El intrapreneur que quiere divertirse

Por Danila Terragno

Martín Gauto
Foto: Gabriel Reig

¿Cómo es que nunca montó su propio negocio? No es la primera vez que a Martín Gauto le formulan la pregunta. Un amigo tejano, criado en la “tierra de oportunidades”, usa el modo verbal imperativo con cierto grado de desesperación ante lo que considera talento desperdiciado: “Martin, you should work for yourself!”
En 1995, a través de un joint venture con el ex Banco Francés del Río de la Plata, AT&T Capital inició en la Argentina The Capita Corporation, la primera compañía independiente de leasing en el país. Gauto –hasta ese entonces gerente general de Autoplan Sevel– es designado director ejecutivo y la desarrolla desde cero.
Tres años más tarde, otra multinacional financiera –su actual empleador, Prudential Financial– lo elige para montar en la Argentina su unidad de negocios de seguros de vida.
Los últimos doce años lo han visto a Gauto en el rol de un emprendedor, eligiendo muebles de oficina, entrenando a los primeros empleados y elaborando planes de negocio. Pero hay algo más. Tanto en The Capita Corporation como en Prudential Seguros, Gauto debió no sólo crear una empresa sino introducir conceptos nuevos.
Primero fue el leasing, que en la Argentina se comenzó a desarrollar recién a partir de que en 1995 el entonces ministro de Economía Domingo Cavallo incluyera en la ley 24.441 la primera regulación nacional para los contratos de alquiler con opción a compra.
The Capita Corporation fue miembro fundador de la Asociación Argentina de Leasing y Gauto uno de los principales predicadores en la materia, dando conferencias y hablando con la prensa incesantemente, explicando el funcionamiento del instrumento financiero y sus ventajas impositivas. Los buenos resultados le merecieron un reconocimiento de AT&T en 1997 cuando The Capita Corporation recibió el premio a la unidad de negocios con mejor performance de América latina.
Su segunda misión evangelizadora, ya en Prudential Seguros, fue la de instalar en el mercado de seguros de vida el concepto de “protección”. Los agentes de seguros solían vencer la negación de sus potenciales clientes a pensar en su propio fin, evadiendo el propósito principal de un seguro de vida y vendiéndolo como un instrumento de ahorro.
En la casa matriz de “Pru” no querían saber nada de eso. Gauto formó entonces un equipo de life planners profesionales, capaces de “afrontar el cuco” e impuso la noción del seguro de vida como forma de proteger a los seres queridos, en vida y después.
¿Cómo es que entonces Martín Gauto nunca montó su propio negocio? En verdad, ni siquiera se le pasó por la cabeza. Asoma una primera respuesta que intenta ser confesión: “Me parece que es porque no tengo el coraje.” Pero la razón verdadera viene detrás del primer pensamiento: “Estoy tan feliz en el ambiente corporativo, tan feliz”.
Si imaginamos a un graduado de Ciencias Económicas que se desempeñó en multinacionales, que fue durante veinte años profesor universitario de finanzas y que hoy preside una empresa de seguros, no imaginaremos nunca a Martín Gauto.
Incapaz de perderse la oportunidad para hacer un chiste, explosivo e histriónico, es tan factible encontrar a Gauto en una convención de seguros de vida como haciendo firuletes en una milonga porteña o saltando junto a otras cincuenta mil personas en el festival de música electrónica Creamfields.

Diversión, el objetivo
Es que tanto en la vida personal como en la profesional, Gauto busca ante todo divertirse. En su segunda entrevista para optar al puesto que actualmente ocupa, puso las cartas sobre la mesa: “Cuando yo ideo un proyecto hay tres áreas en las que pongo mucho foco. Primero, quiero superar todos los objetivos. Segundo, quiero ganar mucha plata porque vivo de lo que gano. Tercero, quiero divertirme mucho. Pero te aclaro algo. Las tres están en el mismo nivel. Si con la oferta de Pru yo pienso que no me voy a divertir, no tiene sentido”.
La diversión y la búsqueda de la felicidad orquestan los movimientos y decisiones de este intrapreneur, parte “animal corporativo” (como define a su hijo, Ramiro) parte “artista” (como define a su hija, Shumi). En el 98, tras un romance que duró un año, Gauto se estrenó como poeta con Pasional. En esa edición de autor se pregunta: “Por ejemplo/ este momento en la vida/ Este instante preciso… / Esto que siento que me entibia el pecho/ y me humedece los ojos… / ¿Es la felicidad?

–¿Cómo se hace para conducir una empresa del sector financiero en la Argentina? ¿Hay que ser mago?
–¡Dicen que en la Argentina la lucha por la vida te convierte en un mago de las finanzas! … No es imposible. La clave es to weather the storm, es decir, tener la gimnasia de la crisis. Yo era gerente general de Autoplan Sevel en la hiperinflación donde toda la cartera estaba atada y el ajuste era el precio de los autos. Después, la crisis de 2001-2002 siendo ya presidente de Prudential, donde se produjo una explosión, una violación grosera de contratos, una pérdida absoluta de confianza. Y el negocio del seguro de vida es uno exclusivamente basado en la confianza: alguien me da plata, plata, plata y yo no le doy nada. Y cuando a mí me toca cumplir, esa persona no está para controlarlo. Con lo que me parece que la gimnasia es esa, saber atravesar las crisis. Y para eso lo primero es tener en claro el objetivo. Con la hiperinflación, el grito de guerra era “hay que salvar la cartera”. En la crisis más reciente el grito era “hay que ganar la confianza”.

–Prudential es una marca con posicionamiento internacional pero a excepción de una pequeña oficina dedicada a las inversiones financieras como antecedente, en la Argentina Prudential empezó de cero con seguros a fin de los 90. ¿Cómo fue esa experiencia?
–Empezamos de cero en uno de los modelos de start-up más sorprendentes y únicos. Prudential empezó a invertir en nuestro país en el tercer trimestre de 1998 y empezamos a vender en marzo de 2000. ¡Nos tomamos un año y medio para montar una compañía!

–¿Ese año y medio de puesta en marcha figuraba en el business plan?
–Absolutamente. Vuelvo a la crisis y a este modelo insólito de Prudential, admirable pero insólito. Cuando quedaban tres finalistas en el proceso de selección para presidente de Prudential en la Argentina, cada uno de los candidatos viajamos a la casa matriz en Estados Unidos. Ahí almorcé con Kiyo Sakaguchi, el líder de toda la operación internacional de seguros de Prudential.
Le pregunté cómo podían verse afectados los planes de Prudential en la Argentina por una crisis como la de Rusia. Kiyo me miró sin entender hasta que finalmente me dijo: “Martín, esta es una actividad que trata con la vida y la muerte de las personas. Es a muy largo plazo. Ya viste esta mañana el business plan. Es a noventa años. A nosotros una crisis financiera no nos cambia los planes”.
Esto fue en el segundo semestre de 1998. En enero de 2002 nosotros fuimos a hablar a los clientes y les dijimos que no sabíamos qué pasaba y por lo tanto no sabíamos qué íbamos a hacer pero que íbamos a estar con ellos. En marzo de 2002, apenas el Gobierno sacó el decreto 214, les dijimos “nosotros ofrecemos seguir con los contratos en dólares”… A nosotros una crisis financiera no nos cambia los planes.

–La misión de Prudential es “ayudar a nuestros clientes a alcanzar seguridad financiera y paz de espíritu”. ¡¿Cómo se hace para cumplir semejante misión?!
–Cuando recién empecé –virgen en seguros de vida– el líder del equipo de implementación que había asignado Prudential para ayudarnos a montar la compañía me organizó un almuerzo con un viejo lobo de la industria, un mexicano que había estado con Prudential en Estados Unidos. Fuimos a comer a Puerto Madero. En el medio de aquel almuerzo de negocios esta persona me dice: “Una póliza de seguros de vida es la más bella carta de amor”. No dije nada pero mi cara debe haber sido de “¿Qué te paaaasaaa, flaco?” Y continuó: “Porque con una póliza de vida le dices a los que quieren que no sólo te ocupas de ellos ahora que estás sino, cuando ya no estés”. Es que el seguro de vida uno no lo compra para uno sino para los que quedan. Eso te da una profunda paz de espíritu porque velaste por sus sueños aun después de no estar personalmente para hacerlo.

–A diferencia de las culturas anglosajonas en las que las personas no sólo dedican largas horas a redactar sus testamentos sino también a organizar sus propios funerales, en la cultura local, de la muerte no se habla. ¿Cómo se vence esa traba a la hora de vender un servicio que significa justamente afrontar la muerte?
–La magia la hacen los life planners. Nuestros life planners, que son nuestros vendedores, son profesionales que reciben una capacitación intensiva, sobre todo en nuestra metodología de ventas: estamos en la actividad no para vender un producto sino para ayudar al cliente a entender sus necesidades de protección y después diseñarle una solución. Estos profesionales del seguro, en 80% de los casos son graduados universitarios sin experiencia previa en seguros de vida, que vamos a buscar por su patrón de éxitos en otras compañías.

–¿El rápido crecimiento de Prudential en la Argentina fue debido a las decisiones tomadas durante la debacle financiera, es decir, al haber convertido crisis en oportunidad?
–Sin lugar a dudas nosotros estamos cosechando parte de lo que hicimos en la crisis, porque nos distinguimos. Pero hay otro factor importante en este desempeño insólito, que es el mensaje de protección. En el año 2000 cuando nosotros empezamos a vender parecíamos locos predicando en el desierto cuando decíamos “el seguro de vida no es un instrumento de ahorro; el seguro de vida es un instrumento de protección”. Se puede ahorrar también pero es un instrumento de protección. Eso también hizo una gran diferencia. Hoy en día el mercado entero habla de protección. Pero nosotros nos sentimos, creo que con derecho, los pioneros en poner las cosas en su lugar.

–Y haber tomado esa decisión implica haber confrontado el miedo a hablar sobre la muerte o la discapacidad. ¿Eso lo lograron a través de la capacitación de los life planners?
–Hay toda una ejercitación y una práctica para que la persona que está enfrente de uno se ponga en contacto con las consecuencias de una situación así, sin necesidad de ser grosero ni manipulador. Mis life planners nunca dijeron “¡Mirá si estabas en el avión de Lapa!”. Se trata de tomar conciencia de una situación que si bien es poco probable puede tener consecuencias drásticas. Más allá de la parte emocional, desde el punto de vista técnico, el seguro de vida es mover un riesgo de un individuo o de una familia –riesgo que en caso de ocurrir destruye su futuro–, a empresas que no sólo saben administrar sino que saben ganar manejando ese riesgo. Es así de simple.

–¿O sea que la porción del mercado que ganaron en estos siete años se debe al discurso de marketing que lograron imponer, a la capacitación de los life planners y al aprovechamiento de la crisis? ¿En todo esto algo tuvo que ver usted también? ¿Se siente dueño de los logros?
–Creo que soy un buen líder, creo que comunico bien y creo que motivo. Pero los resultados los produce la gente. Además ese es el rol del líder: lograr que las cosas ocurran a través de otros.

–¿Qué aprendizajes se trajo a Prudential de sus empleos anteriores?
–Autoplan Sevel fue mi desvinculación de las finanzas porque se trataba de una recaudadadora de fondos (recibe la plata y se la pasa a las terminales, no invierte). Es comercial básicamente. En Autoplan lanzamos lo que fue uno de los éxitos comerciales de la década: Autoplan Salario.
La Gillette o la Coca del plan de ahorro cuando el plan de ahorro representaba 40% de la venta de autos, era Rombo. Nosotros llegamos a tener 50% del mercado. Rombo entregaba 3.000 autos por mes y nosotros 7.000. Y eso lo hicimos con Autoplan Salario que fue un producto totalmente revolucionario. Una de las cosas fantásticas fue el tema de la comunicación. Toda la campaña de publicidad se encabezó con “Alégrese”. Veníamos de la hiperinflación y entonces alegrarse era una necesidad de la gente. Rompimos el mercado.
En The Capita aprendí cómo es parir una empresa. También que se pueden crear climas de diversión y de distracción en el trabajo. Es necesario. Porque ahí yo era el Nº 1 y eran dos socios, no había mucho de reportar a alguien, y sacábamos adelante la compañía en un clima de diversión e informalidad. Eso es bueno.
En Xerox era gerente de Planificación en la época de la tablita y aprendí a tratar con multinacionales. Me pasaba lo siguiente. Iba a Stamford en febrero y hacía mi exposición en el big conference room: “Creemos que la inflación va a ser de 48% y la devaluación de 42%, y los precios tal cosa.” Iba en mayo y decía “Bueno, la inflación va a ser de 102%, la devaluación…” Iba en octubre y decía “Bueno, la inflación va a ser 17%…” Perdía toda credibilidad. Cuando se trabaja con una casa matriz en el exterior la credibilidad es básica.
Entonces cuando regresé empecé a contactarme con mis pares de filiales de empresas estadounidenses y descubrí que todos teníamos el mismo problema. Entonces, empezamos a reunirnos en el 81 entre ocho empresas de ese origen para intercambiar critical planning assumptions. Entonces, iba y decía: “Nosotros estamos diciendo esto, Ford está diciendo esto otro, BankBoston esto otro”. El grupo fue mutando pero hoy seguimos reuniéndonos una vez por mes a cambiar figuritas.

–¿Está donde siempre soñó estar? ¿Ambicionaba cuando se graduó de licenciado en Administración presidir la filial de una multinacional?
–No he tenido tanto la obsesión de “quiero llegar acá” o de pensar cuál es el paso siguiente después de cierto logro. Creo que el tema es hacer bien lo que estás haciendo. Y además, hay que estar disponible.