Dos grandes oportunidades esperan en Latinoamérica

    Actividades históricamente tan fragmentadas como ganadería o
    azúcar, por ejemplo, empiezan a consolidarse y deparan al sector privado
    las ventajas de una mayor escala. Nuevas fuentes financieras quiebran años
    de mercados de capitales subdesarrollados. En otro plano, la creciente demanda
    internacional de combustibles limpios genera oportunidades fuera de lo tradicional
    en producción y comercio. Brasil ya es el primer fabricante mundial de
    etanol: sus exportaciones subieron más de 65% en 2006. Por supuesto,
    con crudos cercanos a US$ 100 el barril, hoy ciertos combustibles alternativos
    han aumentado y presuponen hidrocarburos de hasta US$ 150 para competir (según
    el Fondo Monetario Internacional).
    Sin embargo, algunas empresas locales y filiales de grupos multinacionales no
    sacan suficiente partido del auge agroganadero porque no son los bastante eficaces
    en ciertos aspectos, comenzando por el tecnológico. Las firmas más
    chicas, por su parte, tienen problemas para aprovechar nuevas opciones financieras.
    Además, en determinados casos, estructuras rígidas o anacrónicas
    generan ineficiencias que traban el desenvolvimiento productivo y comercial,
    particularmente hacia el exterior.
    No obstante tales inconvenientes, un grupo de compañías encara
    esos temas y los conexos, buscando ubicarse como líderes en sus segmentos.
    Observar este conjunto de operadores globales y locales puede mostrar a otros
    –sostiene un reciente estudio de la consultora McKinsey– cómo
    hacer frente a los endémicos problemas de América latina.

    Dos megajugadores
    Incremento poblacional y cierta apertura comercial en parte del mundo en desarrollo
    promueven mayor demanda de alimentos más ricos en proteínas, sobre
    todo en China e India. Juntos, ambos significan 2.400 millones de consumidores
    y no son únicos en el sector, pues también están Vietnam,
    Bangladesh, etc. La FAO (organismo de las Naciones Unidas para la agricultura
    y la alimentación) estima que la ingesta diaria del mundo en desarrollo
    habrá aumentado más de 10% entre 2007 y 2020, a 2.800 calorías
    por persona. No es mucho, pero el organismo pro Cooperación y Desarrollo
    Económico (OCDE) pronostica que las ventas de carnes rojas en ese mismo
    grupo de países habrán avanzado 31% hacia 2015. Esto promoverá
    la producción de granos: se necesitan unos diez kilos para producir uno
    de carne bovina.
    Esas tendencias benefician a Brasil y la Argentina, cuyas favorables condiciones
    de clima y terreno son decisivas. Por ejemplo, las tierras arables en Brasil
    cubren 4.100.000 km2, algo menos que toda la Unión Europea, y apenas
    hay 17% en explotación. De hecho, ésta podría doblarse
    sin afectar las selvas pluviales amazónicas, claves para el clima global.

    China, India, Estados Unidos o Rusia tienen menos tierras aptas para este fin
    y tasas de explotación mucho más altas. Por su parte, la Argentina
    tiene 1.700.000 km2 de terrenos arables, sobre un total de 2.800.000, y sus
    760.00 km2 de pampas constituyen una de las áreas más fértiles
    del planeta. Igual vale para pasturas naturales.
    Esos factores y la mano de obra barata explican que Brasil sea el máximo
    productor mundial en jugo de naranjas congelado, caña de azúcar,
    carnes blancas y café, amén del segundo en porotos de soja. La
    Argentina es líder en aceite de soja y carnes rojas. En 2006, Brasil
    figuraba sexto y la Argentina décimotercera como exportadores agro-ganaderos.
    Los efectos del agronegocio en esas economías son profundos. Para ambas,
    es fuente relevante de ventajas en competencia y factor clave en las cuentas
    externas. En 2006, esas actividades aportaban 36% de las exportaciones brasileñas
    (US$ 49.000 millones) y 52% de las argentinas (US$ 24.000 millones). Por otra
    parte, el sector y vinculados generaron alrededor de un tercio de cada producto
    bruto interno.

    Lo que falta
    Por supuesto, en ambos gigantes el campo cifra enormes esperanzas en el futuro,
    dadas las perspectivas de la demanda global, sus ventajas competitivas en una
    serie de aspectos. Empero, algunas empresas admiten que explotar plenamente
    esas oportunidades requiere cambios en gestión y management.
    Mejorar el entorno financiero, superar el subdesarrollo en el mercado de capitales
    y encarar nuevos emprendimientos. Algunas compañías ya elevan
    la productividad vía mejores tecnologías, otras exploran opciones
    al viejo modelo cooperativo o aprenden a expandirse sin correr riesgos innecesarios.
    Existen circunstancias fuera del control empresario que afectan los negocios.
    Ciertos acuerdos comerciales pueden de pronto incrementar acceso a mercados,
    pero pocos creen que la ronda Doha logre ser revivida. Obviamente, todo el contexto
    sigue influido por los subsidios y la protección de las economías
    centrales a sus ineficientes sectores agrícolas. En menor grado, reglas
    anticuadas y actividades informales continúan afectando la productividad
    en Brasil y la Argentina.
    Pese a que grandes firmas brasileñas bien manejadas controlan vastas
    porciones de producción y comercio, la productividad agrícola
    es apenas 5% de la estadounidense (que paga salarios muy superiores). Esta brecha
    se relaciona directamente con la enorme cantidad de unidades dedicadas a la
    mera subsistencia.

    Imperativos de eficiencia
    Una pobre red de transportes y almacenamiento significa operar en desventaja
    respecto de competidores desarrollados. Los costos de acarrear porotos de soja
    al puerto en Brasil doblan los de EE.UU. Peor aún: la mala infraestructura
    hace que 7% de la soja y 12% de arroz se echen a perder antes de llegar a destino.
    En total, el socio dominante del Mercosur deja arruinarse 26 millones de toneladas
    anuales de alimentos, suficientes para cubrir las necesidades de 35 millones
    de personas.
    Para atenuar ese déficit, un pequeño grupo de firmas ha armado
    alianza con gobiernos estaduales y hasta rivales. El objeto es financiar proyectos
    infraestructurales. Por ejemplo, la azucarera Cosan se asoció a tres
    competidoras –Cargill, Crystalsev, Nova América– para construir
    un terminal portuario especializado en exportar etanol. Bunge Argentina y su
    rival cercano, Aceitera General Deheza, son copropietarias de la terminal 6
    (puerto de Buenos Aires), dedicado a embarques de granos y soja.
    No obstante, la falta de rutas, ferrocarriles y puertos en ambos países
    impide una imperiosa eficiencia operativa. El departamento federal de agricultura
    de EE.UU. calcula que los rendimientos maiceros se elevaron casi 50% entre 1991
    y 2000. En buena parte, por los usos de fertilizantes, semillas orgánicamente
    modificadas y otras técnicas. Igualmente, Brasil produce caña
    de azúcar a menor costo que cualquier otro país del mundo, gracias
    a constantes progresos en productividad.

    Mayor complejidad
    Inflación, inestabilidad cambiaria, mercados de capital inadecuados y
    una burguesía agropecuaria poco evolucionada deterioraban, en otros tiempos,
    la rentabilidad de los negocios en la Argentina y Brasil. Hasta 1999, un dólar
    caro afectaba los costos brasileños en divisas; desde 2003, viene ocurriendo
    lo contrario. En la Argentina, una inflación generalmente superior a
    10% anual interfiere en la competitividad de los productores.
    También el aspecto financiero ofrece problemas. Pocas compañías
    pequeñas conocen o tienen acceso a contratos a término, que podrían
    mitigar algunos riesgos. Ambos mercados, subdesarrollados o anacrónicos,
    traban la disponibilidad de crédito a empresas locales e inmovilizan
    montos considerables de efectivo, que debieran destinarse a usos más
    productivos.
    Existen, sin embargo, novedosas formas de financiamiento o de cubrir riesgos
    operativos. Así, Cosan fue el primer agronegocio de Latinoamérica
    en apelar a una oferta pública accionaria, que le permitió recaudar
    US$ 350 millones en la bolsa paulista (noviembre de 2005). Después, la
    misma empresa lanzó bonos en el mercado estadounidense. Otro sector,
    las aves de corral, vive un auge exportador (las ventas argentinas se decuplicaron
    entre 2003 y 2006), ante lo cual los brasileños se sumaron a la carrera
    financiando incrementos de capacidad productiva.
    Sadia, por ejemplo, proyectaba invertir casi US$ 400 millones sólo durante
    2007. La argentina Avex, centrada en exportaciones, acaba de formar un consorcio
    de inversores para financiar su plan para procesamiento orgánico de pollos
    en Córdoba.
    En Brasil, capitales emprendedores y su opuesto, fondos especulativos extrabursátiles,
    tantean mecanismos financieros alternativos. Entre ellos, combinación
    de instrumentos con base en activos y opciones sobre determinadas materias primas
    (café, porotos de soja, etc.).

    Problemas organizativos
    Si bien los agronegocios en la Argentina y Brasil tienden a profesionalizarse
    cada vez más, las empresas afrontan problemas significativos de organización.
    Así, los vaivenes de rentabilidad comunes a la región suelen dificultar
    el cálculo de necesidades y gastos laborales. Por otro lado, despedir
    personal en la Argentina (a veces, también en Brasil) presenta trabas
    que tienen un efecto contraproducente: las compañías a menudo
    no quieren contratar profesionales a tiempo completo.
    En el otro extremo, los anacronismos subsistentes en educación deparan
    un panorama poco grato. Los graduados terciarios representan apenas 2,6 y 3,2%
    de la población en Brasil y la Argentina respectivamente, contra 33%
    en EE.UU. El consiguiente déficit de gente idónea se agrava cuando
    las empresas añaden actividades ajenas a su cometido central.
    En síntesis, los sectores privados de ambos países son renuentes
    a efectuar cambios organizativos o estructurales, porque después es difícil
    replantearlos según evolucionan los negocios. Esta clase de trabas puede
    poner en riesgo la coordinación entre áreas funcionales o actividades
    de una empresa, cuando no crean burocracia o duplicaciones innecesarias.
    A pesar de eso, algunas compañías empiezan a encontrar maneras
    de manejar esas cosas y, entretanto, ubicarse al frente en el proceso de profesionalizar
    los agronegocios. De este modo, en Brasil la azucarera Copersucar ha evolucionado
    de cooperativa tradicional a una trama más estrecha de actividades entre
    los productores asociados. Por otro lado, en 2001 resolvió tercerizar
    funciones como transportes, reclutamiento, investigación y desarrollo.

    Los esfuerzos de la cooperativa para profesionalizarse la han convertido en
    una de las máximas productoras y procesadoras mundiales de caña
    de azúcar. El grupo tiene 18% de participación sectorial en Brasil
    y, en la temporada 2005/6, vendió por US$ 2.100 millones.
    Finalmente, la innovación es otro aspecto clave en el negocio agropecuario,
    sea en ambos países, sea en el mundo. Avanzar en la cadena de valor agregado,
    desde productos primarios hacía rubros especializados o inclusive servicios,
    es el mejor camino a crecientes utilidades. Para la Argentina y Brasil, los
    próximos años ofrecerán oportunidades doradas de diversificación,
    no sólo en sectores tradicionales.
    El alza de precios petroleros y las preocupaciones ambientales, para citar dos
    casos, generan aperturas tan atractivas como la producción y la exportación
    de biocombustibles, Brasil es ya líder en etanol (37% del total global)
    y sus ventas se ha triplicado entre 2003 y 2006. Para no perder posiciones,
    la industria deberá crear demanda potencial. Por ejemplo, promoviendo
    la conversión de coches a etanol entre las grandes automotrices. Por
    lo mismo, debe asegurar el abastecimiento constante de biocombustibles invirtiendo
    en depósitos y redes distribuidoras.