El choque de culturas enriquece la gestión

Por Gustavo Baiman

Karl-Rudolf Gassen
Foto: Gabriel Reig

Gassen es un ejecutivo alemán que se formó y llevó adelante su carrera en su país, y que asegura que es bueno abrir la cabeza para incorporar nuevas experiencias.
Lanxess es una multinacional que nació en 2004 absorbiendo algunas de las actividades químicas y de polímeros de Bayer. La casa matriz de la compañía se encuentra en Leverkusen (Alemania); emplea a 14.500 personas en 21 países, desde donde producen, venden y distribuyen insumos para las industrias del curtido, tintas, plásticos y cauchos. En la Argentina la compañía tiene una planta en Zárate donde fabrica, principalmente, químicos para todos los procesos de la industria del cuero.
Gassen es el gerente general de la empresa en la Argentina. Es doctor en Química e hizo toda su carrera trabajando para Bayer en la casa matriz. En 2004 llegó al país para armar la compañía. Lo tomó como un desafío personal y hoy, con los resultados en la mano asegura que el objetivo está cumplido.
Se nota su esfuerzo por entender a los argentinos, tanto que al final de la entrevista pidió un tiempo para hacer él las preguntas. Quiso saber cómo toman los argentinos que venga alguien del exterior a dirigir una empresa aquí y asegura que es muy enriquecedora la experiencia de trabajar en otras culturas. Por eso, propuso en Alemania el camino a la inversa, llevar gerentes de otros países a trabajar a la casa matriz.
“La empresa está formada, estable y funcionando bien. Tenemos todos los recursos para ser exitosos, en el desarrollo de la producción, en la relación con el medio ambiente, en la producción de un programa de responsabilidad social, en cualquier actividad estamos funcionando. Ésta es la primera etapa y está lista. Las circunstancias en la que estamos produciendo y operando son tan cambiantes que necesitamos adecuarnos constantemente a lo que suceda. Ahora estamos cambiando de la fase de construcción a la fase de optimización”.

–Lanxess se creó hace cuatro años incorporando alguna de las operaciones de Bayer ¿Cómo se planteó la estrategia de la empresa teniendo en cuenta esta característica?
–Fue una estrategia global. El primer paso fue mejorar todos los negocios que absorbimos, algunos funcionaban bien y otros no tanto; nos quedamos con los que mejor rendían y los otros los vendimos.
El segundo paso fue mejorar aún más los negocios que definimos como centro de nuestro desarrollo, con más inversiones. Por ejemplo, la última decisión fue invertir € 400 millones en una planta en Singapur.

Estrategia global pero diferenciada
El tercer paso, que es en el que estamos, es comprar otros negocios para fortalecer el nuestro, o detectar algunos nuevos que no tengan tanta fortaleza pero con buenas expectativas. Por ejemplo, en Latinoamérica compramos Petroflex. Esta estrategia global toca a todos los países en que operamos pero en cada uno de ellos llega en forma diferenciada. También buscamos instalarnos en regiones con buenas tasas de crecimiento, con promedios que estén por encima de la media mundial. Por ejemplo, tenemos actividades en Brasil, Rusia, India y China que además son países importantes por su expansión demográfica.

–Y dentro de esas estrategias diferenciadas ¿cómo podría caracterizar la que llevan a cabo en la Argentina teniendo en cuenta que su economía no es tan estable como en otras regiones?
–La Argentina es también parte de la estrategia global; y nuestra presencia esta perfectamente fundada. La intención es poner foco en la eficiencia de la planta, que tiene escala para una producción global y con procesos que son líderes en el mundo. El nivel de producción está 30% arriba de lo que teníamos hace tres años pero todavía tenemos más potencial y hasta que no lleguemos al tope no vamos a invertir en algo nuevo.
Ahora tenemos aquí una tasa de inflación realmente alta. Lo medimos con el aumento de los costos de materia prima y también con los costos laborales y costos de servicios de terceros; en promedio 18% más con respecto al año pasado. Para mantener la competitividad necesitamos usar todo el potencial posible para aumentar nuestra eficiencia.
Este es un punto realmente importante, constantemente buscamos cómo aumentar nuestra eficiencia. Con las exportaciones tenemos precios internacionales pero estos precios no tienen estas tasas de inflación. Los productos en este mercado deben tener competitividad. Tenemos un techo en nuestros precios y necesitamos tomar medidas para balancear el aumento de los costos, por eso necesitamos optimizar hasta el último proceso. Sabemos que tenemos que hacer lo mismo con menos recursos o más con los mismos recursos, eso es eficiencia.

–Se desprendieron de algunas operaciones que no resultaban muy rentables, ¿el criterio es buscar siempre posiciones de liderazgo en cada segmento del negocio y, si no se logra, vender?
–Es muy importante ocupar una posición de liderazgo dentro del sector; creo que es un punto clave. Hay dos cosas a tomar en cuenta: cuán atractivo es el mercado en donde uno opera o quiere operar, y qué lugar ocupamos en él.
Si el mercado es atractivo y uno ocupa una posición de liderazgo, la fortaleza de la empresa es óptima. Pero en cambio, si se cumple sólo una de las dos posibilidades entonces uno tiene un problema, porque ser líder en un mercado que rinde tan poco no es muy interesante. Nosotros somos líderes con nuestros productos en un muy buen mercado. Esta posición la ganamos con tecnologías nuevas, buenos productos y siguiendo el desarrollo de nuestros clientes.
Somos partners de ellos, el éxito de nuestros clientes es parte de nuestro éxito y eso tiene que ver con el liderazgo. También tenemos centros de investigación y desarrollo en los que estamos basando el futuro de nuestro liderazgo.

El papel del líder
–¿Cómo podría sintetizar el rol de un CEO en una organización como en la que usted se encuentra?
–Seguimos en el tema, porque principalmente hay que hablar de liderazgo, aunque en este caso dentro de la organización. Hay una visión y nuestra obligación es llevarla adelante y buscar la manera de aplicarla en la empresa: necesitamos comunicarla, explicarla, la gente tiene que entender para que está en la empresa cada día y en cada momento. Tenemos que lograr compartir esa visión con cada uno de nuestros empleados.
Por otro lado, somos una pequeña parte de un gran grupo y también tengo la tarea de saber qué quieren en la casa matriz y traducir sus decisiones. Éste es un punto muy importante porque estamos hablando en este caso entre Alemania y la Argentina, dos culturas distintas.

–¿En este sentido, cómo creen que lo perciben a usted sus empleados, por un lado, y por el otro, cómo vive su relación con la casa matriz; es ésta una presión que se siente día a día?
–En verdad no lo veo como una presión. Lo interpreto como la realización de actividades comunes. Con la casa central necesitamos intercambiar información, tienen que saber con la mayor exactitud posible cómo estamos, cuáles son los éxitos y cuáles son los obstáculos, todo lo que es necesario para poder trabajar juntos y lograr mejores resultados.
Con respecto a los empleados, pienso que me ven abocado a encontrar elementos para tener éxito en cada área, lo que depende también de la colaboración de otros sectores. En la producción no se puede hacer nada sin la colaboración de ventas, y viceversa. Hay que vincular bien las distintas áreas; en eso estoy y eso es bien visible en la compañía.

–¿Qué valor le adjudica a la innovación dentro de la compañía?
–Tratamos de ser generadores de tendencias y para eso la innovación es imprescindible en todos los aspectos. Hay que tener en cuenta que el ciclo de los productos es cada vez más corto. Es una amenaza no tener propuestas novedosas para nuestros clientes. Puede haber innovación en la tecnología pero también podría haber innovación en la aplicación de un producto, que también agrega valor. Tenemos que ser innovadores en cada uno de nuestros procesos de producción. Concretamente: buscamos adaptar los productos y la tecnología de aplicación a las necesidades de cada cliente.

–Usted es doctor en Química ¿es obvio que su formación lo ayudó para estar al frente de una empresa dedicada a productos químicos?
–No es tan obvio. No necesariamente es una ventaja. En una empresa hay distintos sectores y para cada uno tiene que haber buenos profesionales. En un sector de esta empresa necesitamos buenos químicos, pero en otros necesitamos, también, buenos especialistas en finanzas o buenos vendedores.
También en cada área puede haber personas que empiezan a desarrollar una visión más general que técnica, que exceda su especialidad y eso es mejor para otras funciones. Ese es mi caso: mi formación original es de químico, pero no es por eso que estoy en un cargo gerencial. Para llegar a esta posición cualquier carrera vale lo mismo.

–¿Y cómo fue su recorrido dentro de la empresa?
–En mi caso empecé como químico. Después de una larga trayectoria en producción, cuando empecé a desarrollar esa mirada más general, pasé a Marketing y de esa área salté a mi cargo actual. Este recorrido lo hice dentro de Bayer y luego en Lanxess.
Pero también creo que en una empresa con dimensiones no tan grandes como la nuestra (en comparación con Bayer), es bueno que un CEO tenga experiencia en un área operativa. Esa experiencia puede enriquecer a la hora de tomar alguna decisión. Pero no creo que sea una receta para una compañía realmente grande.

–¿Con qué se encontró cuando empezó su gestión en la Argentina y cuáles fueron las principales diferencias que detectó con respecto al manejo de una empresa en Alemania?
–Llegué a este lugar con la misión de crear una empresa. Tuve que resolver distintas situaciones rápidamente, algunas muy obvias como la diferencia de idioma y otras un poco más complejas. Pero el desafío más importante fue armar un equipo de trabajo, un pequeño grupo para llevar adelante todo esto, un team de gestión.
A pesar de que las cosas se tenían que desarrollar muy rápidamente fue un proceso armónico, para nada abrupto. Una de las cosas más importantes que distinguí aquí es la forma de trabajar. Lógicamente, me encontré con una cultura distinta, con algunas cosas positivas y otras no tanto. Algunas cosas las prefiero como se hacen acá y otra como se hacen en Alemania.
Los argentinos, en mi experiencia personal, rápidamente encuentran un nuevo camino si ven un obstáculo, otra manera para solucionar este problema. Y esto es muy bueno porque es una fuente de propuestas novedosas y abrí mi mente para adaptarme a esto; fue una de las experiencias más interesantes de mi presencia en el país. Lo que es totalmente positivo.
Pero a veces encuentro también que en este movimiento zigzagueante y hábil para encontrar nuevas soluciones se pierde a veces el objetivo. Los alemanes más que esquivar un problema ponemos el foco en resolverlo. Planificamos y definimos bien el objetivo y nos mantenemos en el mismo camino para lograrlo, sin cambiarlo. Tenemos que combinar estas dos virtudes, la virtud de llegar a un punto por cualquier camino, abierto, pero sin distraernos del objetivo.

–¿Podría distinguir algunos de sus aciertos y errores, si los hubiera, desde que está trabajando en la Argentina?
–Entre los dos países hay un choque de culturas; entonces en la primera etapa seguramente se cometieron algunos errores en el tratamiento y en la forma de trabajar aquí, que es mucho más informal. Nosotros somos bastante más formales.
Necesité aprender la forma correcta. Fue necesario compartir los problemas y dificultades con los colaboradores, se discutió mucho. Necesitamos una adaptación entre todos porque el estilo Lanxess está bien definido. Adaptarse implica cometer errores, pero un error no es malo ni bueno, es simplemente un error que lo obliga a uno a sentarse y registrar una experiencia nueva. Es lo que siempre tratamos de hacer; esa capacidad de corrección es imprescindible.

–¿Cuál es su visión de la empresa de acá a cinco años?
–A cinco años el objetivo es estabilizar bien el tema financiero, lo que no es fácil. La situación financiera para las empresas argentinas es complicada de resolver con las tasas de interés tan altas. La realidad es que no hay créditos, por lo menos a una tasa razonable. Otro tema será optimizar la estructura de los costos y seguir aumentando la eficiencia de la planta.

–¿Y usted dónde va a estar en cinco años?
–No lo sé. Por ahora no veo la fecha de mi regreso, pero sé que no me voy a jubilar en la Argentina; aunque tampoco sé si lo voy a hacer en Alemania. Parece que ya soy tan argentino que todavía no lo tengo definido.