J. Skilling, ex CEO de Enron.
De acuerdo con Ian Davis, la nueva máxima es: “cubra las necesidades
de la sociedad, sin buscar sólo ganancias. La rentabilidad vendrá
sola”.
La teoría de Davis, director gerente de la consultora McKinsey desde
2003, es que la generación de valor para el accionista es algo que está
perdiendo relevancia ahora que gobierno y sociedad opinan e inciden cada vez
más en la forma en que deben operar empresas e industrias.
En una charla sobre liderazgo ante investigadores y alumnos de Wharton University,
el experto explicó que a los eternos problemas relacionados con crecimiento,
globalización y tecnología que pesan siempre sobre los hombros
del CEO, se suma ahora la presión que ejerce la sociedad sobre la cuestión
ambiental y el gobierno a través de la regulación.
La percepción de Davis es que las grandes multinacionales seguirán
consolidándose y creciendo hasta que los conflictos políticos
y sociales serán inevitables. En Europa, las empresas exitosas son objeto
de sospecha. Para que no ocurra lo mismo en Estados Unidos, las grandes empresas
deben ser transparentes y explicar con claridad cuál es su papel en la
sociedad, algo que no lograrán hablando de aumentar las ganancias del
accionista sino proponiendo una nueva ética corporativa que concilie
las presiones por rentabilidad con la responsabilidad social.
El consejo es, entonces, aprender a definirse y explicar claramente la estrategia
a reguladores, funcionarios de gobierno, personal y comunidad en general, en
términos más sociales que monetarios. No se puede, por ejemplo,
“comprar una empresa en US$ 20.000 millones y luego decir que las operaciones
internas son secretas porque se está cuidando el valor para los accionistas”.
Un buen punto de partida podría ser que el CEO articulara públicamente
el propósito del negocio en términos menos áridos que el
valor para el accionista. Podría describir el propósito final
del negocio como la provisión eficiente de bienes y servicios que necesita
la sociedad.
Este es un propósito más valioso, más noble. Es la base
de un contrato entre empresa y sociedad y la base de la mayor parte de la interacción
de la gente con la empresa.
Davis no dice que no haya que plantearse el “lucro económico”,
sino que debería contemplarse en un plazo no inferior a 20 ó 25
años.
Otras presiones
Además de la creciente presión de gobierno y sociedad, Davis describió
otros problemas que pesan sobre el CEO. En primer lugar, el crecimiento. La
presión por crecer debe ser contrarrestada por los riesgos que a veces
plantea. Cuando se crece se corren riesgos: puede peligrar el negocio, las finanzas
o las relaciones con gobierno, sociedad, etc.
“El impacto psicológico de la ley Sarbanes-Oxley implementada luego
de los primeros escándalos en Enron y WorldCom es enorme,” dijo
Davis. La ley, que hace a los ejecutivos personalmente responsables de los actos
fraudulentos de las empresas que manejan, volvió a los directorios en
Estados Unidos y Europa cada vez más reacios al riesgo.
Otro gran tema es la globalización. Si bien no es un fenómeno
nuevo para los jefes de empresas, ha ido evolucionando de maneras insospechadas.
Cuando el proceso arrancó hace 15 años, los empresarios encaraban
los mercados mundiales con simple mentalidad exportadora. Ahora deben integrarse
a sociedades extranjeras, lo cual implica nuevos desafíos, especialmente
en cuanto a relaciones humanas.
El derecho es otra área donde la globalización está teniendo
consecuencias inesperadas. Los ejecutivos occidentales, por ejemplo, viven quejándose
de que los chinos no respetan la propiedad intelectual. Pero hay que comprender
la historia china para darse cuenta de que el concepto de “derecho de
propiedad” no forma parte de la cultura nacional. Las autoridades chinas
saben que van a tener que crear protección a la propiedad intelectual,
pero por ahora sólo hay ocho jueces en todo el país para tratar
este tipo de casos. “Éstas son consecuencias de segundo y tercer
orden que no son muy bien comprendidas por los occidentales que van a hacer
negocio a Asia”.
El tercer gran problema mencionado por Davis fue la tecnología. El tema
no es nuevo, pero su impacto es mucho mayor a medida que comienza a penetrar
profundamente en todos los rincones de las empresas.
En cuarto lugar está la capacidad organizacional del ejecutivo. El talento
es sólo un componente de la capacidad. La capacidad se presenta sobre
aspectos diversos: emocional, psicológico e intelectual. A veces, hasta
la capacidad física es importante para el negocio. “El aspecto
intelectual puede ser dominante; entretanto, la capacidad humana, así
como la estabilidad emocional para lidiar con el estrés puede, en ciertas
circunstancias, ser crucial”.
¿Cómo afecta todo esto el liderazgo?
Para Davis, lo que hace falta es diplomacia, un concepto que definió
en el contexto empresarial como “la habilidad para influir en los acontecimientos
a través de la fuerza del carácter personal y moral… Creo que
las empresas, ONG y líderes del sector público tendrán
que aprender las habilidades de la diplomacia para explicar de manera positiva
lo que hacen y por qué lo hacen.”
El concepto de responsabilidad social empresaria, o RSE es algo que desarrolla
con cierta reticencia. Para él individuos, medios, ONG y gobiernos deberían
todos compartir la misma responsabilidad social. “Por supuesto que las
empresas deben ser socialmente responsables, pero también lo deberían
ser muchas otras personas. ¿Por qué las empresas deberían
ser los principales vehículos de la responsabilidad social?”
Los programas empresariales que implican donaciones u otros tipos de caridad
son aceptables si cuentan con la aprobación de los accionistas; sino,
los ejecutivos están regalando dinero que no les pertenece. “Los
dueños de empresas privadas pueden donar todo lo que quieran”.
M
| El error estratégico
“A menudo, los grandes errores son autoinfringidos”, sostuvo |
