ESTRATEGIA | Alta gerencia
Mientras la filial argentina se debate en un agónico conflicto sindical que perturba seriamente sus actividades y traslada el diferendo al resto de la sociedad, en la casa central tienen otras inquietudes. Una, la posible adquisición de Cadbury. Otra, la profundización de la reforma interna que abordara en 2006.
A principios de septiembre pasado, la firma estadounidense ofreció € 11.658 millones por Cadbury, la tradicional empresa de chocolates británica. Cadbury rechazó esa oferta por “no valorar suficientemente al grupo” y los competidores de Kraft estarían preparando jugosas ofertas que suban hasta € 14.472 millones, según los expertos.
Nestlé, la única compañía de alimentos mayor que Kraft, podría ser una de las interesadas en frustrar las intenciones de su rival.
Pero nada de eso distrae a Kraft de su proceso interno de reformas. En diversas oportunidades Kraft había recurrido a la descentralización de la toma de decisiones, pero 2006 no era uno de ellas. Todas sus marcas y categorías eran manejadas desde las oficinas centrales, no siempre en condiciones de comprender adecuadamente sus dinámicas competitivas. No tenía, por entonces, ni la agilidad ni la capacidad de respuesta rápida que el momento exigía, y ese era un inconveniente que estaba afectando los resultados financieros.
Pero entre 2006 y 2008 se produjo un cambio profundo que permitió a la compañía tener un año excepcionalmente bueno en medio de la crisis económica y de consumo más grave de toda su historia.
Uno de los vehículos para lograr ese milagro fue la iniciativa que la nueva CEO llamó “Organizing for Growth” (OFG) y puesta en marcha en 2007. Una de las cuatro estrategias centrales de este plan trienal de reconversión para regresar a la compañía a la senda del crecimiento sostenible era lo que se llamó el “recableado” total de la organización. Para lograrlo, tuvieron que desmantelar la matriz organizacional existente y remplazarla con una estructura descentralizada que diera a las unidades de negocio líneas más directas de responsabilidad. La tarea (según lo consigna strategy + business, la publicación de la consultoría internacional Booz & Co) era enorme, tanto en concepto como en implementación. Implicaba cambiar líneas de mando, estructuras y unidades operativas. Pero eso era solo una parte del gran plan que implicaba cambios operacionales: aumentar la capacidad de ventas, redefinir las categorías de alimentos, implementar nuevas técnicas de medición de las operaciones y recompensas financieras a ejecutivos y gerentes.
El origen de Kraft
Kraft en 2005 era una compañía con marcas reconocidas en el mundo entero. Tenía escala mundial, tenía talento de primer nivel… y sin embargo, parecía haber perdido el foco en los resultados comerciales.
El nivel de centralización estaba obstaculizando el crecimiento ¿Cómo se había llegado a ese punto? Para contestar esta pregunta, hay que entender el origen de la compañía. Kraft es, esencialmente, una combinación de negocios que se fueron comprando y vendiendo a lo largo de 25 años. Philip Morris compró General Foods en 1985, luego compró Kraft en 1988. Luego, se produjeron las adquisiciones de Oscar Mayer, Nabisco y Jacobs Suchard en Europa.
Pero en lugar de permitir que la vieja Kraft Foods, la vieja General Foods y la vieja Nabisco mantuvieran sus propias funciones y operaran como unidades de negocios dentro de una holding company, el conglomerado entró al año 2000 con un modelo centralizado de fuerte control funcional, donde las diferentes unidades de negocios retenían nada más que un simple rol de entidades de marketing.
El resultado fue que muchas decisiones que parecían tener lógica para el total de la compañía, tenían poco significado para las unidades de negocios.
Algunos esgrimen, todavía hoy, un argumento a favor de la centralización, aunque parcial: gracias a ella se pudieron eliminar muchos costos y se simplificaron infraestructuras en las empresas adquiridas. De no haberse hecho eso, no habrían podido aprovechar las ventajas de la gran escala. Con todo, al llegar a la mitad de la primera década del nuevo siglo, descubrieron que el conglomerado no crecía. Las ganancias caían y la empresa no respondía con la suficiente rapidez a los cambios que se producían en el entorno.
Otro problema era la dificultad de comunicación entre la gerencia de cada unidad de negocios y los altos mandos. Como casi siempre ocurre en una compañía centralizada, las personas que se encuentran en el centro deben comprender en detalle cada uno de los negocios para poder acertar con sus decisiones; por lo tanto, los gerentes satelitales debían dedicar buena parte de su tiempo a preparar la información adecuada o responder cuestionarios. Eso les quitaba tiempo para desarrollar sus marcas, hacer crecer el negocio y atender las necesidades del mercado o de sus consumidores.
Irene Rosenfeld
Las alternativas
Irene Rosenfeld recuerda que cuando regresó a Kraft en 2006 como CEO, su primera tarea fue dedicar mucho tiempo a conversar con el personal y los consumidores sobre lo que andaba bien, regular o mal en la empresa. Al Directorio lo consultó sobre los obstáculos que impedían el crecimiento.
Advirtió entonces que el péndulo se había deslizado demasiado hacia el lado de la centralización, que la estructura era 80% global y solo 20% local. Había que impulsar el péndulo hacia el otro lado. El tema era de qué manera.
Una cosa evidente era que las unidades de negocio debían recuperar poder de decisión y responsabilidad sobre sus decisiones y que sus dirigentes debían tener mucha más libertad para actuar según su criterio. Había, por ende, que poner mucho más cuidado en la elección de esos dirigentes.
La idea central del plan llamado OFG –traslado de responsabilidades y adjudicación de recursos hacia las unidades de negocios– se respetó a rajatabla desde el comienzo, aunque con variaciones. A veces, el método era híbrido, con parte del control retenida en el centro. En todos los casos ciertos temas fundamentales no se delegaron: gobernanza, por ejemplo. Desde el centro se definirían pocas cosas, pero las de más alta prioridad.
Mecanismos de coordinación
Son mecanismos que permiten aprovechar el tamaño, la escala del negocio, en favor de todas las unidades de negocios. Por ejemplo, un cuerpo de expertos funcionales que trabajan transversalmente en todas las unidades para crear capacidades y diseminar mejores prácticas. Otro es el de las redes creadas para buscar oportunidades de mercado en cualquiera de las categorías o unidades de negocios. Un tercer mecanismo es el de la planificación estratégica, que implica identificar temas que por su trascendencia, deben figurar en el plan estratégico de todas las unidades de negocios.
Fue a comienzos de 2007 cuando comenzaron a hablar de una verdadera descentralización profunda. Rosenfeld convocó a una serie de reuniones donde se analizaron los pro y los contra de un revolucionario plan de descentralización, al cabo de las cuales los gerentes de cada una de las unidades admitieron que el cambio les daría más autonomía.
En abril de ese año Rosenfeld envió un memo al equipo gerencial ampliado, de 170 personas, donde anunciaba una iniciativa llamada Rewiring Headquarters (“Recableando el cuartel general”) que luego pasaría a llamarse Organizing for Growth. El memo decía que la CEO cambiaría el modelo operativo para permitir que los gerentes de línea tomaran más decisiones y dispusieran de los recursos según su criterio. De esa forma, concluía, Kraft recuperaría mucha eficiencia.
El momento decisivo llegó en julio, cuando en una reunión del comité ejecutivo de la compañía, se decidió poner en marcha el plan.
Ocho temas centrales
Un mes después de esa reunión ya había equipos encargados de atender los ocho temas más importantes de la reorganización: 1) qué cosas quedarían en la órbita del centro; 2) cómo funcionarían los servicios compartidos; 3) cómo motivarían al personal; 4) el rediseño de los procesos; 5) planificación estratégica y gerenciamiento por desempeño; 6) cómo funcionaría el nuevo modelo en Estados Unidos; 7) cómo funcionaría en las operaciones internacionales; y 8) el tema de las comunicaciones. Cada equipo tenía su tarea y era totalmente responsable de sus resultados.
En ningún momento olvidaron, sin embargo, la necesidad de preservar sus ventajas de escala. Había que comprender, entonces, lo que significaba la organización en cada una de sus geografías. Nunca contemplaron la posibilidad de un “talle único”. El modelo implementado en América del norte era diferente del que implementaron en Europa o en los mercados emergentes.
“Es muy importante en estos casos”, explica Rosenfeld, nombrar a la gente adecuada. En nuestro caso, las personas al frente de cada unidad ya no podían funcionar como jefes de Marketing; debían ser gerentes generales. Y los ejecutivos de función tuvieron que convertirse en líderes de función, en creadores de capacidades, gerentes de carreras y diseminadores de mejores prácticas. No todos estaban en condiciones de hacer la transición”.
“Cambiamos, además, la estructura de los incentivos para relacionar la remuneración de los gerentes más directamente con su desempeño individual. Comenzamos a calcular el ‘bono’ anual, no con relación al desempeño mundial de Kraft sino con relación al desempeño de la respectiva unidad de negocios”.
Para asumir mayor responsabilidad, la gente necesita información. Los sistemas de información estaban armados para las unidades de negocios, pero no para las categorías, o subcategorías, que formaban esas unidades. Por ejemplo, los responsables de la categoría fiambres, necesitan obtener información sobre sus resultados mensuales en el mismo momento que la CEO obtiene resultados más generales. Con la nueva implementación de SAP, eso comenzaba a ser posible.
Un aspecto que todavía se está tratando de resolver es cómo adoptar el modelo de servicios compartidos. La idea es que cada función defina sus servicios y sus costos; las unidades de negocios, dentro de ciertos límites, podrán elegir el nivel de servicio que necesitan o, en caso extremo, prescindir de él. Antes no tenían esa flexibilidad, simplemente se les asignaba un costo enorme por servicios compartidos que muchas veces no necesitaban y sin embargo debían incorporar a la columna de gastos. Era un renglón que no controlaban.
El nuevo proceso de cálculo de costos todavía se está proyectando. Hay mucho por hacer para hacerlo más justo, rápido y eficiente.
Hacia el futuro
Antes de la reestructuración, las unidades de negocios podían justificar un mal resultado argumentando que no les habían dejado más margen de acción que el ámbito del marketing. Con la nueva distribución de responsabilidades ese argumento queda sin efecto. Cada unidad decide en qué invierte y cómo distribuye sus recursos.
Ya se observa una mejor distribución de los costos. Cada unidad ha tenido que hacer una lista pormenorizada de sus servicios y lo que le cuesta cada uno. Eso permitió descubrir muchas situaciones que debían rectificarse. También advertir que había unidades rentables que estaban subsidiando a otras menos eficientes. El nuevo funcionamiento aumenta la transparencia y eso lleva necesariamente a aumentar eficiencia. Obliga, también, a discusiones agrias y a decisiones difíciles.
En 2008 la reorganización avanzó un paso más, al poner un objetivo financiero. Ahora que los gerentes de unidades tenían bajo su mando toda la responsabilidad para tomar sus propias decisiones, eran responsables absolutos de los resultados financieros.
Según Rick Searer, uno de los protagonistas de la transformación, “el proceso está funcionando bien y se están adoptando buenas prácticas con un elevado nivel de aceptación. Pero el motor recién arranca, pues el cambio que se busca es profundo y de ninguna manera está cerca del objetivo final. Eso hay que admitirlo”, dice.
Rosenfeld, por su parte, recuerda que cuando habló del tema con los inversionistas, lo primero que le dijeron fue que el cambio organizacional que proponía era demasiado profundo y eso los preocupaba. “Pero yo sabía, en lo más profundo de mi corazón, que solo así se nos iban a abrir muchas puertas. Es un deseo humano fundamental tener el control del propio destino. Y tomar las decisiones necesarias que afectarán el propio desempeño. Cuando apelamos a ese deseo, vimos que nos elevábamos a otro nivel. Pero acabamos de encender los motores. A partir de ahora comenzamos a avanzar”.
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Seis claves para el éxito El equipo de strategy+business preguntó a los ejecutivos de Kraft Foods Inc. qué consejo darían a un CEO o alto/a ejecutivo/a que estuviera considerando implementar una transformación similar. Los siguientes factores aparecieron repetidamente en sus respuestas. |
