Combatir la exclusión y atenuar la escasez de alimentos y energía

Por Danila Terragno y Miguel Ángel Diez

Miguel Kozuszok
Foto: Gabriel reig

No es un pensador político ni un reformador social. Es la quintaesencia de un ejecutivo empresarial. Para eso fue formado y esa es su vocación. Sabe que su primera obligación es asegurar la rentabilidad de la empresa que dirige. Pero no todo son las certezas que depara el retorno de la inversión. En este mundo complejo, indagar sobre cómo será el futuro es asegurar la supervivencia del negocio.
Por eso no extraña su preocupación por la pobreza y, sobre todo, por la exclusión social.
Cuando estaba en la universidad pública, trabajó cerca de dos años en la empresa textil del padre. Pero ya tenía otras ideas y además las fricciones naturales en el doble rol de hijo y empleado (por esa misma época, componía música pop –todavía lo hace: tiene un estudio de grabación) lo impulsaron a buscar otro trabajo. Cuando fue a la entrevista laboral no conocía qué era Lever & Asoc., decepcionando seguramente al entrevistador. Aunque no tanto, porque le hicieron una oferta de trabajo (1981).
En poco más de 25 años llegó a la cima de la carrera local. Pertenece a la larga tradición de CEO que tiene extracción financiera (el presidente anterior en la Argentina, Luis Mario Castro, y también el actual CEO global, Patrick Cescau). Como el mismo Kozuszok lo recuerda, Unilever nunca pasó por la etapa del marketing blando. Desde el inicio, lo que importó fue el ROI (retorno sobre inversión), consolidando un vínculo inextricable entre marketing y finanzas.
Recursos humanos es otro eje central de la gestión de la empresa. La crisis de talento todavía no llegó a Unilever en la región. El directorio y la línea siguiente es gente con muchos años en la firma. Hay muy poco nivel de rotación (índice de retención de 95%). Pero Kozuszok admite que las necesidades de las nuevas generaciones están cambiando. “Cuando yo entré a la compañía, no me importaba trabajar 20 horas por día, si sabía que un día me iba a trabajar a Europa. Hoy lo que reclama la generación Y es un balance distinto desde el comienzo, tal vez un compromiso menor”.

Con foco en marketing
–No hay dudas de que Unilever es una empresa “marketinera”, pero los presidentes y CEO de la compañía, tanto local como globalmente, son de extracción financiera. ¿Se trata de un marketing muy enfocado a los números?
–Es un marketing enfocado a objetivos, a resultados. Pero tiene mucho que ver con el largo plazo. Todo lo que sea construir hacia el futuro, en forma sostenible y rentable, funciona.

–Después de su experiencia en el exterior, se repatrió. Llegó a la Argentina el 2 de enero de 2002, en plena crisis financiera, a presidir Bestfoods. ¿Cómo vivió esa experiencia?
–Bajé del avión e hice una reunión de directorio. Fue una crisis interesante. Me agarró medio desprevenido porque la venía leyendo por los diarios mientras estaba afuera. Como ya había vivido la crisis de la hiperinflación a principio de los 90, pensaba que no había nada que pudiera ser peor. Ésta fue una crisis muy distinta. La anterior fue una explosión y ésta fue una implosión. Y con connotaciones sociales mucho más graves.

–¿Qué decisiones acertadas tomó en ese momento? ¿Considera que se equivocó en algo?
–¡Me equivoqué un montón! En lo que acertamos es que salimos a investigar rápidamente. Fuimos a ver a los consumidores, cámara en mano. Todos lo hicimos, incluyendo a los directores. Nos pasamos un día en casa de gente de diferentes niveles socioeconómicos, dentro de una investigación de mercado más amplia que hicimos, y trabajamos sobre esos hallazgos que tenían que ver no sólo con qué productos comprarían o no comprarían, sino con qué pasaba en la cabeza de las personas. Se había acabado la pizza con champagne… ¿en qué etapa estábamos ahora?
Esto nos permitió no sólo hacer cambios en los portafolios, –recordemos que se pulverizó la capacidad de ingresos–, sino también cuál era la motivación y qué esperaba la gente de las marcas y de la compañía en esta crisis. Ahí giramos violentamente la comunicación.
Hablamos distinto y ofrecimos cosas distintas. Una cosa que me quedó grabada de esa época es cuán desolada y decepcionada se sentía la gente con las marcas. Los primeros días de enero, fui a visitar un supermercado Auchan, y llevaba saco. Iba con el director de Ventas, también de saco. Y la gente me insultaba, porque llevaba saco. No sabían si era de una empresa, o del supermercado, o de dónde, pero ¡si tenía saco era uno de los causantes! Y la segunda cosa que fue un shock para mí, recién llegado de afuera, fue que vi a una señora que tomó uno de nuestros productos de la góndola y lo tiró al piso, enojada. Eso me alertó de que teníamos que hacer algo distinto porque se estaba rompiendo el contrato que teníamos con los consumidores.

–¿Cuáles fueron los impactos sobre el portafolio de productos?
–El portafolio se fue adaptando a través de la comprensión de qué pasaba en las casas y en las cocinas de las personas. Eso nos ayudó a formar la compañía que tenemos hoy. Hubo cosas que funcionaron bien y otras que funcionaron mal. Pensamos cómo podíamos dar de comer por muy poco dinero, e inventamos la “sopa familiar”: una gran bolsa de sopa, con cabello de ángel, en gran cantidad, con un caldo deshidratado que mezclado hacía un buen guiso. No fue ni para atrás ni para adelante. Nos costaba muy caro y el precio era menos competitivo que la compra por separado de una sopa barata y unos fideos baratos.

–Parece un buen experimento para compartir con C.K. Prahalad, que tan bien ha descripto las necesidades de lo que el llama “the bottom of the pyramid”...
–Lo conozco a C.K. De hecho, estuve trabajando con él en Londres hace pocos meses.

–¿Qué estuvieron haciendo?
–Viendo los próximos veinte años del mundo.

–Entonces no vamos a preguntar si hacen planificación a largo plazo…
–Lo hacemos. Somos un grupo de treinta personas trabajando en eso.

Dentro de 20 años
–¿Y por ahora, cómo va a ser el mundo dentro de veinte años?
–Se va a ir acentuando lo que está pasando, la escasez de alimentos, de energía. Todos los que estamos en la industria tenemos que aprender a ofrecer bienes y servicios a todo el mundo. De lo contrario, va a aparecer un universo de excluidos muy grande. En la industria nuestra es difícil dar con un alimento que hasta ahora no exista. Puedo trabajar sobre el empaque, las formulaciones, las alternativas, pero no es tan fácil como en la industria médica, por ejemplo. En India se desarrollaron hospitales de cataratas en los que la operación cuesta US$ 45, y son de los mejores del mundo.

–Volviendo a la crisis argentina de comienzos de la década, los cambios que ustedes implementaron, tanto en la relación con los consumidores como en los productos en sí, ¿fueron todos transitorios o algo quedó en forma permanente?
–En todo mercado hay tres niveles: premium, medio y bajo. Lo que pasa en las crisis es que se altera la composición de estas categorías. El nivel 3, que consideramos el más barato, puede crecer desproporcionadamente y el nivel 1 se achica o incluso puede desaparecer por completo. Y cuando vuelve la estabilidad, se comienzan a equilibrar nuevamente. El portafolio nuestro se parece al de la crisis, pero con el tiempo fuimos agregando más productos de mayor valor agregado.

–¿Hay algún invento de esa época de experimentación que vino de la mano de la crisis y que haya quedado en el portafolio?
–Sabor en cubos. Un condimento que se disuelve con la carne, la pasta, el arroz. Simplificaba mucho y conseguías un gran número de especias de forma muy barata. Nació en esa época y hoy se convirtió en algo más sofisticado.

Las marcas propias
–Las marcas son solamente de la industria o de la cadena de retail? Y las marcas propias, ¿generan adhesión como cualquier marca?
–Hay de todo. Pero la marca es siempre marca. Si a la marca la llamo Tesco, por ejemplo –la cadena más grande de Inglaterra– obviamente ese nombre genera confianza por años y años de comprar productos que tienen un buen nivel de calidad. En aquellos años se daba la situación que los grandes productores de marcas producían para las grandes cadenas, entonces tenían la garantía de que el producto tenía cierto nivel de calidad. Lo que no pueden hacer es el trabajo de investigación y desarrollo que hacen las compañías productoras de marcas.

–¿Quién tiene mejor información sobre el consumidor? ¿La industria o el retail?
–Es compartido, porque lo que tiene el retail es la información del comprador, que no necesariamente es el consumidor. El que compra no siempre es el que consume. El que toma la decisión de compra es el que tiene un poder adquisitivo importante. Pero el que lo usa, el que tiene la motivación de usarlo es distinto. Así que es una mezcla de ambos. El retail tiene una muy buena información del que está comprando.

Alimentos en el futuro
–¿La Argentina está bien preparada para los próximos 20 años como país agroexportador?
–Con sólo mirar la cantidad de hectáreas que tenemos, con las investigaciones genéticas que se han hecho en los últimos años, con la actual tecnología, no hay razón para que no lo esté. Salvo que nos invadan y se queden con el país.
Es un escenario decididamente positivo para la Argentina. Cuando se advierte el nivel de crecimiento que van a tener China, India, Rusia. El mundo va a necesitar la tecnología para solventar las tres necesidades que mencioné: alimentación, energía y agua. Y la Argentina está muy bien preparada para eso.

–En Unilever, ¿tienen previstos algunos cambios con respecto a la Argentina (Cono Sur)? ¿Es correcto decir que a escala mundial el renglón alimentos es 60% de la facturación de Unilever?
–50%. Acá es menos, debe ser 70-30.

–¿Tienen previsto invertir esa relación en función de este nuevo escenario?
–No necesariamente. Las categorías en las que opera Unilever –home and personal care– son más grandes y los market share que tenemos en esas categorías son muy grandes. Puede haber un cierto rebalanceo pero nunca va a llegar a 50-50, al menos en el mediano plazo. ¿Por qué? Porque hay categorías con las cuales nosotros no operamos y que son muy grandes, como los fideos, los arroces, los aceites.

Crecimiento y empleos
–¿Y qué crecimiento tienen previsto de acá a cinco años en la zona?
–¿Cómo hago para poner un número? ¿Con qué inflación? Para cinco años no me piden estimación. Yo tengo un plan de cinco años pero es mío, no lo comparto con la casa matriz. Pero bueno, para poner un título, esta compañía tiene que crecer a razón de doble dígito en los próximos cinco años. Continuar creciendo a doble dígito.

–¿Con los mismos productos?
–Puede haber alguna categoría nueva. Nada revolucionario. Vamos a ir evolucionando las categorías que tenemos.

–¿Qué es lo que está haciendo Unilever desde el 2000? Porque primero hubo un anuncio de grandes despidos, en 2000…
–¡Hubo varios! (risas)

–El año pasado, uno muy grande: 25.000 puestos de trabajo en el mundo y cien fábricas… En todo este período tuvo margen de rentabilidad.
–En el mundo, Unilever entró en una trampa mortal donde no podía crecer. Había perdido el camino del crecimiento, por eso hablamos en 2000 del “path to growth”. Queríamos recuperar ese sendero, y para eso había que liberar fondos para poder invertir nuevamente y entonces, sobrevino la reestructuración. Había que alivianar un poco la carga para poder reinvertir nuevamente sobre las marcas. Y al mismo tiempo se compraba Best Foods.
O sea, la combinación de esa estrategia y Best Foods trajo grandes reestructuraciones, que funcionaron muy bien. O sea que en generación de caja, en rentabilidad, se trabajó correctamente, pero de nuevo el factor esquivo en este ejercicio entre 2000 y 2004 fue el crecimiento.
En 2004 se lanza Vitality: juntar estos objetivos financieros que tenemos con cuál es el rol de la compañía, que tiene hoy más que ver con agregarle vitalidad a la vida a través de los productos que ofrecemos para que la gente pueda vivir mejor, disfrutar más. Tiene mucho más que ver con el bienestar.

–Hay un tema de la agenda pública, que es una manera de definirse ante la sociedad también, que es el concepto que ustedes tienen sobre responsabilidad social empresaria. ¿Cómo están parados ustedes sobre el tema, más allá de acciones puntuales que hacen, como concepto?
–Como concepto nosotros trabajamos en comunidades y debemos volver a la comunidad y formar parte integral de eso. Tenemos perfil muy bajo en ese tema, no queremos que se confunda con lobby. Globalmente tenemos un plan que vamos siguiendo y lo vamos encauzando, decidiendo a qué nos vamos a dedicar.
El tema tiene dos partes. Una tiene que ver con la cuestión global, con los tópicos importantes en los cuales cooperamos. La otra es la parte comunitaria. En todas las comunidades donde tenemos una planta trabajamos activamente, tratando de brindar algo de apoyo. Iniciativas muy interesantes como la escuela técnica en Tortuguitas, donde capacitamos técnicamente a gente de la zona que sale de las escuelas técnicas; apoyos en algunas pequeñas comunidades, en la de Avellaneda, de la que ya no formamos parte pero con la que seguimos colaborando.
A veces se dice que Unilever a escala global tiene las cosas mucho más claras que localmente. Es que la firma atiende temas como nutrición, higiene y desarrollo sustentable. Sobre todo esto estamos dispuestos a sentarnos a escuchar, estudiar y analizar. Todos los otros mundos escapan a nuestro programa.

–¿Cuáles son los ejes de la política de recursos humanos de ustedes hoy?
–Nosotros queremos seguir siendo el mejor empleador en las geografías donde trabajamos. A pesar del estilo de la generación Y, esta firma desarrolla gente a lo largo de la vida y le da una importancia superlativa al capital humano.
El único diferencial que tengo contra mis competidores es el capital humano, porque en el plano económico y de las marcas se parecen todos. Lo que hago con ese dinero y con esas marcas está dado por el capital humano que tengo. Y eso lo que marcará la diferencia. Coherente con eso, obviamente seguimos invirtiendo. Cono Sur es un gran exportador de talento al mundo. Una cantidad muy importante de talento local está dando vueltas por todas partes. En el este medio, en Europa, en Estados Unidos. En todas partes.