Por María Teresa Lavayén
Graham Martin
Foto: Gabriel Reig
“Hay tres grandes temas, explica el británico Graham Martin, que aparecen como prioritarios en las preocupaciones de los CEO: el primero, el desempeño: ‘¿cómo hago para mejorar el desempeño de mi empresa?’. El segundo, implementación de estrategia, especialmente desde el punto de vista de la globalización: ‘¿cómo me expando internacionalmente?’ A veces esto implica una estrategia de nuevos productos o servicios; otras, buscar un crecimiento orgánico o también buscar crecimiento mediante adquisiciones. El tercero tiene que ver con la administración del talento. Este último tema ha venido trepando, especialmente en Estados Unidos y Europa, en la lista de prioridades hasta colocarse entre los primeros. “Lo que preocupa es cómo encontrar, mantener y motivar a la gente”.
De los tres, Martin elige como prioritario el manejo del talento, por ser el área que más se relaciona con la habilidad central de Hay Group. “Nosotros, como consultora, no pretendemos hacerlo todo. Nos concentramos especialmente en temas que tienen que ver con la gente, las organizaciones y el trabajo. Cómo implementar una estrategia, cómo lograr un liderazgo adecuado, o cómo tener la gente correcta en el lugar correcto de manera de poder implementar la estrategia”.
Administrar talento significa ayudar a las empresas a definir qué empleos van a ir apareciendo en el futuro. “Muchos de nuestros competidores trabajan esta área ocupándose de la oferta, tratan de armar un pool de gente adecuada para que las empresas elijan de ese pool y las ayudan en el proceso de reclutamiento. Nosotros creemos que las compañías tienen que mirar el lado de la demanda; eso significa mirar hacia delante e imaginar qué trabajos van a necesitar en el futuro, cómo van a ser los empleos”.
“Hace 5 ó 6 años el Chief Information Officer se ocupaba sólo de “los fierros” y de los sistemas que usaban. Hoy en día, por ejemplo, un CIO en un banco minorista, maneja toda la entrega de servicios; el título del cargo es el mismo, pero el contenido del trabajo ha cambiado. Y eso es porque se han transformado la demanda de los clientes y los requerimientos de las empresas para implementar su estrategia. Por eso el nombre del cargo ya no alcanza para definir la necesidad. Hay que tratar de averiguar cuáles son los roles que tendrán que brindar en el futuro”.
Un nuevo liderazgo
–¿Qué virtudes tiene que tener el líder de hoy?
–El mundo de los negocios de hoy necesita un nuevo tipo de líder. Un líder que contagie, que tenga autoridad y que sea capaz de generar resultados aun en las situaciones de extremada complejidad, cambio y competencia que se viven actualmente.
Un buen líder debe saber comprarse a las personas, conectarse con ellas, comprenderlas, trabar relaciones, detectar qué las motiva. O sea, debe tener habilidades de inteligencia emocional, ésas que por lo general muestran las mujeres más que los hombres.
Un CEO tiene que entender el modelo operativo del negocio, entender la dinámica del negocio en que está. Debe entender la cadena de valor, con qué gana dinero la empresa. Coca-Cola, por ejemplo, gana dinero con el poder de la marca. Las consultoras, hacemos dinero capacitando empresas para que resuelvan sus problemas con los clientes.
También tiene que tener buenas habilidades cognitivas. No necesita ser un genio, sino poder resolver situaciones, ser capaz de pensar en forma estratégica y operativa. Debe poder pensar en lo que hay que hacer la semana próxima pero también dentro de cinco años.
–¿Cómo define usted creación de valor? ¿Cómo crea valor una empresa? ¿Cómo crea valor Hay Group?
–El valor está en el ojo del que mira. La noción de valor está en aquello que le ocurre al insumo antes de convertirse en producto final. Para producir acero utilizo hierro, carbón, arena, mezclo todo en una máquina y obtengo barras de acero. En este ejemplo es el proceso de manufactura lo que agrega valor. Compro mis materiales a 10 y vendo mis productos a 50. He creado valor.
Otro tipo de valor es el que se relaciona con la marca. IBM y Coca-Cola tienen marcas muy poderosas que agregan un valor fenomenal al producto en el mercado, por eso el manejo que hace una empresa de su marca es un tema muy delicado.
Hay Group agrega valor cuando se convierte, trabajando para sus clientes, en centro de implementación de estrategias. Cuando es capaz de ayudar a las organizaciones a implementar sus estrategias en menos tiempo, con más eficiencia y también menor costo si es posible. Por ejemplo, en el caso de una fusión entre una compañía francesa y una estadounidense, los ayudamos a lograr sus objetivos tres meses antes del plazo establecido, a aumentar 5% su productividad y con algunos ahorros de costos también. Es en procesos como ésos que nosotros agregamos valor.
–¿Qué opina de las fusiones como método para crecer?
–La fusión es uno de los caminos posibles para hacer crecer el negocio. Sin embargo, según lo demuestra la literatura sobre el tema –que además está avalada por nuestra experiencia– 70% de las fusiones no arrojan los resultados esperados.
Las que sí funcionan son las que se concentran en los intangibles, en la gente. Nosotros hablamos claramente de esto con nuestros clientes. Muchos de nuestros competidores creen que si se maximiza el valor patrimonial, si se coordinan cuidadosamente los sistemas contables y se integran los productos en forma adecuada, se logrará la ansiada sinergia que potenciará la capacidad de gestionar con eficacia. Eso nos permite recorrer la mitad del camino, pero no nos lleva hacia el éxito.
Algunas fusiones triunfan porque deliberadamente se ha tomado la decisión de mantener a las dos organizaciones separadas. Toman lo mejor de cada una pero sin intentar integrarlas. Hay una diferencia entre integración y alineación. Yo creo que todo lo que hace falta es lograr que la gente tenga un propósito común. No importa si están sentados uno al lado del otro o no. Lo que debemos tener es alineación, o sea, los empleados de cada organización dispuestos según su puesto y función. Forzar otra cosa es el camino equivocado.
Sin embargo, las fusiones son cada día más numerosas.
–¿Por qué?
–Muchas empresas no quieren endeudarse –pedir un crédito– para crecer; es un problema de falta de confianza en el sistema. Otras veces recurren a la fusión o adquisición como medida defensiva: “si yo no compro esa compañía terminará en manos de un competidor y perderé participación en el mercado”. Entonces compran.
Actualmente, entre 25 y 30% de nuestro trabajo está relacionado con fusiones y adquisiciones, pero creo que dentro de cinco años se adjudicará dos tercios de nuestra actividad.
–¿Cuál es la misión y las habilidades centrales de su compañía?
–Nuestro propósito es ayudar a las organizaciones a trabajar. Las ayudamos a ver los problemas por dentro, hacemos mucha investigación para dar a las empresas que trabajan con nosotros el conocimiento que necesitan sobre el mundo del trabajo, sobre la forma en que está cambiando la gente, la forma en que están cambiando las habilidades.
Somos expertos en técnicas como evaluación de trabajos y modelos de competencia. Nuestro negocio está creciendo, tanto en cobertura geográfica como en la gente que atraemos. El grupo, que ya cuenta con 60 años de antigüedad, tiene hoy más de 7.000 clientes en 88 oficinas, en 47 países. En América latina estamos presentes en la Argentina, Brasil, Chile, Perú, Colombia y Venezuela. Tenemos algunos proyectos en marcha en la región que seguramente daremos a conocer en el futuro cercano.
