Tom Peters
A juicio del autor, les falta rigor científico y, a menudo, sólo
reúnen “relatos entretenidos, plenos de inspiración pero
sin bases sólidas”.
Muchos libros de management, señala el crítico, “describen
qué lleva a desempeños de calidad, pero no los explican”.
Para cubrir el hiato, el trabajo de Rosenzweig, expuesto en el sitio de Knowledge@Wharton,
se centra en nueve espejismos gerenciales que ejercen mala influencia en el
pensamiento gerencial. En particular, claro, el “efecto halo”, es
en cierto modo clave de los demás espejismos.
“Gente espléndida y feliz”
En relación con el efecto halo, Rosenzweig recuerda el caso Cisco Systems,
una compañía ubicada entre las de mejor desempeño en mucho
tiempo. Cuando, guiada por John Chambers, CS arrancó en pleno auge de
Internet, la prensa especializada la cubrió de elogios. En 1997, Business
Week, sostuvo que Cisco “estaba manejada por gente espléndida
y feliz, gracias al talento de Chambers y a una serie espectacular de adquisiciones”.
Llegó 2000 y las acciones puntocom se desplomaron. Cisco cayó
de US$ 80 en abril a US$ 14 por papel un año después y despidió
a miles de empleados. En doce meses, “se licuaron más de US$ 400.000
millones en capitalización bursátil del sector”, recuerda
el analista.
“¿Cómo reaccionaron los observadores?” La revista
Fortune, sostuvo que el management superior y sus estrategias
habían fracasado. “Eran los mismos que esos medios exaltaban hasta
fin de 1999. Desde entonces, el mundo de negocios –afirma Rosenzweig–
está lleno de ejemplos sobre el efecto halo, inclusive intocables como
Google o Starbucks y la lista de las compañías que admira Fortune
”.
Entre otros espejismos, aparece el de correlación y causalidad, o sea
la equivocada idea de que una cosa lleva fatalmente a otra. Así, suele
concluirse que compañías con fuerzas laborales estables tienen
mejor desempeño. Pero, a menudo, es al revés: los mejores resultados
reducen el recambio de personal, pues generan clima y expectativas favorables
a la permanencia. Eso también vale para los estamentos superiores.
Por otra parte, “el espejismo de las explicaciones simples” suele
conducir a una idea errónea sobre cuál es la clave del éxito.
Muchos estudios, por ejemplo, postulan un solo elemento –atención
al cliente, responsabilidad social– como factor de buen desempeño.
Pero, en realidad, se trata de varios factores interconectados, entre los cuales
no hay uno solo decisivo.
Tortugas y liebres
Otro espejismo es “la investigación rigurosa”. Pero, sostiene
Rosenzweig, “hallazgos defectuosos y conclusiones dudosas tiñen
muchos súper éxitos que los gerentes gustan citar”. Este
fenómeno ha sido detectado hace más de 25 años y responde
a parámetros de conducta o cultura.
Así, In Search of Excellence (1) (1982) cuestionaba –acertadamente–
el viejo modelo de control y comando, pero muchas de sus recomendaciones no
eran correctas. Algunas de las prácticas sugeridas –zapatero a
tus zapatos, productividad sin mucho personal– no debían tomarse
como un evangelio”.
En este caso, el libro era en realidad una amplia selección de aportes
precursores en la literatura gerencial. Sus autores reaparecerán en la
siguiente década para integrar la “biblia” del oficio. Vale
decir, el manual de la American Association of Management, con todas
sus virtudes y defectos.
Tampoco lo son paradigmas tipo “tortugas y liebres”, empleados en
el exitoso Good to Great (2) (2001). Según el libro, las compañías
exitosas son tortugas que tienen miras concretas e increíble disciplina.
Por el contrario, las “empresas liebres” tienen menos éxito
porque dispersan atención y orientaciones. “Todo eso es bla-bla
y se basa en métodos investigativos cuestionables”.
1- In Search of Excellence, Tom Peters y Robert Waterman, 1982.
2- Good to Great, James Collins, 2001.