Por María Teresa Lavayén
Israel Berman
Foto: Gabriel Reig
Para la reunión anual de sus directivos provenientes de todo el mundo, Hay Group eligió este año la ciudad de Buenos Aires, donde las sesiones se sucedieron durante dos días enteros. Además de llevar más de medio siglo ayudando a las organizaciones a competir en el entorno mundial, desde hace diez años Hay Group colabora con la revista Fortune en la tarea de identificar y analizar las conductas de las empresas más admiradas del mundo. A ese encuentro asistió Israel Berman, director gerente de prácticas globales y también director gerente de la región asiática.
Las opiniones de Israel Berman son relevantes por dos motivos: primero porque se trata de una persona con profundo conocimiento sobre los negocios globales, dado que su función dentro de la consultora Hay Group es asesorar a las empresas para que puedan resistir, crecer, competir y globalizarse. En segundo lugar, porque también tiene a su cargo las relaciones con los clientes del grupo en el área asiática, una zona que en pocos años saltó del subdesarrollo al corazón de la actividad comercial mundial. Qué pasó allí y cómo se logró el milagro era una pregunta que no podía faltar en la conversación que Mercado mantuvo con él.
–En 1960, la Argentina era una economía más desarrollada que la de Corea. ¿Qué pasó para que una creciera de la forma que lo hizo y la otra se estancara?
–Son culturas diferentes, conductas diferentes. Corea, como otros países asiáticos, está invirtiendo mucho en educación, en sus industrias, en su desarrollo. Además, los coreanos son muy disciplinados. Tienen un plan y lo cumplen a rajatabla. Es un pueblo muy trabajador y muy enfocado en lo que hace. Para ellos, la educación tiene un rol preponderante. Además, tal vez también tenga algo que ver que el Gobierno se involucra bastante en el proceso de desarrollo.
Hay elementos comunes en los países asiáticos. Yo estoy viviendo en Singapur. Singapur es un paraíso. Es el lugar más civilizado que conozco. Se ponen una meta y caminan directamente hacia ella. La semana pasada me invitó a una reunión el Economic Development Board (EDB) de la isla. Me preguntaron qué podían hacer ellos para que yo hiciera crecer mi negocio allí. Por cosas como éstas Singapur es lo que es. Aquí nunca me preguntarían algo así.
Le cuento una historia que tiene que ver con China. Como una de mis funciones en Hay Group es ayudar a los clientes a crecer y prosperar, recibí una invitación de un cliente nuestro en Beijing para introducir uno de nuestros conceptos ante un grupo de empleados suyos. Me pidió un seminario de un día para 10 ó 15 personas. Cuando llegué no eran 10 sino 30; no fue un día sino dos y el horario de trabajo se extendió desde las 8 de la mañana hasta la 1 de la madrugada. No podía cortar porque las preguntas no cesaban.
Esta es la mitad de la historia. La otra mitad ocurre un mes después, en un país no lejos de aquí.
Llegué, me ofrecí para dar un seminario que podía ser hasta de dos o tres días. Con uno estaba bien. Propuse aprovechar el fin de semana, ya que había llegado en viernes. El seminario tuvo lugar el lunes, de 10 a 4 de la tarde.
Yo le dejo la analogía y usted haga con ella lo que quiera. Puede referirla a su pregunta sobre Corea y la Argentina.
En Asia, en toda Asia, la gente se concentra mucho en lo que hace. El mes pasado estuve dos veces en Seúl. Me reuní con nuestra gente de allí y cuando daban las 10 de la noche tenía que decirles “por favor, vayan a sus casas”.
Escasez de talento
–En su experiencia, ¿cuáles de estos temas concitan mayor interés en el escenario asiático? ¿El estilo del líder, el executive team, el rol del CEO en la gestión del cambio o temas referentes a recursos humanos?
–La guerra por el talento. Ése es un tema global pero en Asia es mucho más agudo. Les preocupa la escasez de talento. Singapur, por ejemplo, llevó a su territorio todas las mejores universidades que pudo: Insead, Chicago Management School, el MIT, y todas tienen allí su campus. Esos tipos no descansan. Hay una guerra por el talento y la educación es el tema central en casi todos los países de la región.
En segundo lugar, los líderes empresariales comienzan a darse cuenta de que el gran tema no es la estrategia: con un buen consultor, con un colega sabio, se puede tener una buena estrategia. El gran tema es cómo hacer para llevar la estrategia a la práctica. Muchos negocios tienen estrategias magníficas, pero la distancia entre el plan escrito y lo que hacen es tan grande que ahí tienen el problema. La clave no está en la estrategia sino en cómo se hacen las cosas. Y eso nos lleva otra vez al tema de la gente, de su formación.
–¿Qué otros temas preocupan a los gerentes asiáticos?
–La innovación. La globalización. Muchas empresas asiáticas se están globalizando. Hay empresas familiares que pasan a cotizar en la bolsa o a operar a escala global, de modo que preocupa la transición, el cambio. Pero en definitiva, lo que más les preocupa tiene que ver con la gente, porque saben que en lo que se diferencian es en cómo hacen lo que hacen, en cómo implementan la estrategia. Invierten mucho y son muy disciplinados. Y justamente porque ellos son disciplinados las cosas ocurren más rápido. Claro que eso también tiene su precio: demora la innovación. Hay muchos lugares donde no se pueden hacer ciertas cosas. Eso es disciplina.
–¿Hay una mera desaceleración de la economía estadounidense o es una clara recesión? En cualquier caso, ¿podrán zafar los países emergentes? ¿Funcionará la teoría del desacople?
–No soy un experto en la situación de la economía de Estados Unidos, pero desde nuestro negocio no se advierte ninguna señal de peligro. Creo que es demasiado pronto como para hablar de recesión. Sí hay problemas, pero no creo que sean insalvables. En cuanto a la repercusión en los países emergentes, hay grandes diferencias entre ellos. La gran diferencia está entre, por ejemplo, China e India. China está proyectando una pequeña desaceleración en su crecimiento. Eso quiere decir que, de un crecimiento anual de 10-11% en los últimos cinco años, ahora hablan de bajar a menos de 10%. Eso es de esperar, sí.
Problemas no insalvables
–China es el mayor tenedor extranjero de dólares, de modo que seguramente le va a afectar lo que ocurra en esa economía…
–Sí, hasta cierto punto. Pero no olvidemos que China sigue siendo dos países paralelos: uno político y uno económico. Por un lado es un país muy bien dirigido y, aunque parezca que cualquiera puede hacer negocios, tienen un estricto control en lo que hacen. El Gobierno maneja la economía. Hay un organismo, que es la organización de empresas del Estado, que controla prácticamente toda la actividad. Todos los países tienen organizaciones industriales, pero ésta tiene una claridad absoluta sobre lo que se quiere lograr e instruye a las empresas en cómo hacer las cosas. Y les va muy bien. En China no pasó lo que pasó en la Unión Soviética, donde se desplomó la economía cuando pasó a ser libre. China, no olvidemos, está sentada sobre una montaña de dinero y está buscando en todas partes para ver dónde invertir.
–Pero si no puede seguir vendiendo al mercado estadounidense como hasta ahora, ¿para qué quiere conservar inmensas reservas en dólares?
–Supongo que van a reevaluar eso. Probablemente traten de equilibrar el comercio exterior. Ya se ve que están buscando otros lugares dónde invertir. Acá, por ejemplo.
Pero hay otra Asia. Al sudeste asiático le está yendo muy bien. India es una combinación muy interesante, exporta servicios, tecnología y también commodities. Todas las grandes firmas de alta tecnología están ahora usando talento indio.
–¿Podría ser entonces que India sea uno de los países más golpeados por la actual situación en Estados Unidos?
–Existe esa posibilidad, sobre todo porque es un mercado más libre, menos intervenido. Pero no sé, creo que todavía no se puede saber. Creo que nos apresuramos. No creo que esto sea otro 1929. Soy más optimista que eso.
–En la crisis de 1991 Asia logró salir más o menos indemne, pero no le ocurrió lo mismo en la de 2001. ¿Usted cree que si hoy hay una recesión en Estados Unidos ésta puede no afectar a los países que dependen del comercio global?
–Yo soy más optimista. Creo que han aprendido la lección. China es ahora un país completamente diferente del que era hace 10 años o cinco años. Comprenden mucho mejor lo que pasa y están jugando un papel diferente. De repente están actuando fuera de China. Durante años el tema era ir a China a hacer negocios, pero ahora ellos son los que hacen negocios en el extranjero. Ahora tienen empresas que están entre las más grandes del mundo. Ya no son más los fabricantes baratos de la década pasada. Huawei, por ejemplo, es el gran competidor de Cisco y es un jugador legítimo y real. Los chinos han madurado. Por eso es que ya no es tan fácil hacer negocios allí.
–¿Hay un cambio en el conocido paradigma de la economía mundial? ¿El poder se desplaza desde EE.UU. hacia China y el resto de Asia? ¿El dólar dejará de ser la divisa de referencia?
–La economía mundial está más equilibrada. Estados Unidos ya no está solo, pero sigue siendo Estados Unidos y yo confío plenamente en que volverá a jugar su viejo rol. A todos los que están celebrando la caída del país del norte yo les digo que no se pongan tan contentos. El dólar, que está casi tocando fondo, se va a recuperar.
–¿Coincide usted en que los nuevos protagonistas de la economía global son los grandes exportadores petroleros, los bancos centrales de Asia, y los fondos de inversión extrabursátil?
–Son importantes, pero todavía tenemos potencias fuertes. Europa no ha dicho todavía su última palabra. La Unión Europea sigue siendo un jugador importante. Tiene problemas pero es una superpotencia. Se abrió a los países del Este y ahora se pregunta si hizo bien, pero sigue siendo una superpotencia y no debemos subestimarla en su conjunto.
El valor de las herramientas
–¿Cuáles son los conceptos, modelos o técnicas de management que usted cree han sido de mayor utilidad en la actividad de gerentes y directivos?
–Conocimos muchas herramientas gerenciales para traducir la estrategia en la forma en que hacemos las cosas. Todas ligeramente diferentes, pero todos instrumentos para gestionar. Los conceptos que yo creo han logrado diferenciar a las empresas exitosas de las demás son alineamiento y colaboración. Las organizaciones que consiguieron alinear a sus trabajadores para crear colaboración y trabajo de equipo, ésas son las que lograron éxito y lo han sostenido en el tiempo.
El período del gerente solitario se acabó. El gerente estrella ya no existe más. Por lo tanto, sólo las empresas que aprendan a trabajar en equipos, a trabajar en colaboración, pueden comprender la ambigüedad; que no se puede tener una respuesta para todo, que nada es blanco o negro y que hace falta colaborar con los colegas. Creo que la clave está en la colaboración. Ya no se ven las estrellas. Ser CEO no significa ser el más experto.
–Y cuando el CEO comparte la conducción con un executive team, cómo ve usted la relación entre esas dos fuentes de poder?
–Deben funcionar como una sola. En el Hay Group trabajamos con Richard Hackman de la Universidad de Harvard en un libro sobre “top teams” que se está publicando aquí en estos días. Allí decimos que las exigencias de los que ocupan las funciones más jerárquicas de las organizaciones superan en mucho las capacidades de cualquier persona, por talentosa que sea. Por eso es que ahora los ejecutivos se apoyan en grupos de personas que les ayudan a hacer frente a los desafíos.
