas de este conflicto. También el año pasado, Ghidini Rodil hizo una encuesta entre 50 grandes firmas de capitales argentinos y extranjeros. Todas evaluaron que “la atracción y retención de talentos es de muy alta importancia para el éxito organizacional”. Y 80% decía tener identificado el talento de sus compañías en la franja etaria de 25 a 45 años. Pero, resalta Rodil, “solo 15% estaba gestionando el talento y 60% de ellas sin acciones diferentes según el grupo de edad”.
    Gabriela Mourguiart, consultora senior de Talento y Organizaciones de Hewitt Associates en la Argentina, Chile, Perú y Uruguay, señala que la mayoría de las compañías “lleva a cabo revisiones de talento y cuenta con programas de desarrollo de liderazgo y evaluaciones tipo 360 grados”. Pero también que “son pocas las que tienen claros sucesores para sus CEO o su equipo de dirección”. Asimismo, pone de relieve que la gestión del talento debe responder a la estrategia de negocio de la empresa. Y propone preguntarse, entre otros temas, si esas prácticas son competitivas y diferenciadoras y si los talentos propios están siendo efectivamente recompensados.

    Estrategias
    Más de un especialista prefiere hablar de estrategias de fidelización más que de retención (que remite a una relación más forzada). Entre ellos, Eugenia Besler, directora de Selección de Adecco Argentina, que resalta los “mapeos de talentos” (la identificación dentro de la organización) y asegura que “lo más valorado hoy es trabajar en formación y capacitación, ya que generan un buen clima laboral y una fidelización a mediano y largo plazo” al apuntar “no solo a una mayor productividad sino también a que los empleados puedan capitalizar su experiencia en su propia cadena de valor”.
    Según Daniel Luaces, gerente de Manpower Professional, las compañías con “mayor profesionalización de sus áreas de RR.HH.” están diagramando sus estrategias prestando especial atención al “target generacional” que necesitan. “Cada generación (tradicional, babyboomers, X e Y) tiene rasgos muy definidos en cuanto a su visión del mundo, ética del trabajo, visión de la autoridad, estilos de liderazgo, relaciones y perspectivas. Y, entonces, las compañías dialogan acerca de las generaciones”.
    La encuesta de Ghidini Rodil muestra que las acciones más frecuentemente utilizadas para la retención de talentos son los esquemas salariales inteligentes y los planes de carrera; luego, los “beneficios flexibles” y, más lejos, temas como “el clima laboral y los proyectos desafiantes”. Igual Rodil acota que “no puede ponerse en tela de juicio la importancia del salario”. Y pone el dedo en la llaga al advertir que “es fundamental la actitud y aptitud del superior inmediato, ya que muchos talentos no dejan a sus empresas sino a sus jefes”.
    Brenda Baran, consultora de la división de Recursos Humanos de Michael Page International Argentina, dice que en los últimos años “fue una excelente estrategia la innovación en beneficios” porque estos permiten “adaptarse al target de los empleados, dependiendo de su cultura y rango generacional y tienen menos carga impositiva que el aumento de sueldos”.
    Wurzel (de Heidrik & Struggles) llama la atención sobre la necesidad de que en los procesos de evaluación estén claras las diferencias entre desempeño y potencial ya que “solamente un tercio de los ejecutivos de alto desempeño puede ser considerado de alto potencial”. Y menciona, sobre la formación, la tendencia a “pasar de los cursos y clases teóricas a un desarrollo vivencial con rotaciones en diferentes áreas, asignaciones internacionales y exposición al directorio”.
    Desde Hewitt, Mourguiart dice que lo que motiva a los talentos son los desafíos y proyectos interesantes, la compensación total, las oportunidades de crecimiento, el balance entre vida personal y profesional, y la integridad. También cree que “el jefe es decisivo a la hora de tomar la decisión de quedarse en una compañía o abandonarla” y que, por eso, estos deben entender “que existen tantos estilos de liderazgo como sean necesarios para gestionar la variada población que tienen a cargo”. Y añade como central el ofrecer “un paquete atractivo” al que –como Manpower– denomina la “marca del empleador”.
    Kirschenbaum, de Capital Humano, clasifica las estrategias en económicas (sueldos y bonificaciones), personales (equilibrio entre vida laboral y personal, teletrabajo, días y horarios flexibles, trabajo por resultados), de beneficios (descuentos, clubes, clases de inglés), organizacionales (posibilidades de desarrollo, proyectos en otras áreas, cobertura de vacantes por postulaciones internas, capacitación) y sociales y ambientales (vinculadas a la RSE y la producción responsable). También advierte que “las estrategias económicas per se solo sirven para el corto plazo” y menciona la “pirámide motivacional de Maslow” según la cual “las motivaciones más importantes tienen que ver con la autorrealización, la autoestima y la integridad”.
    Andrea Avila, directora ejecutiva de Sesa Select, acota que, “durante la crisis, la clave más importante (para la retención de talentos) estuvo en la comunicación y la transparencia en el manejo de las complicaciones que se fueron presentando”. “En 2009 –menciona– no había dinero y valoraron cosas más blandas: cómo se comunica, qué grado de participación se acepta, cómo son valoradas las ideas y el esfuerzo, cómo se equilibra la falta de dinero con una mayor flexibilidad en los horarios de trabajo”.
    Hasta ahí, la voz de los analistas. Pero las empresas, ¿qué hacen?


    Gustavo Wurzel

    En la vida real
    Por lo pronto, algunas ya tienen un departamento dedicado al tema. En Arcor, Valeria Abadi es gerenta corporativa de Comunicaciones Internas y Gestión del Talento. “Nuestra principal estrategia es ser una empresa atractiva para el mercado, reconocida por lo que es, lo que representa, su misión, sus valores, su historia y su constante crecimiento”.
    Más allá de esa “marca del empleador”, la alimenticia tiene distintos procesos para desarrollar y retener talentos: el Planeamiento de Recursos Estratégicos apunta a detectar al personal clave para que explore con sus jefes sus oportunidades de crecimiento y la Universidad Arcor da una oferta educativa estructurada y personalizable de acuerdo con la función, la formación y el Plan de Desarrollo Individual de los colaboradores. Hay un programa de gestión de clima y, dice Abadi, un fuerte trabajo en la comunicación interna tanto descendente como ascendente.
    También en Coca-Cola lo primero que responden es que buscan ser “un excelente lugar para trabajar”. “Apuntamos a desarrollar el talento, la cultura y las capacidades para hacer posible el mejor desempeño y ser el empleador de elección entre las mejores compañías”, remarca Alejandro Melamed, director de RR.HH. para Latinoamérica Sur. Buena parte del soporte a esos objetivos está relacionada con la imagen (como la generación de “momentos de optimismo a través de las marcas y acciones”). Pero hay acciones específicas como un Programa de Jóvenes Profesionales (a través del cual entró más de 40% del personal de la compañía), un proceso de Desarrollo de Talento (que implica que cada empleado revise anualmente sus fortalezas y expectativas) y un Foro de Desarrollo de Talento para el nivel gerencial.
    La convicción de ser “los mejores en lo que hacemos” también figura en la carta de presentación de Kimberly-Clark. Dice Martín Chávez, director de RR.HH. en la Argentina, Paraguay y Uruguay: “Trabajamos para convertirnos en una de las compañías más saludables del mundo, comenzando por construir un entorno de trabajo favorable para nuestra gente, en pos de optimizar su bienestar y seguridad, impulsar su desarrollo profesional y promover el equilibrio entre su vida personal y laboral”. Y eso, descuenta, debería convertir a la empresa en elegible. Entre las “herramientas” que menciona están el priorizar la promoción interna, la evaluación online de los trabajadores fuera de convenio (a la que van atados ajustes salariales), programas de capacitación permanente, una política de compensaciones “orientada a ofrecer un paquete competitivo” y un programa de salud y bienestar.
    Fernando García Albarido, gerente de RR.HH. y Asuntos Públicos de Nestlé Argentina, evalúa que lo más eficiente es “ofrecerle al postulante un proyecto de carrera y perspectivas de desarrollo en un ambiente desafiante”, con “capacitación, un buen balance de vida personal y laboral, rotación de puestos y, en algunos casos, exposición internacional”. También menciona el Programa de Jóvenes Profesionales que proveyó varios mandos medios a la compañía.
    En Procter & Gamble, ese programa se llama Coops y apunta a estudiantes universitarios, aunque también reclutan recién graduados. “Este tipo de política –dice Jésica Lizarzoain, gerente de Talento– es esencial para desarrollar a nuestros talentos desde los niveles iniciales hasta la más alta gerencia”. Según afirma, todos los directivos actuales ingresaron como “Coops” o recién graduados. La empresa les informa a los empleados talentosos su situación de “top talent” y los acompaña con “un manejo más acelerado de su carrera”. Otro adicional: “En el momento de la selección, siempre nos fijamos que los nuevos empleados tengan potencial de crecimiento de al menos dos niveles más que el nivel de entrada”.
    Florencia Iglesias, directora de Recursos Humanos de Unilever, pone el foco en qué talentos busca la compañía. “Es importante entender que no vamos a atraer a todos, sino que nuestro esfuerzo está en atraer a los adecuados, y por esto son tiempos de un trabajo mucho más en detalle”, dice. La compañía es una de las que tiene un departamento de Talento. Verónica Carabajal es responsable del área para el Cono Sur y resalta la importancia de una “estrategia de largo plazo” integrada a la estrategia del negocio, amén de “un set sólido de herramientas que aseguran que la compañía tenga la gente que necesita en los lugares indicados”, como las evaluaciones de performance, la detección de potencial y los planes de sucesión. El Programa de Jóvenes Profesionales dura tres años, los de formación gerencial son desarrollados con universidades y escuelas de negocio y hay apoyo a las maestrías y posgrados.
    Las estrategias no son idénticas en todos los sectores. Laura Canteros, Business Partner de RR.HH. de SAP Latinoamérica, habla de un abanico para la búsqueda de talentos que incluye recomendaciones, alianzas con universidades, búsquedas online y en diarios impresos, un programa de desarrollo profesional y plan de carrera, oportunidades en otras oficinas de SAP, beneficios y el “posicionamiento de SAP”.
    Ximena Badie, HR Recruiter de Avaya Cono Sur, indica que su empresa, “como la mayoría de las de IT, utiliza para conseguir talentos las redes sociales como Linkedin, Twitter y Facebook” y las búsquedas en su Intranet porque “los propios empleados son los que mejor pueden testimoniar el excelente ambiente de trabajo y las posibilidades de crecimiento” de la compañía. La capacitación dura hasta dos años y los empleados pueden aplicar para cambios internos y acceder a un plan de desarrollo de carrera.


    Silvia Rodil

    En busca del equilibrio
    Entre los especialistas hay consenso en que un beneficio hoy imprescindible en la gestión del talento es el equilibrio entre el desarrollo profesional, el requerimiento laboral y la vida familiar. De hecho, casi todos coinciden en que este requerimiento tiene un peso cada vez mayor frente a los incentivos económicos (que siguen siendo centrales), sobre todo en las generaciones más jóvenes.
    “El tema calidad de vida –apunta Edgar Medinaceli, director ejecutivo de Russell Reynolds Associates– se está volviendo cada vez más importante, especialmente en las generaciones más jóvenes. Los incentivos financieros siguen siendo el factor más importante para atraer talento, pero la capacidad de la empresa para asegurar un buen balance vida-trabajo se está volviendo crítica”.
    Jorge Salvatierra, presidente de Gestión Laboral, coincide: “El incentivo financiero es el que prima, pero sumar beneficios como días de descanso, ampliación de licencias, flexibilidad horaria y el hacer partícipe a cada colaborador de su desarrollo de carrera y de las decisiones vuelve a las empresas más competitivas en la gestión del talento”.
    Desde Mercer, Laura Roldán sostiene que “el peso relativo” entre este equilibrio y la compensación económica “depende mucho de la población afectada: mientras los jóvenes y mujeres con niños pequeños tienen una valoración relativa muy alta, esta disminuye en empleados con otras situaciones familiares”. Pero Mourguiart (de Hewitt) afirma que “la distinción ya es de tiempo pasado” y que “hoy hombres, mujeres, jóvenes, Y, X, boomers, valoran las organizaciones que les permiten lograr el balance”.
    Bessler, de Adecco, añade un punto elemental como el de que la compensación monetaria es fijada por el mercado y el paquete de beneficios entra en la negociación entre el colaborador y la organización.
    Según Avila, de Sesa Select, antes de la crisis, el “peso relativo” entre este equilibrio y el incentivo financiero había llegado a ser prácticamente idéntico en la valoración del empleado. Pero la recesión, analiza, “puso en crisis ese paradigma, porque no hay donde ir o por lo menos hay menos posibilidades”. Igual aclara que es “solo una postergación” y menciona que, como estrategia, “hubo compañías que trabajaron al revés: ante la imposibilidad de dar aumentos, flexibilizaron horas, francos o vacaciones”.


    Daniel Luaces

    De horarios y feriados
    Este cambio en las prioridades de los colaboradores parece haber impactado en las compañías de bienes y servicios en forma similar. Todas se manifiestan conscientes de que los incentivos financieros hoy precisan ser acompañados por el estímulo de un desafío profesional pero también por acciones que permitan al empleado lograr, como dice Canteros (de SAP), “cierta armonía entre la esfera pública y la privada”.
    “Los incentivos financieros para alguien talentoso son un remedio de corto alcance. El profesional talentoso busca espacios para desarrollar su carrera y sus capacidades, y el aspecto financiero, si bien no es menor, pasa a ser complementario. El correcto balance entre trabajo y vida personal es esencial ya que las nuevas generaciones requieren un espacio para ellos en el deporte, la actividad social, los viajes, el estudio o para canalizar inquietudes sociales o solidarias”, señala García Albarido desde Nestlé.
    En la encuesta de clima laboral de Arcor, el “valor vida personal” fue el tercero más mencionado. “Hace años –dice Abadi–, no hubiera aparecido en el ranking”. Por eso la alimenticia tiene políticas de flexibilidad horaria, licencia por maternidad extendida, asueto en vísperas de feriado y gimnasio, entre otras.
    Con el mismo fin, Coca-Cola estructuró y certificó una serie de iniciativas a la que denominó Life-Balance y de la que Melamed resalta las distinciones que recibió de instituciones locales y extranjeras. Entre otros beneficios de flexibilidad, la plataforma incluye 12 días libres adicionales al año y horario reducido para padres recientes y para madres hasta ocho meses después del nacimiento.
    El programa de Kimberly-Clark se llama Vivir Bien; está estructurado sobre cuatro ejes (trabajo, esparcimiento, salud física y salud emocional) e incluye, entre otros, casual day todo el año, horario flexible, chequeos de salud, gimnasia laboral, masajes, asesoramiento profesional en diversos campos y actividades de esparcimiento. Chávez también resalta los incentivos financieros con compensaciones de corto y largo plazo, incluyendo stock options.
    En SAP, el equilibrio es buscado a través “del trabajo por objetivos, bandas horarias flexibles y la posibilidad del teletrabajo cuando el puesto lo permite”, explica la Business Partner de la firma. Además de cinco días libres al año que sumaron en 2009, reconocen los feriados que caen en fines de semana y otorgan un Celebration Day para ocasiones especiales.
    Lizarzoain asegura que una de las prioridades de P&G en temas de RR.HH. “es la flexibilidad, no solo horaria sino en un sentido más amplio”. Y agrega: “Las nuevas generaciones demandan una experiencia integral y las empresas tienen que convertirse en lugares donde la gente pueda conectarse con los demás y nutrirse de conocimientos en un ambiente sanamente competitivo y con posibilidades de crecimiento ilimitadas”.
    Desde Unilever, tanto Iglesias como Carabajal hacen hincapié en que deben analizarse las “escalas de valor personales” que, señalan, cambian con la edad, el género y el momento de la carrera, entre otros factores. Aunque ambas matizan el peso del tiempo libre frente, por ejemplo, al salario o los desafíos profesionales, también dicen que hoy “se ponen en la balanza” temas como la flexibilidad horaria, las políticas de bienestar y las licencias especiales. En sus nuevas oficinas, la compañía generó espacios de juego y recreación que sumó a los “viernes flexibles” (que culminan a las 13), los masajes en la oficina y los canastos con alimentos saludables.

    Mediciones
    En este marco de coincidencia en que “la marca como empleador” requiere la combinación de una buena compensación total (sueldo más otros incentivos financieros) con una serie de beneficios más “blandos”, Roldán, de Mercer, advierte que esos planes siempre deberían medirse. “Introducir un beneficio y no medir su efectividad y costo no es recomendable. Lo que puede variar es qué mide cada compañía de acuerdo con los objetivos que persigue con el cambio en su paquete de beneficios: actualizarlo, hacerlo más competitivo, retener a una población o atraer a otra, entre muchos más”.
    Pese a ello, Rodil señala que en su encuesta “solo 15% de las compañías contaba con resultados medibles sobre sus acciones”. Eran, dice, “las mismas empresas en las que el management estaba realmente comprometido con la fidelización de sus talentos”.

    La crisis y los incentivos
    El año que pasó no solo hubo despidos y congelamiento de nuevas contrataciones (con excepciones: en P&G aseguran que la plantilla creció 3%) sino que eso implicó una menor rotación de los trabajadores y una menor competencia entre los paquetes de beneficios de las empresas.
    Javier Tabakman, de Mercer, advierte igualmente que no se abandonaron “programas de beneficios flexibles o vinculados al balance entre vida personal y laboral porque estos planes no se generan solo para atraer sino también para que los que están adentro estén más comprometidos y sean más productivos”. Sí admite que 2009 “quizás haya sido un año más conservador en nuevas acciones”, pero atribuye eso a que, “como las empresas fueron menos rentables, hubo menos inversión en todo”. Y no duda en asegurar que “nunca existió una carrera loca de beneficios”.
    En cambio para Avila, hasta mediados de 2008 existía “una competencia por retener el personal” tal como para haber llegado “a la tendencia de la customización”. En 2009, dice la ejecutiva de Sesa Select, “las empresas sostuvieron sus paquetes de beneficios, pero ya sin un boom” porque “no hubo una guerra por el talento”. Para 2010, pronostica “un año de transición pero sin ese giro tan rápido de competencia por mejorar los planes”.

    El fin de la tregua
    Sobre 2009, Silvia Rodil sostiene que, aunque (hubo reducciones, las compañías “retuvieron a sus talentos porque sabían que eran claves para salir de la crisis y que pasada la emergencia les iba a costar mucho atraer nuevos talentos”. Sobre la guerra por esos recursos, pronostica que se agravará y deberá ser considerada cada vez más seriamente por las empresas.
    En tanto, Carabajal, de Unilever, afirma que el año pasado fue “de incertidumbre” pero también “uno de los mejores momentos para reclutar gente” porque hubo menos competencia. También, que en esas coyunturas “se empieza a tomar conciencia de dónde uno trabaja” y que “las generaciones más jóvenes pasaron de estar mirando continuamente el entorno a valorar más el lugar de trabajo”. En la compañía esperan un 2010 más movido, según Iglesias, tanto por las búsquedas propias como por las de otras compañías.
    Con la idea de que la economía volverá al sesgo positivo, Baran, de Michael Page, prevé “nuevas posibilidades de crecimiento para los empleados en términos de carrera y capacitaciones”. Y aunque estima que no variarán los incentivos financieros, cree que “podrán sumarse beneficios cualitativos muy valorados por los talentos”.
    En paralelo a esas nuevas chances para los colaboradores, desde Russell Reynolds, Medinaceli pinta un panorama de guerra total entre las compañías. “Se espera que en 2010 se intensifique la demanda de talento, lo que exigirá a las empresas una mayor proactividad en las búsquedas. La velocidad será clave, porque los mejores talentos son los que más rápidamente se reubican. Y también la protección del talento interno se volverá crítica, luego de dos años en los que muchas empresas no pudieron satisfacer las demandas de crecimiento de muchos de sus mejores profesionales”.
    Concluye Kirschenbaum: “Muchas cosas están cambiando en el mundo laboral. Pero un buen empleado sigue siendo un recurso al que hay que saber encontrar, seducir y retener”.

    Diferencias generacionales

    Aunque el contar con un “paquete de beneficios” en la guerra por el talento es indistinto al target generacional al que se apunte, los especialistas coinciden en que la conformación de ese paquete sí debe tener en cuenta la edad.
    Desde Manpower, Daniel Luaces llama a pensar por qué se quedan y se van los colaboradores de cada generación. Y enumera: la generación tradicional, por lealtad al empleador y los clientes y horarios razonables, frente a las políticas inconsistentes; los babyboomers, por una diferencia económica, frente al desgaste y el sentimiento de no estar contribuyendo; la generación X, por autonomía y tiempo libre, frente al estancamiento, el stress y las oportunidades externas; y la generación Y, por el crecimiento profesional y la satisfacción personal, frente al aburrimiento y la falta de desafíos.
    Kirschenbaum, de Capital Humano, apunta que la Generación Y “suele preferir empleos que permitan conciliar mejor la vida personal y laboral, aspira a ascensos rápidos y toma decisiones de corto y mediano plazo al elegir un trabajo”.
    Gabriela Mourguiart, de Hewitt, aporta que los que hoy tienen entre 18 y 30 años están “preocupados por la ecología y la comunidad mundial y su primer motivador no es la remuneración económica sino los proyectos que reten su intelecto y les permitan brillar”. Buscan un ambiente flexible e informal que esté en la vanguardia tecnológica.

    La guerra por el talento en el mundo

    Edad, globalidad y también conocimiento

    Las empresas suelen promover la idea de que el personal es su mayor fuente de ventajas competitivas. No obstante, la mayoría de ellas se halla hoy tan mal preparada como hace más de 12 años, sostiene un informe de McKinsey. Vale decir, cuando la firma de consultoría realizó una ya célebre investigación titulada “guerra por el talento”: pocos la libraban.

    Ese estudio de 1997, recuerdan los autores, Matthew Guthridge y Asmus Komm, puso el dedo en la llaga, sosteniendo que se gestaba ya entonces un creciente déficit de ejecutivos, profesionales y mano de obra especializada. Las compañías afrontaban un escenario dominado por un fenómeno doble. Por una parte, el paulatino retiro de la generación posterior a 1945 en Occidente. Por la otra, el ingreso masivo de jóvenes al mercado de trabajo. Paralelamente, existían dudas sobre la disponibilidad de gente apta en las principales economías emergentes.
    La creencia, muy extendida, de que los esfuerzos onerosos para encarar el problema han fracasado en general, ha aumentado las frustraciones de muchos directivos. En los últimos 15 años, un gran número de organizaciones ha invertido fuertemente en establecer e instrumentar sistemas y procesos dirigidos a recursos humanos. No siempre bien usados.
    El tema del manejo del talento ha ido adquiriendo relevancia en las agendas de los directorios. Si bien ha habido iniciativas laudables y necesarias, en el mejor de los casos resultaron insuficientes o, en el peor, superficiales, cuando no derroches de fondos. En otro orden de cosas, demasiadas empresas todavía estiman la búsqueda de gente apta como un problema táctico, de corto plazo, antes que algo de largo aliento, vinculado a la estrategia de negocios. Por ende, ignoran que el asunto requiere la atención y los recursos de la conducción superior.

    Crecen los desafíos
    Tres factores externos a una compañía la obligan a tomar en serio el déficit de talentos: cambios etarios, globalización y auge del conocimiento como herramienta laboral. Pero las amenazas no provienen solo de afuera. Muchas firmas se encargan de empeorar las cosas por su cuenta.
    Mientras el mundo industrializado afronta tasas decrecientes de natalidad y proliferan las jubilaciones, los países emergentes y subdesarrollados generan sobreoferta de profesionales jóvenes. De hecho, producen más de dos veces graduados universitarios que las economías centrales. Por ello, muchas organizaciones han puesto los ojos con entusiasmo en esa fuente de mano de obra calificada.
    Pero navegar las nuevas corrientes demográficas no será fácil ni simple. Expertos en RR.HH. de multinacionales con experiencia en países emergentes –como China, India, Brasil, Sudáfrica o Malasia– señalan a los encuestadores de McKinsey que el tema no es sencillo. Por ejemplo, los potenciales candidatos a cargos técnicos, administrativos o gerenciales exhiben amplias variaciones en materia de adaptación a funciones y entornos.
    Mal inglés, dudosas calificaciones educacionales y obstáculos culturales son los problemas citados con mayor frecuencia. La última categoría abarca escasa propensión al trabajo en equipo, renuencia a tomar la iniciativa o no asumir papeles de liderazgo.

    La generación Y
    Un desafío demográfico particularmente espinoso es la “generación Y”. Vale decir, los nacidos desde 1980, cuya visión del mundo ha sido conformada, entre otros factores, por Internet, la saturación informativa o padres sobreprotectores. A juicio de los profesionales en RR.HH., este personal exige más flexibilidad, tareas estimulantes, libertad intelectual, mayores recompensas y mucho mejor equilibrio trabajo-hogar que sus colegas mayores o sus propios padres.
    Este grupo ve sus carreras profesionales como una serie de capítulos no superiores a dos o tres años. Dispuestos a cambiar fácilmente de trabajo, las empresas conservadoras arriesgan que se desgasten si no se realizan sus expectativas. Este segmento, que representaba en 2007 12% de la fuerza laboral estadounidense, resulta –para la jerarquía– mucho más arduo de manejar que sus antecesores. Pero su franja digital es todavía peor.

    El camino a la igualdad

    Políticas de género en los equipos de trabajo

    Consultores y gerentes del área no llegan a un acuerdo claro al evaluar si la guerra por el talento impacta en el camino hacia la igualdad de género. Sí coinciden en señalar el crecimiento relativo de la fuerza laboral femenina y la mayor participación de las mujeres en las gerencias y puestos directivos.

    Desde el vamos, las compañías subrayan su compromiso con la equidad. Adecco y Coca-Cola recibieron en 2009 el certificado de “Modelo de Equidad de Género” del INADI y el Banco Mundial. Las dos, como Kimberly Clark y SAP, informan sobre específicas “políticas de equidad” (o diversidad). Y todas las empresas consultadas aseguran no diferenciar los beneficios para hombres y mujeres más allá de aquellos que facilitan el desarrollo de las segundas, como la licencia por maternidad extendida y la ayuda económica para madres con hijos menores de seis años que en Arcor señalan como la única diferencia por género de la compañía.
    “Hoy las compañías diseñan estrategias para reinsertar mujeres que han dejado sus trabajos por la crianza de sus hijos o mantenerlas cuando planifican su desarrollo familiar: jornadas part-time, trabajo remoto, licencias extendidas u otras combinaciones que faciliten un buen balance trabajo-familia”, señala Daniel Luaces desde Manpower Professional. Por eso sostiene que “la guerra por el talento está allanando el camino hacia la igualdad”.
    Brenda Baran, de Michael Page Argentina, dice que la posibilidad de un horario reducido (con un recorte salarial temporario) para las madres recientes “es uno de los beneficios que más se valoran a la hora de decidir si continuar en la empresa o dejar a un lado la carrera profesional en relación de dependencia hasta que los hijos sean mayores, también por las mujeres jóvenes con planes de hacerlo a futuro”.
    Más allá de estos beneficios específicos, Laura Canteros, de SAP, señala que también ayuda a la equidad el que “hoy los hombres participan más en las actividades de sus hogares” y que “las mujeres quieren poder desarrollar ambos roles a la vez”. Desde Gestión Laboral, Jorge Salvatierra resalta que “la flexibilidad y equilibrar la vida familiar son incentivos efectivos en ambos géneros” y que al diseñar los beneficios “tienen mayor importancia los estadios generacionales que el género”.
    Baran resalta que algunas políticas de diversity incluyen regulación de ascensos. Gustavo Wurzel agrega que aunque en Heidrik & Struggles no notan “diferencias (por género) en los pedidos de clientes”, algunos les piden “preferentemente mujeres para cumplir con las políticas de los headquarters”. Y Silvia Rodil, de Ghidini Rodil, rescata la evidencia de que “la mujer está ocupando cada vez más zonas antes reservadas a los hombres, tanto en cuanto a posiciones como a industrias y áreas”.

    Caso por caso
    En Gestión Laboral, las mujeres superan a los hombres. En Procter & Gamble, son más de 30% de los empleados y más de 40% de los directivos. En Nestlé, una de cada tres gerentes de línea y 20% de la dirección. Y en Unilever remarcan que el “mix de ingresos” anticipa una presencia femenina creciente en los puestos directivos.
    “Nestlé –afirma Fernando García Albarido, gerente de RR.HH.– no diferencia por género sino por mérito, aunque entre los valores a evaluar también figuran flexibilidad, adaptación, transparencia y honestidad, y eso se encuentra tanto en mujeres como en hombres. No se trata de una batalla de sexos sino de construir equipos talentosos que mejoren la eficiencia y los resultados”.
    Edgar Medinaceli, de Russell Reynolds, admite que “las mujeres pueden ver que sus carreras se tornan más lentas en los años en que tienen a sus hijos”, pero resalta que “el límite lo ponen más las mujeres que las compañías y no está mal que así sea”. Aunque coincide en que “hay casi tantas mujeres como hombres en jefaturas”, apunta que “la relación cambia rápidamente a medida que se llega a niveles directivos”. Y finaliza: “En muchos casos se debe a que las mujeres se salen de la carrera para dar prioridad a su familia. En otros, a la competencia contra varones con menor compromiso familiar. Pero las empresas deben estar atentas a que no exista una discriminación encubierta que, además de ilegal e injusta, atenta contra su propia capacidad para generar talento”.

    Más que pagar bien

    Con frecuencia, las recompensas en dinero generan desbordes de energía a corto plazo, que suelen acarrear consecuencias tan dañinas como involuntarias. En rigor, la crisis sistémica de 2007/9, con su obsesión por podar costos o arbitrar entre desempeño de corto y largo plazo, brindó a los altos mandos una gran oportunidad de reevaluar la combinación de estímulos pecuniarios y de otros tipos.
    Una reciente encuesta del McKinsey Quarterly pone en evidencia ese hecho Los consultados subrayan tres motivaciones no remuneratorias (consideración superior, asignación de proyectos relevantes, labor en equipo) como incentivos tanto o más eficaces que las tres máximas motivaciones financieras. A saber, bonificaciones en efectivo, aumento del sueldo básico y opciones accionarias.
    Las remuneraciones como estímulo dominante están en cuestión debido a la baja de ingresos en el sector privado, la depresión bursátil, el escrutinio de reguladores y la resistencia de accionistas o la opinión pública. Las entrevistas con gerentes de Recursos Humanos indican que muchas empresas han recortado remuneraciones 15% o más durante el año pasado.
    ¿Por qué las organizaciones no apelan más a motivaciones no ligadas a costos, en momentos cuando escasea efectivo? Una razón podría ser que muchos cuadros jerárquicos no cuestionan la sapiencia convencional y creen que lo que cuenta es el dinero. Por ende, insisten en las bonificaciones como estímulo dominante.

     

    Compensaciones

    Menos poder al CEO y resultados sustentables

    La crisis de 2008-2009 obligó a las compañías a repensar los paquetes con los que estaban premiando a sus ejecutivos. Según Zoltan Rosenfeld, director asociado de Mercer y especialista en el tema, ahora se tiende a esquemas mixtos en los que al menos una parte esté vinculada a la sustentabilidad de los resultados.


    Zoltan Rosenfeld

    “La crisis –dice Rosenfeld– provocó un cimbronazo muy fuerte en Estados Unidos, donde lo que llamamos el valor presente de los incentivos de largo plazo vinculados con acciones representa una parte importante de las compensaciones de los ejecutivos, superando incluso al sueldo fijo más el bono anual. Los accionistas empezaron a preocuparse más por este tema porque mientras ellos perdían plata los ejecutivos tenían bonos excelentes”.
    Según el analista, “los accionistas no tienen problemas en que haya incentivos de largo plazo”, pero ya con la burbuja de las puntocom y particularmente con la última crisis empezaron a cuestionar la falta de requerimientos de que los premios estén ligados a resultados sustentables. “Eso –señala– implica una revisión de diseños: que los incentivos no solamente paguen por el valor de la acción en un momento sino que tengan disparadores que paguen en la medida en que se pueda demostrar que el crecimiento se puede sostener”.
    Lo que hicieron las empresas, comenta, fue componer un mix en lugar de usar un solo vehículo e incluir “incentivos de largo plazo no vinculados con las acciones sino con otros indicadores financieros”. “La opción de compra –ejemplifica– podía ser ejecutada pasado cierto tiempo; hoy, además del plazo, se están usando indicadores vinculados a la performance de la compañía”.
    Esos no fueron lo únicos cambios. “La crisis –agrega– también desplazó la influencia del management en el esquema de compensaciones. En el pasado, el CEO proponía su remuneración, basado en el soporte de encuestas de mercado, en un trámite relativamente sencillo en el que el board aprobaba pero el que definía era el propio CEO. Ahora los accionistas quieren que defina la remuneración un comité integrado por miembros del board independientes del management y asesorado por un consultor distinto del que asesora a la compañía”.

    –¿Cuál es la situación en la Argentina?
    –Muchas de las multinacionales y sus filiales extienden sus esquemas de incentivos de corto y largo plazo al personal local. Pero muy pocas empresas nacionales los tienen: algunas los tuvieron en los años 90 y los discontinuaron. A su vez, el ejecutivo argentino, un poco por las condiciones locales, nunca fue de apreciar el largo plazo. Igual, entre los empresarios empieza a haber un interés por estos incentivos.

    –¿Y los de corto plazo?
    –Sí se usan, mejor o peor diseñados. En muchas Pyme, es una decisión ex post del patrón, sin diseño ni reglas de juego conocidas y precomunicadas, que es como debería ser. Según nuestras encuestas, en el nivel de gerencia general y dirección, prácticamente todas tienen esquemas de bono anual, y casi 80% los tienen también por debajo del nivel gerencial.

    –Los incentivos financieros, ¿siguen siendo lo más importante?
    –No lo son todo. Hoy hablamos de la compensación integral, con cuatro grandes elementos: todo lo que es dinero, incluyendo el sueldo, el bono anual y el incentivo de largo plazo vinculado o no con acciones; los beneficios, como la cobertura médica, el auto o los beneficios de almuerzo, que en definitiva son medibles en dinero; todo lo que hace a capacitación y desarrollo y al entorno de trabajo; y el equilibrio entre trabajo y vida personal, algo que en generaciones anteriores tenía menos peso.
    La idea es que haya un balance. En las generaciones más jóvenes, el peso de la remuneración quizás no supera 50%, aunque sigue siendo lo más importante.

    Convenios en ascensor y jefes por escalera

    “En estos últimos años –advierte Rosenfeld– en la Argentina, la evolución de los sueldos del personal fuera de convenio fue menor que el del personal de convenio. Esto ha provocado un achatamiento de los salarios y un problema de solapamiento, que se da en muchas empresas en las que el supervisor gana menos que el supervisado, lo que provoca irritación. Y eso no se da solo en la línea supervisor-supervisado, sino también en la línea profesional, en donde un recién graduado quizás gana menos que el operario. No todas las empresas pueden resolver estos problemas. Algunas tuvieron que dar aumentos similares a los de convenio y otras compensan con bonos u otros beneficios”

    Internet y redes sociales

    Una pelea que también es 2.0

    Por sus particularidades, las redes sociales se están convirtiendo en un campo fértil para sembrar imagen y cosechar talento. Las búsquedas se dan en algunos perfiles más que en otros. Y, previsiblemente, lleva la delantera el sector tecnológico.


    Ximena Badie

    Más que virtualidad pura. Las redes sociales de Internet van convirtiéndose no solo en un espacio de encuentro de pares (amigos, colegas o lo que sea) sino, también, en otro campo al que las compañías acuden en busca de talento. No todas lo hacen, aunque sí la mayoría. Y, aunque con matices en cuanto a la intensidad de su uso actual, los consultores coinciden en que son no solo inevitables sino, además, una poderosa ayuda.
    Desde Adecco, Eugenia Besler confirma que están usando cada vez más las redes sociales para atraer talentos, “especialmente en posiciones en IT, ingenieros de todo tipo, jefaturas y gerencias”. Para la consultora, “a corto plazo las redes sociales van a posicionarse como una de las primeras herramientas de reclutamiento, sobre todo en estos perfiles”.
    Jorge Salvatierra, de Gestión Laboral, tiene una mirada muy parecida: “Habitualmente uno recurre a ellas en posiciones con cierto grado de responsabilidad, profesionales o estratégicas para el negocio, aprovechando que las personas que las usan repiensan su empleo cada tanto y están dispuestos a cambiarlo si no se ajusta a sus expectativas”.
    Daniel Luaces, de Manpower Profesional, y Salvatierra coinciden, además, en señalar una característica particular: por medio de las redes es posible contactarse con potenciales talentos que quizás no están realizando una búsqueda activa de un cambio laboral. A eso Luaces añade, en coincidencia con Diego Kirschenbaum, de Capital Humano, que el “poder de segmentación” de las redes “permite llegar al mejor profesional en su especialización e industria allí donde se encuentre”.

    Ing recién grad
    A partir del uso intensivo de las nuevas tecnologías, Sesa Select incorporó a fines de 2008 un sistema que funciona con SMS y que ya tiene más de 15.078 candidatos registrados, 6.378 postulados a búsquedas precisas y 6.530 contactos que están recibiendo en su celular ofertas laborales acordes con su perfil. La consultora tiene una clara y detallada estrategia de penetración en las redes que incluye el uso intensivo de Linkedin (para búsquedas más senior) y la presencia en Facebook a través de una trabajada y permanentemente actualizada “página de fans”. Desde la compañía, Andrea Avila resalta que las redes son un espacio en el que, además de reclutar gente, las empresas “construyen imagen y se comunican con la generación más tecnológica”.
    Silvia Rodil, de Ghidini Rodil, menciona el uso de “redes profesionales para la búsqueda de mandos medios y superiores” porque “son efectivas, bastante confiables y permiten chequear referencias y conocer los grupos de pertenencia”. En cambio Gustavo Wurzel, de Heidrik & Struggles, cree que la efectividad de las redes se da en las búsquedas de “mandos medios y bajos”. En un sentido parecido Edgar Medinaceli, de Russell Reynolds, opina son más efectivas para buscar talento “relativamente junior que para perfiles senior”, mientras que Brenda Baran, de Michael Page, alerta que “hay una población importante de profesionales talentosos que aún no están familiarizados con este modelo virtual”.
    Wurzel remarca, además, que “la diferencia entre un ejecutivo y un ejecutivo talentoso no se puede obtener a través de una red social, ya que la experiencia técnica solo explica 25% del éxito de un ejecutivo y el otro 75% depende de un análisis detallado de competencias, motivación y alineamiento con la cultura y los valores de la empresa”. Por eso, tanto Rodil como Baran remarcan que, tras el primer contacto que efectivamente facilitan las redes sociales, es necesario el análisis profesional que indague “si realmente es la persona” que la compañía está buscando.
    Y aun con sus más y sus menos, Medinaceli dice que “no hay que olvidar que el verdadero desafío en la búsqueda de talento no está en identificar a las personas sino en atraerlas efectivamente hacia un desafío, posición y compañía específicos”. Y sostiene que, “en ese sentido, las redes sociales solo aportan marginalmente a la capacidad para atraer talento.

    Empresas perfiladas
    En Arcor, por ejemplo, no usan las redes sociales para captar talentos. En Coca-Cola, sí, desde analistas y jóvenes profesionales hasta niveles gerenciales; en Kimberly-Clark, solo son utilizadas “de manera alternativa” para búsquedas, aunque este año apuntan a aprovechar el poder de branding de YouTube, Facebook, Linkedin, Twitter y la publicidad online; en Nestlé solo usan directamente su propia página web, aunque trabajan con consultoras que utilizan las redes “especialmente para las búsquedas de mandos medios”; y en Unilever consideran que son “altamente efectivas” en la búsqueda del talento joven y de “talentos específicos”.
    Procter & Gamble no solo está presente en varias redes sociales para búsquedas y acciones de branding, sino que además sus empleados pueden mostrar las búsquedas en su perfil para que sus conocidos se enteren sobre las oportunidades disponibles. La gerenta de Talento Jésica Lizarzoain dice que las redes “han demostrado ser una herramienta muy útil y de gran proximidad a la audiencia target” de la compañía.
    Previsiblemente, la utilización de estos canales es mucho más intensiva en las empresas de tecnología. En Avaya, las redes e Internet son el principal vehículo para las búsquedas. Pero, además, están trabajando en blogs y en Twitter con proyección regional, explica Ximena Badie, con “el objetivo de posicionar a Avaya y sus ejecutivos en estos nuevos canales”, conscientes, entre otras cosas, de que muchos de sus potenciales talentos hoy “buscan trabajo o se enteran de búsquedas laborales” en estos espacios.
    Laura Canteros comenta que “SAP ha invertido desde hace unos años en el desarrollo de redes sociales tanto abiertas como cerradas”, que “LinkedIn se usa para la empresa y también se ofrece como herramienta para que los socios de negocios puedan encontrar los perfiles profesionales más capacitados para desarrollar sus proyectos”; de hecho tienen herramientas específicas como SAP Community Bio y una Red de Comunidades SAP que cuenta con más de 1,7 millones de miembros.

    Perfiles de talento

    Ricardo Wachovitz, presidente de Bayton, ratifica que los perfiles profesionales más demandados siguen siendo “los que poseen conocimientos técnicos especializados, como los ingenieros y los profesionales de sistemas”. También, que la especialización “es un factor cada vez más determinante” en las búsquedas de candidatos. Pero, a diferencia de otros analistas, cree que la “la crisis influyó para que muchos (talentos) puedan tener mayores posibilidades de incorporación” que en épocas anteriores.

    –Y la crisis, ¿tuvo algún impacto en las pretensiones de los postulantes?
    –No influyó de manera significativa a la hora en que el candidato decide un cambio, siempre teniendo en cuenta el seniority del candidato. Hoy la gran atracción son los beneficios que otorgan las empresas y esto influye de manera preponderante en el momento de elegir cambiar de organización. El gran desafío es poder captar a esta nueva generación para atraerla y retenerla de manera eficiente.

    –¿Cree que las empresas pedirán talentos cada vez más específicos o la tendencia será la de una mayor formación dentro de la firma?
    –La situación variará dependiendo de la cultura organizacional de cada compañía. Algunas priorizarán la selección de candidatos “talentosos”, mientras que otras preferirán un staff de recién graduados para formarlo de manera gradual. (En la selección) la mayoría de las veces priman las competencias conductuales, buscando además candidatos con compromiso, ética y valores que puedan brindar un valor agregado a la organización.

     

    Herramienta para descubrir talento

    Con esa premisa como punto de partida y con el basamento científico de Carl Jung, Eduard Spranger y las neurociencias, Horwath Argentina desarrolló Value Drivers, una herramienta de evaluación dirigida a explorar el potencial de cada individuo.
    La herramienta –que toma la psicología de tipos de Jung y los aportes de las neurociencias y los integra a la teoría de valores de Spranger– apunta a revelar las fortalezas, potencialidades y aspiraciones de un ejecutivo que quiere revisar su carrera, de un equipo de trabajo al que hay que organizar o de un postulante.
    En su aspecto formal, es un test asociado a un software que arroja un resultado/puntaje con el que los analistas hacen un diagnóstico con más de 150 posibilidades. Lo que se analiza es cómo se combina la escala de valores (clasificados en el interés por el poder, el conocimiento, lo concreto, las estructuras, las personas, la espiritualidad, la armonía o los logros) con los estilos de pensamiento (analítico cuantitativo, detallista y secuencial, interpersonal y empático, o creativo y visionario, a su vez, cada uno, con distinto grado de introversión o extroversión) y con la orientación profunda que el individuo persigue –por sus valores y su estilo de pensamiento– en su carrera.
    El test, señala Fabiana Folgueira, consultora especializada y una de las desarrolladoras de Value Drivers, “permite una aproximación en tres aspectos importantes”. “A través de la escala de valores, encontramos las motivaciones personales más auténticas, que muestran lo que la persona quiere, el aspecto volitivo. Luego, las funciones y habilidades naturales asociadas a tipos psicológicos, que son aquellas en las que la persona cuenta con un mayor potencial, frente a las habilidades adquiridas. Y, por último, el modelo de anclas de carrera desarrollado por Edgard Schein permite ver cuáles son las motivaciones de carrera de la persona”.
    Sebastian Pestarino, gerente de RR.HH. y Comunicación de Horwath, resalta que la herramienta es usada tanto por individuos que quieren revisar su plan de carrera como para analizar competencias en grupos de miles de personas en grandes corporaciones y en procesos de selección de personal. Y añade que, entre otros, funciona “como disparador de proyectos de coaching, capacitación y trabajo en equipos de liderazgo”.

    Salinas y Asociados

    Con mejores prácticas o fuera del mercado

    La consultora Alejandra Salinas cree no solo que las empresas compiten por ser más atractivas para los talentos sino que la que no lo haga “va a perder”. Y lanza una advertencia: las compañías deberían empezar a preocuparse también por lo atractivos que resultan los profesionales argentinos en otras latitudes.


    Alejandra Salinas
    Foto: Gabriel Reig

    Pensando en que la guerra por el talento no cesará, Alejandra Salinas, directora general de la consultora de RR.HH. que lleva su nombre, advierte que las compañías deberán seguir trabajando en mantener competitivos sus paquetes de beneficios y en ofrecer un buen proyecto integral a los candidatos; el que no lo haga, dice sin vueltas, “va a perder”. Y advierte que la “invisibilidad” cada vez mayor de las fronteras geográficas y la consecuente pelea con empresas de otros países por los más calificados podría impactar de manera especial en la Argentina, donde además, remarca, “por la historia política y social, culturalmente cuesta incorporar el concepto de prever y trabajar el mediano plazo”.
    En Salinas y Asociados asesoran a compañías –head hunting, reclutamiento, procesos de desarrollo y outplacment– y a profesionales –autoconocimiento, desarrollo y estrategia de carrera–. Con ese conocimiento a dos puntas, su directora admite que la crisis prácticamente detuvo el partido por el talento. Pero se muestra también convencida de que eso durará poco. “La propia inercia nos lleva a seguir construyendo y progresando”, dice y añade: “Estamos en un cambio de paradigma y sabemos que no podemos juzgar que algo no va a cambiar”, por eso cree que “es tarea de todos hacer, comprometerse y ser protagonista de mejores practicas”, en particular porque, advierte, “quien no maneje este concepto quedará fuera del mercado”.

    –Pensando en que hoy los talentos también eligen a la empresa, ¿cuáles son las expectativas que debe satisfacer una compañía?
    –Debe ofrecerle a los candidatos un buen proyecto, de desarrollo y carrera profesional, estabilidad del negocio y productos competitivos, y alineamiento con las mejores prácticas. La información ya es para todos y rápidamente conocemos cuáles son las mejores condiciones y dónde están, y esta fácil comprensión del mercado, adaptabilidad y creatividad es también una particularidad del argentino. Personalmente, creo que tener un buen líder es 70% de un buen trabajo.

    –¿Existe una carrera entre los paquetes de beneficios de las compañías?
    –Existía, existe y entiendo que se debe seguir trabajando en esto. Las noticias dicen que el mundo comienza a activarse y quien no este organizado en este tema va a perder.

    –¿Cómo impacta la guerra por el talento en el camino hacia la equidad de género?
    –Creo que mientras más avanza la globalización, el prejuicio del género queda a un lado. En mi opinión, hay más oportunidades para todos y, como tendencia, hoy el varón comienza a plantearse o a observarse cuán presente está en su familia, si tiene calidad de vida… y si se iguala a la conciencia existencial femenina.

    –¿Cuánto se están usando las redes sociales de Internet en la guerra por el talento?
    –El deseo de estar conect