“Como nadie compraba el motor, decidimos fabricarle un auto”

Análisis I Escenario Global

 
 
Poca gente tomó en serio a Chery Automobile cuando abrió, hace poco más de diez años, en la ciudad de Wuhu, provincia de Anhui, China. Chery era una recién llegada en un área pequeña con poca tradición de manufactura y que además estaba lejos de los centros tradicionales de fabricación de automotores, en Beijing, Changchun, Shanghai y Wuhan. Cuando la start-up no pudo conseguir compradores para un motor que había desarrollado, no le quedó otro camino que fabricar el auto propio para poder usar el motor. Una vez construido ese primer auto, obstáculos burocráticos impidieron su venta. Yin Tongyao, presidente y director ejecutivo recuerda: “Chery se dio contra la pared una y otra vez en la década pasada. Y en cada choque, cambiábamos la dirección y seguíamos adelante”.
Y la compañía salió adelante. En 2007, vendió 381.000 autos de pasajeros, generó 20.000 millones de renminbi (US$ 2.860 millones) en ventas y se ubicó cuarta en el mercado automotor del país. Hay que aclarar, sin embargo, que las empresas que ocupan los tres primeros puestos son marcas chinas asociadas con firmas extranjeras mientras que Chery es una fábrica independiente. La compañía es de las pocas en el país que tienen tecnología propietaria para fabricar componentes centrales, como motores, cajas de cambio y chasis. También fue la principal exportadora de autos de pasajeros durante cinco años consecutivos. En 2007, vendió 119.000 unidades en el extranjero, lo cual representó 30% de las ventas totales de ese año. Hoy se ven modelos de Chery (Tiggo, Eastar y modelos A5) en 70 países y la compañía tiene seis ensambladoras en el exterior: Egipto, Indonesia, Irán, Rusia, Ucrania y Uruguay.
En los dos últimos años, Chery aceleró el ritmo de su globalización firmando un acuerdo con Quantum, subsidiaria estadounidense de una empresa israelí, para producir conjuntamente 150.000 autos. También exploró con compañías europeas y estadounidenses la posibilidad de cooperar con ellas. Todas esas medidas tienen un único objetivo: desarrollar mercados en el extranjero.
En una entrevista reciente concedida en las oficinas de Chery en Wuhu, Yin Tongyao compartió sus recuerdos de los difíciles primeros días de la compañía en una conversación con el especialista Paul Gao, de The McKinsey Quarterly, a quien le explicó su visión para la automotriz y los desafíos que enfrenta en su proceso de globalización.

–Chery acaba de cumplir diez años. ¿Cuál es su recuerdo más vívido de los primeros días?
–Comenzamos de cero y tuvimos mucha mala suerte. Pero creo que fueron las mismas dificultades del comienzo las que finalmente nos condujeron al éxito de hoy. Hace diez años, Chery no tenía ni ayuda del Estado, ni capital, ni tecnología y tampoco contaba con mucho personal adecuadamente capacitado. Además de eso, la empresa comenzó a operar en un lugar chico –Wuhu– y estaba manejada por un puñado de jóvenes inexpertos.

Yin Tongyao

–¿Por qué optaron por seguir adelante?
–El Gobierno local confiaba en nosotros y prometió ayudarnos. Ahí tuvimos un poquito de buena suerte. Las autoridades no sólo nos permitieron seguir con nuestro plan de fabricación sino que invirtieron en el emprendimiento.
Aunque el plan no estaba claro todavía, teníamos una idea de cómo avanzar. Al principio pensamos en comprar una línea de producción de segunda mano y tecnología para fabricar motores. Pronto descubrimos que no es fácil comprar esas cosas. Invertimos más de US$ 20 millones en comprar una empresa extranjera, para descubrir que ya estaba obsoleta. Contratamos entonces a una empresa extranjera de tecnología e ingeniería para que nos ayudara con la instalación. Pero con el proyecto a mitad de camino nos pedían más y más dinero. Dijimos que no, abandonaron y se fueron. Seguimos solos.
Cuando finalmente logramos hacer el motor, nadie lo quería comprar. Negociamos con un fabricante de equipos originales (OEM) que buscaba comprar herramientas y tecnología para uno de sus modelos. La empresa nos rechazó diciendo que un acuerdo de ese tipo iba contra su estrategia. Otra OEM nos rechazó por razones similares. Una vez más Chery no encontraba más salida que desarrollar tecnología propia. Fue entonces que decidimos construir nuestros propios autos. Trabajamos mucho y también contratamos algunas pequeñas empresas europeas y taiwanesas para trabajar en el diseño del auto. Finalmente, salió nuestro primer auto en 1999. Era el Feng Yun, que quiere decir “nube de viento”.
Pero el auto no podía obtener permiso para entrar al mercado porque no figuraba en el catálogo del Estado. Tuvimos que hacer todos los trámites necesarios para que apareciera en ese listado. Finalmente nos afiliamos a la corporación de la industria automotriz de Shanghai (SAIC) y así pudimos obtener la “partida de nacimiento” del auto.

–¿Qué los hizo ir por la globalización cuando el mercado interno chino está apenas comenzando a florecer?
–Para ser sincero, nuestra movida hacia mercados globales no fue planeada y nuestra estrategia global tampoco fue muy sistemática al principio. La estrategia global que aplicamos hoy tiene cuatro aspectos: cooperación técnica con empresas extranjeras, exportación de autos, plantas de ensamblado en el extranjero y emprendimientos de capital conjunto.
La cooperación técnica comenzó al principio, con el diseño de nuestros propios motores –el primer lote de motores fue desarrollado en asociación con AVL List, una empresa europea de diseño. Esa cooperación permitió a nuestros equipos de ingenieros, y también a nuestros proveedores, mejorar sus capacidades. Finalmente, nos convertimos en líderes en tecnología de motores en China.
Más tarde, colaboramos en diseño de autos con empresas italianas. Para bajar costos, tercerizamos solamente parte del diseño y tratamos de hacer todo lo demás nosotros mismos para que nuestros empleados pudieran mejorar sus habilidades. Fue de esta forma, creo, que estar en posición inferior ayudó a Chery a crecer.
Una estrategia para el mundo

–¿Cuándo comenzaron a desarrollar una estrategia global?
–Eso comenzó casi por accidente. Al principio, sólo nos interesaba el mercado interno. En realidad, nosotros no tuvimos la “idea brillante” de comenzar a exportar a mercados en desarrollo antes de entrar a mercados más maduros; nos faltaba sabiduría de negocios. La idea la tuvieron otros.
En 2001, poco después de que a Chery se le permitiera vender autos, un concesionario sirio vio en Beijing el primer modelo de nuestros autos y quiso importarlo. Siendo, como éramos, totalmente inexpertos en comercio internacional, estuvimos a punto de rechazar el pedido. Finalmente, ese concesionario nos compró 10 autos ese año, 100 el año siguiente y más de 1.000 en el tercer año. Gradualmente, Irán y otros países comenzaron a mostrar interés en Chery. Así fue como entramos al mercado del Medio Oriente. Y lo mismo ocurrió con otros mercados: en lugar de ir nosotros a los concesionarios, ellos vinieron hacia nosotros.

–¿Y cómo surgió la idea de instalar plantas en el extranjero?
–Eso tampoco fue planeado. Alguna gente se aproximó a nosotros con la idea de instalar plantas en naciones en desarrollo. Aceptamos y eso fue todo. Mirándolo retrospectivamente, ésa fue una gran oportunidad porque nos dio tiempo para aprender de nuestros errores antes de entrar a mercados más maduros y más competitivos.
Avanzamos con mucha cautela cuando instalamos plantas en el extranjero. Siempre comenzamos en pequeño. Si funciona, aumentamos la inversión. Siempre se necesita un período de aprendizaje si se quiere echar raíces en un país. Mi esperanza es que un día esas plantas puedan ayudar a Chery a penetrar en otros mercados más grandes y más desarrollados en las regiones vecinas.

–¿Cómo evalúan los riesgos implícitos en operaciones extranjeras?
–Hacemos nuestra propia evaluación del riesgo, aunque no siempre sobre bases científicas. Por ejemplo, actualmente sólo automotrices chinas están vendiendo autos en Irán; las empresas occidentales evitan ese país. Esa es una inmensa oportunidad de negocios. Irán puede significar muchos riesgos políticos para ciertos fabricantes, pero para nosotros los riesgos son bajos.

–¿Han llegado ya al punto en el cual el banco de talento de la compañía no puede mantener el ritmo de la expansión global?
–El talento es un inmenso cuello de botella. Por un lado, atraemos expertos propios y extranjeros además de recuperar a los chinos que regresan del exterior; por otro lado, preparamos profesionales jóvenes. A pesar de nuestras preocupaciones iniciales, muchos de esos jóvenes aprenden rápido. Si se les dan las oportunidades adecuadas, pronto se convierten en ejecutivos profesionales.
Pero somos muy cuidadosos con los profesionales en el extranjero. Todos ellos rotan a puestos nuevos cada tres años o menos. Además, hemos desarrollado un sistema especial para evaluar a nuestros empleados de manera total para ver si poseen habilidades gerenciales, buena capacidad de comunicación, mentalidad innovadora y sentido de responsabilidad.

–¿Tienen gente local en los equipos gerenciales de sus operaciones en el extranjero?
–Chery envía a uno o dos chinos a cada planta; el resto está formado por locales. Los nuestros tienen dificultades para adaptarse a las condiciones, por eso contratamos muchos locales.

–El calentamiento global y las emisiones de gases de los escapes constituyen un grave problema ambiental y social. ¿Cómo actúa Chery en respuesta a esas preocupaciones?
–Hemos hecho algunos grandes avances en el área de motores. Chery seguirá aumentando su gasto en I+D para reducir emisiones de dióxido de carbono creando nuevos tipos de motores, cajas de cambios y controles eléctricos, además de autos híbridos y autos que andan con combustibles alternativos. Nuestras actividades de I+D están basadas en las últimas normas emitidas en Europa y tenemos nuevos planes para usar combustibles alternativos. Los autos fabricados por Chery cumplen con los actuales requisitos de emisión de China y estamos intentando mejorar hasta llegar a los más altos estándares europeos y estadounidenses. Así nos preparamos para entrar a los mercados de Europa y Norteamérica.

–En el último año, el mundo occidental se ha preocupado cada vez más por la calidad de los productos hechos en China. ¿Qué ha hecho Chery para hacer frente al desafío de calidad?
–Sabemos que a la gente le preocupan los productos hechos en China. Para calmar esas inquietudes, debemos superarnos en el diseño, en el testeo y en el servicio. Creemos que las preocupaciones por la calidad de los productos de nuestro país pronto desaparecerán si los consumidores no encuentran problemas aunque miren con lupa. En nuestras recientes negociaciones para un emprendimiento conjunto con una OEM extranjera, nuestro socio presentó una serie de requisitos y los aceptamos todos. Si logramos satisfacer los más estrictos requerimientos de empresas como ésa, podremos empezar a mostrar las mejoras que ha hecho Chery.