“Dado que cada junta local toma parte en los procesos decisorios de la
central, tiene influencia en los altos niveles de la entidad”. Así
empieza un informe de la consultoría Booz Allen Hamilton sobre estructuras
cooperativas.
Es interesante que expertos mundiales en management reparen en un modelo
de gestión diferente al dominante: el cooperativo. En la Argentina basta
echar un vistazo a lo que ocurre en Credicoop (también un banco importante
del sistema local) para advertir la originalidad y el potencial de estos mecanismos.
Una investigación, como ésta de Booz Allen Hamilton en Europa,
sería oportuna en nuestro país. La misma sorpresa que se encuentra
en este trabajo sobre la originalidad y eficacia de los mecanismos de gestión
cooperativa, podrían ser observables localmente.
Hace poco, esos “accionistas” holandeses de Rabobank participaron
en la fusión entre algunas sucursales de la red, algo generalmente asociado
al management superior. Le llevó a la organización central
del banco nueves meses y dos asambleas generales llegar a consenso sobre el
asunto. Por tanto, hacia fines de este año el número de sucursales
habrá bajado de 400 a 200, una reforma crucial para seguir compitiendo
bien en el negocio financiero.
Complicado, pero útil
A primera vista, el proceso decisorio en Rabobank parece complicado, sino ridículo.
Pero es típico de las estructuras cooperativas europeas, de las cuales
la institución es un ejemplo muy exitoso. Hoy, el banco se ubica entre
los mayores proveedores de servicios financieros, con US$ 575.000 millones en
activos, nueve millones de clientes y operaciones en 37 países.
El patrón estructural de una cooperativa la distingue claramente de una
empresa convencional. La organización se maneja con el sistema de un
voto por cada asociado. Algunas cooperativas admiten individuos como miembros,
otras se componen de pequeñas firmas locales. Rabobank ejemplifica ambas
modalidades al mismo tiempo.
En realidad, muchos de los negocios mejor conocidos alrededor del planeta son
cooperativos. Incluyen redes de usuarios o consumidores como REI (proveedora
estadounidense de ropa para aire libre) o Coop Nordisk, una popular cooperativa
minorista de Escandinavia. Existen cooperativas de personal en servicios públicos,
pescas e industria. Incluyen casos como Corporación Cooperativa Mondragón,
la mayor en las provincias vascas, modelo innovador de gestión. Un gran
número de bancos es de ese tipo. Entre ellos, el austríaco Raifeisen
Bank, puntal de varias economías en Europa central y sudoriental, las
cooperativas agrícolas de Campina o Arla (Eurozona) y Dairy Farmers en
Estados Unidos.
“En la mayor parte de los países, la ley otorga al accionista la
facultad de tomar y echar a quienes manejan la empresa”, señalan
los analistas de BAH. “Este poder funcionaba bien en el pasado, en tanto
los accionistas compartían las metas del management. Pero, actualmente,
en nueve de cada diez casos, los accionistas primarios son gerentes de otras
entidades, con metas propias”. Por naturaleza, esos objetivos son de corto
plazo y se basan en ganancias, en tanto el propósito de una compañía
–en el mundo de hoy– debe basarse en la gente y el largo plazo.
Fiebre cooperativa
Los modelos cooperativos se hallan intrínsecamente ligados a la cultura
de muchas naciones, en particular las de Europa occidental y desde fines del
siglo XIX. Pero, en tiempos recientes, ha aparecido una especie de fiebre. Desde
hace algunos años, cooperativas minoristas como COOP, financieras como
Rabobank, agrícolas como las italianas, industriales y de servicios van
adaptándose a la competencia globalizada.
Si bien estas organizaciones tienden a actuar sin llamar mucho la atención
y, a menudo, la prensa financiera o bursátil no las nota, representan
83% de la producción rural en Holanda y 22% en Italia, más de
50% de la banca francesa y 21% de los servicios médicos españoles.
En la parte continental de la Unión Europea, estas entidades emplean
cerca de 4.800.000 personas, 20% más que el total de grandes empresas
en la misma región.
La mayores cooperativas exhiben ingresos al nivel de cualquier negocio convencional.
En 2004, sus ventas eran de US$ 11.000 millones, cada una, en COOP y Coop Norden
(redes de consumo en Suiza y Escandinavia), 36.000 millones cada cual en Edeka
(Alemania) e ITM (Francia), dos cooperativas minoristas, y US$ 48.500 millones
en su colega germana Rewe Gruppe.
A menudo, se cree que las cooperativas reúnen meramente pequeñas
y medianas empresas locales, por lo cual sus alcances son estrechos. Pero sus
profundas raíces en las naciones de origen, más su sorpresiva
penetración y su llamativa estabilidad son dos rasgos que las ponen en
sólida posición dentro de contextos transfronterizos. A través
de sus modelos de gestión altamente participativos, el sistema combina
bien fines empresarios y sociales. Por otra parte, debido a que fomenta contralores
internos, equilibrios y transparencia, la estructura cooperativa también
facilita evitar el tipo de abusos éticos, legales y financieros que ha
acabado con las conducciones de tantas compañías convencionales.
Un caso para mirar de cerca
Credicoop: ejemplo del “otro” gerenciamiento
No es un tema que haya desvelado a los académicos o consultores en management.
Lo que hagan las cooperativas parece quedar excluido del análisis. Sin
embargo, su potencial económico, sus herramientas que demuestran ser
eficaces, y su transparencia y fórmulas democráticas, merecen
ser redescubiertas y tenidas en cuenta.
Carlos Heller
Foto: Diego fasce
Uno de los casos exitosos y sin duda más notorios, es el de Banco Credicoop.
Una entidad financiera cooperativa que ocupa un lugar en el cuadro de honor
de las organizaciones bancarias del país. Cómo lo logró
es lo que explica en esta entrevista Carlos Heller, presidente del banco y convencido
defensor de las bondades del modelo.
–¿Hay diferencias entre las organizaciones cooperativas de nuestro
país y las de Europa?
–Desde el punto de vista jurídico y organizativo no existen grandes
diferencias entre las cooperativas europeas y las de nuestro país. No
debemos olvidar que el movimiento cooperativo nació en la Argentina de
la mano de las corrientes migratorias de origen europeo que traían sus
conocimientos y práctica cooperativa. En la actualidad las entidades
cooperativas de todo el mundo están agrupadas en la Alianza Cooperativa
Internacional (la mayor ONG del planeta) en cuyo seno se intercambian experiencias
y se mantienen actualizados los valores y principios cooperativos. Por supuesto,
que como en la mayoría de los aspectos económicos y sociales existen
marcadas diferencias de tamaño, poder y eficiencia entre las entidades
cooperativas de países desarrollados y las que existen en los países
en desarrollo.
–¿Es exitosa la gestión de Banco Credicoop?
–La clave del éxito de Banco Credicoop es velar permanentemente
por el cumplimiento de los valores y principios cooperativos, que incluyen una
gestión transparente y democrática en la que participan millares
de asociados. La misión del banco es la de prestar servicios de alta
calidad a sus asociados así como, en el plano social, bregar por una
sociedad democrática, equitativa y solidaria. Desde su creación,
consideró y demostró que no sólo es posible combinar una
gestión eficiente con la participación de los asociados, sino
que incluso resulta más fructífero. De la gestión del banco
participan en forma voluntaria 3.500 personas en diferentes ámbitos:
las comisiones de asociados en cada filial, las comisiones asesoras zonales
y el consejo de administración –órgano máximo de
conducción de la cooperativa–.
–¿Cómo compite con otros bancos de grandes grupos
financieros?
–La primera condición para poder competir exitosamente con bancos
pertenecientes a grandes grupos financieros es la de contar con una gestión
eficiente y cumplir en todas las relaciones técnicas (liquidez, solvencia,
estructuras de costos, etc.). A partir de esta base, Credicoop tiene una serie
de claras ventajas sobre los bancos internacionales: un conocimiento profundo
de la realidad nacional y de las regiones, vínculos estrechos con las
pequeñas y medianas empresas, con las empresas de la economía
social (cooperativas, mutuales, asociaciones, universidades, cámaras
empresarias, municipalidades) y con las personas. Estos vínculos facilitan
la actividad comercial y la evaluación y gestión del riesgo crediticio.
–¿Cómo está compuesto el elenco gerencial
del banco? ¿Cuál es el grado de participación que tienen
sus asociados?
–La alta gerencia del banco está formada por personas con experiencia
y conocimiento que trabajan en Credicoop desde su fundación. Más
aún, provienen de las cajas de crédito cooperativas que dieron
nacimiento al banco en el año 1979. Como en cualquier empresa, el Consejo
de Administración tiene la facultad de designar y de desvincular a cualquiera
de los gerentes.
Sin embargo, esto no ha ocurrido nunca. Los cuadros que integran la alta gerencia
actual tienen una profunda identificación con los objetivos y valores
de la cooperativa e interactúan en forma muy estrecha con la dirección
institucional del banco. La tradición de participación de los
asociados viene de las cajas de crédito cooperativas. Las comisiones
de asociados de cada filial del banco contribuyen y controlan la gestión
local y son el vínculo natural con las comunidades donde están
localizadas.
–Sus socios –y “accionistas”– son personas
particulares o pequeñas empresas. ¿Cuál es el peso porcentual
de cada sector?
–Los asociados son tanto personas físicas como jurídicas,
tal como lo admite la Ley de Cooperativas. Hay en la actualidad 532.366 asociados.
Las personas jurídicas son Pyme, cooperativas, asociaciones civiles,
etc., mientras que las personas son micro, pequeños y medianos empresarios,
profesionales, empleados y trabajadores. El capital social de la entidad está
totalmente atomizado y debe destacarse que cada asociado de la cooperativa tiene
un solo voto, al margen de su tenencia de cuotas sociales (el equivalente a
las acciones de las sociedades anónimas).
–¿Pueden ser las cooperativas un modelo exitoso de gestión
en la Argentina, como sucede en Italia o en otros países europeos?
–Las cooperativas pueden cumplir una función muy importante en
el desarrollo económico y social del país. Son empresas que tienen
radicado su capital y reinvierten sus excedentes localmente, son generadoras
de mucho empleo, contribuyen al desarrollo regional y son escuelas de democracia.
Existen muchas cooperativas exitosas en nuestro país, en el sector de
servicios públicos, bancario, seguros, producción agropecuaria
e industrial. También es cierto que algunas entidades cooperativas fueron
liquidadas en estos años como consecuencia del adverso y concentrador
escenario económico, así como por una gestión ineficiente
por parte de su dirección y su gerencia.
–¿Cuáles son los principales obstáculos que
debe enfrentar una cooperativa argentina?
–Si bien las cooperativas deben surgir como resultado de iniciativas sociales
y no como resultado de la acción estatal, es necesario que el Estado
establezca regulaciones que admitan y que estimulen el desarrollo cooperativo.
Por ejemplo, existen ciertas actividades en las cuales no está admitida
o se restringe la presencia de cooperativas. Asimismo es posible mejorar el
tratamiento fiscal de las cooperativas. Los gobiernos militares y los de inspiración
neoliberal, lejos de alentar, hicieron lo posible por desplazar a las cooperativas,
de modo de aumentar el mercado y las ganancias del capital más concentrado.
–¿Cuánto dinero movilizan las cooperativas en nuestro
país?
–No hay estadísticas actualizadas sobre el conjunto de ventas o
activos del movimiento cooperativo. Posiblemente podrá saberse cuando
se conozcan los resultados detallados del Censo Económico Nacional 2005.
Los datos con que contamos permiten afirmar que el movimiento cooperativo de
la Argentina tiene una presencia importante en los servicios de electricidad,
agua potable y telefonía, en la producción de tabaco y alimentos,
en la comercialización agropecuaria y en la actividad de bancos y seguros.
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