Por Danila Terragno
Ludwig Daniel Angeli
Foto: Gabriel Reig
Ludwig Daniel Angeli llegó a la Argentina hace dos años y medio sin hablar una palabra de castellano. Tampoco sus antecesores, a mediados del siglo 18, sabían alemán cuando se trasladaron de Como, en el norte de Italia, a Fulda, en el corazón de Alemania. La mudanza de los Angeli lombardos –al igual que la de Ludwig Daniel– obedeció a razones laborales: fueron a Fulda a construir la cúpula de su icónica catedral.
En agosto de 2005, Ludwig Daniel Angeli asumió la presidencia de dos de las tres compañías de Basf en la Argentina y la dirección del Business Centre South, que incluye Uruguay, Paraguay y Bolivia. Desde casa matriz le otorgaron un semestre de handicap que usó para aprender la lengua en clases particulares de media jornada. Al año, sus jefes ya consideraron que estaba preparado para agregar el cargo de director regional de la unidad de negocios de Agro, completando el requisito de que todo responsable de país o región debe estar en contacto directo con productos y clientes. Con dos años y medio en el puesto, ahora está inmerso en el core de su mandato: intensificar los vínculos internos –conectando empleados locales con sus pares en diversos puntos del planeta–, y externos, buscando mayor cercanía con los clientes.
Angeli ingresó a los 27 años en la sede central de Basf en Ludwigshafen, llamada “la ciudad de la química” justamente por la presencia de Basf que allí ocupa el recinto químico integrado más grande del mundo. Dos años más tarde, Angeli estaba en Singapur como gerente regional de la zona Asia Pacífico. Luego volvió a Alemania y, antes de venir a la Argentina, fue asignado a Suiza donde montó Basf IT Services.
Ser hombre y alemán lo situó a Angeli de entrada en una posición de ventaja en Basf. Según el informe Facts & Figures 2007 que publica la compañía, 70% de los puestos de alta gerencia de Basf en el mundo están ocupados por alemanes. Claro está, Alemania es la sede central y contrata 50% de los empleados globales. Pero aún así, la propia Basf reconoce que a pesar del objetivo de incrementar la cantidad de gerentes senior no alemanes, la proporción se mantuvo igual que el año anterior. En el caso de mujeres en puestos de alta gerencia el porcentaje decreció, situándose en 5,6%, muy por debajo del promedio para Alemania que según el Institute for Employment Research (IER) fue de 24% en 2006.
Pero hay bastante más en por qué a Angeli le va bien en Basf más allá de su género y su “sello de origen”. Su movilidad –la disponibilidad para trasladarse por el mundo según los intereses de la compañía– ha jugado un rol central en su carrera en la multinacional europea. Demostró su vocación de ejecutivo de la era globalizada incluso antes de unirse a Basf, optando por Estados Unidos para hacer su master en Economía, y aceptando uno de sus primeros trabajos en Hong Kong.
Habilidad emprendedora
Otra cualidad, su habilidad emprendedora, quizás sea lo que más lo hace resaltar entre el malón de ejecutivos. En Suiza, lideró el proyecto de formación de un área de servicios de informática mediante la unificación de 50 departamentos que estaban dispersos por Europa. Cuatro años antes, en Singapur, fue quien desarrolló de cero el área de Logística para la zona Asia Pacífico.
Tal vez encontremos los orígenes de su espíritu entrepreneur en la sangre cuentapropista italiana. Luego de terminada la cúpula de la catedral, la historia familiar continuó desarrollándose en Fulda. Los Angeli se pasaron de la construcción al comercio de frutos cítricos. Luego estuvieron unos 130 años en el negocio de las flores. La generación de Ludwig Daniel fue la primera en profesionalizarse y emplearse fuera del entorno familiar.
No se sabe cuánto tiempo más estará Angeli en la Argentina antes de que un nuevo destino lo convoque. Si bien todavía no ha aprendido a bailar el tango –y a pesar de su fisonomía germana–, mientras está acá el ejecutivo se asume como argentino. Sobre por qué América latina en el exterior es percibida con la imagen de Brasil, opina que el país vecino lleva una ventaja con el marketing: “Es uno de los temas que los argentinos necesitamos mejorar. Los brasileños siempre llevan su bandera en la gorra. Nosotros deberíamos hacer lo mismo”.
–Usted ha tenido experiencia de trabajo en finanzas, logística y tecnología, todas especialidades en alta demanda por las empresas latinoamericanas. ¿Ha encontrado oportunidad de utilizar ese know-how al tomar el mando de Basf en la Argentina y en la región?
–Crecí en un negocio familiar, con un panorama sobre todas las responsabilidades de una empresa. Cuando se trabaja para un grupo internacional como Basf, es mejor entender las funciones distintas. En particular, finanzas, logística y sistemas son muy relevantes en América del Sur: las economías regionales requieren conocimientos financieros; la logística, por supuesto, con la situación de la infraestructura, es demandante –sobre todo cuando hablamos de los negocios entre los países–; en informática, veo que en este momento hay una especial oportunidad para la Argentina.
Las tecnologías permiten no sólo estar más conectados al mundo sino también dar servicios afuera de la Argentina. En Basf por ejemplo tenemos una plataforma de IT para ofrecer servicios para todos los países de habla hispana de América latina.
–En 13 años de carrera en Basf ha estado asignado a cuatro países diferentes. Si cada tres años se mueve, no le queda mucho tiempo en la Argentina. ¿O sí?
–¡Espero que no sea así! Para mi hay algo que es muy importante. Cuando se da la situación de cambios de lugar para trabajar, uno tiene que venir con la intención de vivir en el país, no solamente como visitante. Cuando yo hablo sobre la Argentina en la casa matriz de Basf, hablo siempre como argentino en primera persona. Mis colegas en Europa me dicen “¡Pero tú discutes como un argentino!”.
–¿Vino con algún mandato en especial a América del Sur?
–Desde Basf la política acompaña para que con cada transferencia se tenga suficiente tiempo para entender el país y para manejarse. Basf es una empresa innovadora e internacional, donde es muy importante tener contactos internacionales para desarrollarse en una forma alineada con el resto del grupo.
Para hacer esta conexión no solamente sirven las tecnologías de información para conectar los sistemas, sino que es muy importante conectar a la gente. Mi meta aquí es justamente mejorar este link entre la gente –por ejemplo conectando a la gerente de Comunicación local con sus colegas en Europa– y para traer las ideas de Europa acá y transferir las ideas de la Argentina a otros lados.
–¿Es política de la empresa que los altos ejecutivos roten geográficamente o es una característica de su personalidad?
–Es una combinación. Si solamente es la empresa la que quiere que una persona se mude a otro país, es malo. Se necesita tener el deseo internamente para entender y vivir con otras culturas, para hacer este nexo entre las culturas. Yo siempre digo que si se tiene el virus –porque es casi como un virus– el de moverse de un lado a otro, es muy lindo. Por ejemplo, Asia y América del Sur, son mundos muy distintos. Pero para mí fue muy importante entender que hay cosas muy similares y que se puede trabajar juntos en el actual contexto. Se aprende a mirar los puntos de contacto y los intercambios posibles.
–¿Contagió a su familia con el “virus”?
–Cuando uno se muda tantas veces, es importante tener también una persona atrás que pueda organizar su vida social. Si normalmente nuestros tiempos en la oficina son un poco más extendidos, es muy importante que cuando llegue a casa mi vida social esté organizada también. Mi esposa es una persona que apoya muchísimo mi trabajo y para asegurar que yo pueda trabajar como lo hago. Los niños están muy felices, ellos por supuesto aprendieron español mucho mejor y nos enseñan a nosotros.
–¿A qué tasa esperan crecer de aquí a 2015 en la región?
–¡Esa no parece una pregunta argentina sino de la casa matriz!
–Es que por eso justamente es la pregunta. Basf como grupo global tiene una meta de planeamiento a más de cinco años, lo que ha comunicado como “Basf 2015”. ¿Se puede aplicar el planeamiento estratégico en nuestras economías tan inestables?
–Yo soy alemán. Para los alemanes la planificación es uno de los temas en que estamos muy orientados. Para mí es muy importante juntar las dos puntas: la flexibilidad de América del Sur, junto con la planificación. Justamente eso es lo que me encanta de las diferentes culturas, esas mezclas. Ser muy rígido en la planificación no sirve en un negocio. Pero ser excesivamente flexible tampoco, en especial en una industria como la química, intensiva en capital, donde las inversiones tienen un período de recupero a no menos de veinte años.
–Desde que usted llegó a mediados de 2005, ¿ha hecho algún cambio, ya sea a nivel interno o en la cartera de productos, o ha continuado la línea de gestión de la conducción anterior?
–Basf siempre cambia. Siempre repito que lo único constante es el cambio. No solamente por la situación de los mercados, sino como actitud. Especialmente en la Argentina necesitamos estar muy cerca de los clientes para adecuarnos a las situaciones. La situación hoy es muy distinta a la de la crisis, con costos que en comparación con otros lugares en el mundo pierden un poco la competitividad. Entonces necesitamos pensar y cambiar. Cambiamos internamente las estructuras y estamos muy orientados al crecimiento y a desarrollar junto con nuestros clientes lo que sirve para sus situaciones.
–¿Por qué cree que lo eligieron a Ud. para venir a la Argentina?
–Pienso que se necesita una mezcla de esa flexibilidad latinoamericana junto con un poco de “origen” alemán. Si se puede conectar esas dos culturas, es una mezcla muy potente. En mi puesto anterior yo construí Basf IT Services, una empresa formada por más de cincuenta departamentos que estaban dispersos por toda Europa.
Pudimos intercambiar conocimientos y formar un equipo independientemente de dónde estaban ubicadas las personas. Creo que esa es una de las razones por la que fui elegido. En mi función uno de los temas más importantes es juntar las personas internamente y externamente, y hacer el nexo permanente con los clientes. Los conocimientos no pueden estar sólo en las cabezas, en los libros o en las computadoras. Necesitan ser presentados, intercambiados e introducidos en los mercados.
–¿Por qué lo nombraron director de agro? ¿No era suficiente con cuatro países a cargo?
–¡Obviamente para mis jefes no bastaba! No, es una estructura que es muy sana en este contexto. Ser el managing director de varios países por un lado es muy interesante, se hacen muchos contactos en la empresa y afuera. Pero cuando además se tiene una responsabilidad directa operativamente con un negocio, eso sirve mucho para estar más cerca del cliente.
En especial el sector agropecuario es tan interesante para nosotros que el managing director también tiene esta responsabilidad. Es una construcción que tenemos en todos los Business Centres para asegurar que la estructura matricial está viva y que el managing director no es solamente una figura que hace conexiones, sino que está metido en los mercados.
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Perfil Edad: 40 años. |
