Por Danila Terragno
Arriba: Alberto Franichevich, del IAE.
Abajo: Claudio Ameijerías, de Iplan, Alejandra Kabakian, de Procter & Gamble, Francisco Moreno, de Korn/Ferry.
Foto: Gabriel Reig
La visión de corto plazo al abordar el trabajo, atenta contra el desarrollo orgánico de líderes dentro de la organización. A esto se suma lo que muchos especialistas están vaticinando, la “crisis de talento”. La generación de los baby boomers está casi agotada y el receptáculo de talento joven está más vacío. A la Argentina llega el rebote y los recursos globales escasos cotizan en dólares.
Mercado reunió a cuatro especialistas en Recursos Humanos con el fin de dilucidar cuáles deberían ser las estrategias para atraer, desarrollar y retener al capital humano en ésta década hipercompetitiva marcada no sólo por la escasez de talento sino también por la infidelidad entre empleados y empleadores.
Dos gerentes de Recursos Humanos –Alejandra Kabakian de Procter & Gamble y Claudio Ameijerías de Iplan– aportan la visión desde adentro, Alberto Franichevich del IAE (Escuela de Dirección y Negocios de la Universidad Austral) brinda una perspectiva académica y Francisco Moreno de Korn Ferry ofrece su mirada de consultor especializado.
Korn Ferry International
FRANCISCO MORENO
Director regional de Leadership Development Solutions (LDS): soluciones de gestión de talento humano.
Procter & Gamble Argentina
ALEJANDRA KABAKIAN
Gerente de Recursos Humanos.
Iplan
CLAUDIO RICARDO AMEIJEIRAS
Gerente de Recursos Humanos.
IAE
ALBERTO FRANICHEVICH
Profesor de Comportamiento Humano en la Organización.
1 | En busca de los empleados que hacen la diferencia
–¿Qué es un recurso humano “clave”?
AK (Procter & Gamble) Cada persona en su rol es clave para los resultados del negocio. Para nosotros es importante que todos conozcan cuál es su contribución a los resultados finales de la organización, por eso no usamos la palabra “clave” para identificar talentos o potencial. Sí tenemos dos grupos a los que prestamos principal atención: los de alto desempeño y los de alto potencial. Con los de alto potencial, vamos detectando sus competencias clave a través de reuniones regulares. Son las características como la automotivación, la orientación a la acción, a remover barreras y la amplitud de la visión que nos permiten ver a la persona en el largo plazo asumiendo roles de dirección. En el grupo de alto desempeño están las personas que exceden las expectativas de lo que se les pide de manera constante; para ellos diseñamos planes de carrera acordes para que ese potencial se pueda ver en la realidad.
FM (Korn Ferry) Nosotros definimos como talento a las personas en una organización que son capaces de tomar buenas decisiones. Porque en definitiva lo que hace a la performance de una organización es cómo se toman las decisiones. Más o menos 40% del éxito de la organización depende del talento según estudios que hicimos en Korn Ferry. Entonces si se puede identificar quiénes son los que tienen más talento y si éstos son mejores que los de la competencia –una pregunta que los CEO siempre tienen en la cabeza– uno va a tener más herramientas para predecir el desempeño de una organización.
CA (Iplan) Con relación a la clasificación de Procter, nosotros tenemos “Bills” y “Alberts”. Los de alto potencial serían los Bills (por Bill Gates) y los de alto desempeño “Alberts” (por Albert Einstein). Tenemos por ejemplo ingenieros que son excelentes en lo que hacen pero no les avizoramos un futuro de director; luego hay gente mas joven, con la mente más abierta, buenas características interpersonales, que son las que potencialmente conducirán a la empresa.
–¿Las empresas comunican abiertamente quiénes están identificados como recursos clave?
CA (Iplan) No lo comunicamos formalmente, pero se sabe y no impedimos que la gente lo sepa. Lo que sí intentamos es que cuando se identifica a un “Bill” o a un “Albert”, todo el grupo diga “se lo merece” para que no genere alguna inequidad entre los empleados.
AK (Procter & Gamble) Las personas que seleccionamos tienen que ser un modelo para el resto de la organización, no sólo en potencial o desempeño sino en nuestros principios y valores. Es muy importante que la persona seleccionada sea considerada de alto potencial y que las personas que están en su entorno lo reconozcan también. No comunicamos abiertamente la situación de cada persona porque en el pasado nos ha traído algunos problemas con preguntas de la gente como “¿Yo estoy en la lista?” “¿Cómo puede ser que no esté si yo…?” o “¿Me caí de la lista?” Con estas cosas nos dimos cuenta que la lista se relacionaba con un clima de frustración y la angustia de estar o no estar.
1 | En busca de los empleados que hacen la diferencia
• 40% del éxito de una empresa depende del talento.
• Talento = personas que toman buenas decisiones.
• Dos grupos clave: los “Alberts” con alto desempeño y los “Bills” con alto potencial.
• Los RR.HH. clave representan entre 10% y 20% del total.
–No se cuelga el cuadrito de Mc Donald’s con el empleado del mes, pero sí hay una lista. ¿Qué porcentaje de la organización está incluida en esa lista?
AK (Procter & Gamble) En alto desempeño tenemos 20% de la organización. En alto potencial lo tenemos organizado en diferentes niveles y diría que tenemos también alrededor de 20% de la organización.
–¿Esa es la experiencia general en lo que respecta a RR.HH. clave en una organización? ¿Se puede aceptar como promedio 20%?
FM (Korn Ferry) Nosotros sabemos que hay 20% que son los que se destacan en su desempeño. Hay otro 20% que son los empleados que no se desempeñan bien. Esto se ve claramente en cualquier organización. La duda, y el problema más grande, es qué hacer con el restante 60%. Esto hay que plantearlo porque es el grueso de la organización.
CA (Iplan) En el caso de Iplan, en la lista figura menos de 10% de la compañía. Fue durísimo armarla y hubo mucho debate para llegar a la gente que hoy la conforma.
2 | La crisis global de escasez de talento
–La prensa internacional viene haciendo hincapié en la escasez de talentos que se viene cuando la generación de los baby boomers se agote. Se hicieron estudios en Estados Unidos, recientemente publicados en The Economist, que muestran que hoy en lugar de demorarse un mes en cubrir un puesto se tarda un mes y medio. ¿Cómo se vive esto en la Argentina?
CA (Iplan) A nosotros nos cuesta mucho encontrar, sobre todo, dos tipos de perfiles: la gente de sistemas y especialistas en algunas tecnologías. Tardamos meses y meses y vienen con unas pretensiones impresionantes como: “tengo dos años de experiencia, contame qué me das porque tengo 15 minutos y me tengo que ir…” ¡Te piden 50% más de lo que gana la persona que lo está entrevistando!
FM (Korn Ferry) Las industrias con mayor demanda de ejecutivos son primero la petrolera y segundo las de tecnología. Además, se instalaron muchas empresas de software o mudaron sus subsidiarias de India o de Estados Unidos aquí y falta gente.
AF (IAE) El caso particular nuestro es un poco distinto al mundial: nos afecta la escasez mundial de talento pero porque nos chupan el talento. No es que no generamos suficiente talento para el mercado interno sino que el mercado argentino se volvió global.
AK (Procter & Gamble) Nosotros buscamos un set de competencias genérico; no importa si es ingeniero, administrador de empresas o licenciado en comunicación, siempre buscamos lo mismo. Salimos a conseguirlo en estudiantes universitarios, incluso los buscamos antes de egresar, anticipándonos al momento de la demanda. Para cuando los estudiantes se reciben y empiezan a recibir ofertas nosotros ya queremos tenerlos trabajando con nosotros a medio tiempo desde hace dos años. Además trabajamos muy de cerca con las universidades. El nivel académico de las universidades en la Argentina es excelente y por algo es que nosotros, junto con México, somos uno de los lugares que más talento exporta.
AF (IAE) No es lo que escucho afuera; dicen que nuestro sistema educativo está totalmente en crisis, que el estudiante universitario que se recibe en Australia o Singapur tiene diez veces más herramientas. Quizá tenemos más calle y sentido de supervivencia, pero nos educa más el medio que la universidad. La educación formal, rígida y súper espectacular que tienen otros países más desarrollados se choca con la necesidad de adaptación al cambio. Ésta es una de las grandes razones por las que últimamente el talento nuestro es muy valorado. Cuando uno pregunta por qué competencias se llevan a la gente, casi siempre se encuentra con que es por capacidad de innovación y adaptación al cambio y no por manejo de herramientas gerenciales.
2 | La crisis global de escasez de talento
• La Argentina afectada por el fenómeno de escasez global: “talento golondrina”.
• Industrias más golpeadas: petrolera y tecnológica.
• Flexibilidad: la ventaja competitiva global del ejecutivo latinoamericano.
• Una estrategia: anticiparse al momento de la demanda desarrollando recursos desde la universidad.
AK (Procter & Gamble) Lo que vemos es un acercamiento altísimo hacia las empresas, que no vemos que suceda en otros países de Latinoamérica donde también tenemos filiales. Hicimos hace poco una presentación en la Facultad de Ingeniería de la UBA, una de las universidades más difíciles para entrar. Les mostramos la cantidad de egresados que trabajaban en nuestra compañía y les contamos cómo los estábamos viendo. Nos citaron para una reunión de comité y comprobamos que implementaron cambios que habíamos planteado. En la UCA en los últimos años cambiaron sus programas de 5 a 4 años porque se dieron cuenta de que era importante que la persona saliera antes al mercado.
FM (Korn Ferry) Korn Ferry hizo un estudio de un millón y medio de ejecutivos en todo el mundo y la característica que distingue a los argentinos es la flexibilidad. En el resto del mundo, a medida que avanzan en la carrera los ejecutivos reducen su flexibilidad… porque una vez definida una línea estratégica de trabajo, todos se ajustan a ella. En cambio en Latinoamérica, a medida que los ejecutivos avanzan en su carrera profesional, aumentan la flexibilidad. Esto llamó mucho la atención a los investigadores que hicieron el estudio y muchas veces nos preguntan a qué se debe el comportamiento. Entonces una vez les mostré unas diapositivas con lo ocurrido en la Argentina en 2001: cinco presidentes en una semana, el default más grande de la historia, el PBI cayó 11%, el sistema bancario colapsó y 80% de la población quedó debajo del nivel de la canasta básica de alimentos. Cuando vieron eso dijeron: “Claro, solamente una persona con flexibilidad y capacidad de adaptación puede sobrevivir en un escenario así”.
–La “flexibilidad” escasea… ¿qué otras habilidades buscan las empresas en ésta década?
AF (IAE) Sin duda la innovación, que de alguna manera está relacionada con la flexibilidad y la capacidad de adaptación.
FM (Korn Ferry) También el trabajo a distancia es un tema importante; la posibilidad de trabajar con varios jefes, con un network.
AF (IAE) Sí; esto de tener una matriz organizacional con varios jefes en simultáneo. La habilidad que se necesita para trabajar bien en este esquema es la habilidad de influir sin poder. Es una habilidad que hay que usar en una red de trabajo donde si bien uno no es jefe del otro, muchas veces tiene que lograr que el otro haga algo. Esta es una habilidad que está desarrollada en Latinoamérica porque hay un gran porcentaje de “venta persuasiva”, digamos… va con el estilo latino.
FM (Korn Ferry). Otra competencia que es una constante que surge cuando hablás con un CEO es la habilidad de ser proactivo; contar con un equipo que sea capaz de traer propuestas.
3 | Tácticas para retener a la Generación “Y”
–¿Han cambiado las motivaciones de la nueva generación con respecto a lo que esperan de una organización?
AF (IAE) Hoy los jóvenes de alto potencial tienen otro modelo de relacionamiento con el trabajo. Esto obliga a la empresa a repensar los sistemas de motivación de retención. El otro día alguien comentaba que con uno de estos jóvenes se hizo toda una evaluación que dio como resultado que era una persona de alto potencial. Lo citaron y le dijeron: “Carlitos… tenés alto potencial, estamos muy contentos con tu desempeño”. Y el chico dijo: “Buenísimo, pero tengo 28 años, soy soltero, me voy un año a Hawaii…”. Entonces el directivo se desacomodó y un poco sorprendido por la propuesta le tuvo que decir: “Está bien… andá, después cuando vuelvas nos vemos, te esperamos”.
FM (Korn Ferry) Lo que pasa es que cambió totalmente la naturaleza del contrato psicológico. De la misma forma que, como decía Alejandro, hoy una persona está en una empresa y mañana se va, también las compañías sacan a la gente con mucha más velocidad que antes. Se generó una relación mucho más instrumental con las compañías: a la empresa le sirve esta persona en determinada situación y a la persona le sirve o no determinado proyecto laboral por un período. “Fue bueno mientras duró”, como en las telenovelas.
AK (Procter & Gamble) Nuestro comité de liderazgo tiene un promedio de 30 años y creo que eso hace justamente que estemos leyendo este tipo de cosas. En los dos últimos años implementamos estrategias de flexibilidad, tales como horarios flexibles, programas de tres meses sabáticos, etc., porque para nosotros es clave tener un contrato con la persona a largo plazo. Hemos tenido casos en que la persona se ha ido, por ejemplo, a India a pasear y después regresó (justamente, tienen la inquietud de “tengo 28 años, quiero hacer algo pero tampoco me quiero quedar en Hawaii toda la vida sacando fotos”). A nosotros esto nos ha funcionado muy bien; poder ofrecer respuesta a esa inquietud y que después regresen a seguir avanzando en su carrera.
CA (Iplan) Nosotros intentamos conocer a cada persona de cerca: sus expectativas, lo que quiere cada uno. El otro día tuve una reunión con una madre que me decía: “no quiero más plata, quiero más tiempo para mis hijos…”; por otro lado, un chico de 30 años me decía: “Dame plata, tiempo estoy lo que quieras aquí adentro, no tengo problema. Me quiero comprar un departamento”. Entonces la mejor estrategia es persona por persona.
–Parecería que RR.HH. sigue los pasos del marketing. Primero era primordial conseguir clientes nuevos. Después fue más importante retenerlos…
FM (Korn Ferry) Sí, también segmentando los beneficios por empleado… pensando en lo que cada segmento prioriza. Cuando hay expatriados en una empresa te piden muchas veces que les organices su vida social. Los locales, en cambio, te dicen… “ni se te ocurra organizarme un bowling, me quiero ir temprano a casa”.
AK (Procter & Gamble) Nosotros en la compañía trabajamos con organizaciones en lo que respecta a planes de motivaciones. Anualmente circulamos la encuesta “Great Place to Work”, por ejemplo, y en qué áreas hemos mejorado, en cuáles seguimos igual y en cuáles hay insatisfacción por parte de los empleados. Luego definimos dos o tres áreas de foco y se invita a la organización a participar en los planes para mejorar el año siguiente. Todos esos equipos están liderados por personas de distintas áreas y distintos niveles de la organización que se han postulado, y esto funciona muy bien. Los sistemas que ideamos son para todos. Todos pueden optar por un horario flexible, por trabajar desde su casa, etc. Tampoco imponemos las actividades: si hay un bowling, está disponible, y el que quiere, va.
3 | Tácticas para retener a la Generación “Y”
• Un nuevo contrato psicológico con la empresa.
• Necesidad de políticas de flexibilidad laboral.
• Lo que ellos quieren: beneficios “customizados” para cada empleado.
• Gerentes de línea deben involucrarse en el proceso.
CA (Iplan) Lo que pasa con los beneficios es que se convierten en derechos adquiridos enseguida. El otro día una persona que vino de una consultora me dijo: “El problema de Iplan es el que tiene una familia que fue año tras año con sus hijos a Disney. Entonces andá a decirles ahora que van a Cariló”. Desde que empezó Iplan, todos los empleados tienen beneficios más allá de lo que indica la ley: una semana más de vacaciones para todos, medicina prepaga premium… Constantemente hay que darles más. El año pasado avisamos que el día del cumpleaños no trabajaban, una semana de paternidad para los padres, viernes libre a partir de las cuatro de la tarde cuatro veces por año… pero siempre quieren más; ¡ahora en la fiesta de fin de año quieren ver qué cosas nuevas anunciamos!
AK (Procter & Gamble) A nosotros nos pasa exactamente lo mismo, a todos nos pasa. La gente se va acostumbrando. Por eso es interesante ver ese ranking porque hay algunas empresas que naturalmente siempre aparecen, pero hay otras que este año no implementaron nuevas cosas y ya lo que les alcanzó el año pasado para estar entre las preferidas, no le alcanza más.
–Nuevamente la alegoría con el marketing: en vez de la guerra de los descuentos es la guerra de los beneficios. ¿Cómo hace hoy una empresa para generar una ventaja competitiva laboral?
FM (Korn Ferry) La clave es ver cómo, cuando uno está en una organización, se pierde noción de lo que pasa en el mercado. Las compañías empiezan a cerrarse sobre sí mismas y muchas veces ocurre que los empleados pierden noción de lo que pasa afuera; por eso todos los días piden algo más.
AK (Procter & Gamble) Es importante tener esos rankings mediante los cuales gente externa clasifica objetivamente los beneficios porque quizás dentro de la empresa no se los está valorando pero cuando los mira alguien de afuera, sí lo destaca.
FM (Korn Ferry) A esto se lo puede completar con otra pregunta ¿Qué tanto mejor son tus ejecutivos comparados con los de la competencia? Esto a las empresas les cuesta. Consiste en encontrar parámetros o maneras de comparar con otras organizaciones. Esto es lo que hacemos con el sistema de evaluación de Korn Ferry que mide perfiles best in class para industrias y posiciones particulares. Entonces, se puede comparar quiénes son los mejores ejecutivos a través de toda una industria.
AF (IAE) Esta necesidad de “customizar” requiere que cada gerente de línea –y no el área de RR.HH.– se siente con su grupo de personas. Y esto exige una habilidad que no está desarrollada en el gerente intermedio, independientemente de que tenga o no talento, o sea de alto potencial. Les cuesta muchísimo. No quieren saber nada. Además como es difícil de medir, cuesta demostrarles la importancia de que la gente esté contenta y motivada. Algunos te dicen, “esto es un verso, no nos vengan con pavadas, acá hay que trabajar”.
CA (Iplan) Lo que dice Alejandro es algo que nos está pasando a nosotros, una cosa es lo que puede hacer RR.HH. para mejorar el clima laboral y otra es la motivación intrínseca de cada jefe con su reporte directo. En las encuestas sale que la gente está muy contenta con la compañía y con las medidas de recursos humanos en general, pero cuando califican al jefe la respuesta es distinta. Dicen: “mi jefe no me comunica”. Hicimos una herramienta para la evaluación de objetivos cuyo principal sentido es que el jefe se reúna con cada empleado por lo menos dos veces por año para decirle qué espera de él. Y hay jefes a quienes no les gusta ese momento. No saben qué decirle a esa persona que le va a pedir aumento de sueldo. Muchas veces nos piden que estemos en la reunión. Esto que ahora avanza, al principio muchos no sabían cómo planificarlo, cómo marcar objetivos, cómo sentarse a hablar con los empleados.
4 | El bottom line en RR.HH.
–¿Se hace un ranking de las personas según el valor que aportan a la empresa?
AK (Procter & Gamble) Cuántos dólares la persona en sí aportó a la compañía, no lo podemos medir. Pero anualmente tenemos un sistema de ranking en donde las personas reciben una calificación por el desempeño del trabajo que realizaron el último año. Desde hace cuatro años tenemos una doble nota: la persona recibe una calificación por construir el negocio y otra calificación por construir la organización. Y le queda la más baja de las dos. Entonces, para ser realmente un “top”, le tiene que haber ido muy bien en las dos. Esto hizo que los gerentes estén preocupados por entrenar a la gente, ir a dar presentaciones, etc. Para mí el incentivo y la recompensa atrás de eso es clave. Yo creo que ya generamos la cultura pero se necesita de unos años para instalarla.
AF (IAE) Dos temas: en primer lugar, las empresas están yendo hacia un sistema meritocrático, el modelo “americano”. Muchas compañías europeas que tienen arraigo acá, y a pesar de que el concepto tiene resistencia en Europa, están siendo llevadas por la globalización poco a poco al sistema meritocrático que supone encontrar al 10% superior. Funciona casi como un sistema de mejoramiento de la especie. Lo que pasa es que genera una competencia interna a la que mucha gente aún no está acostumbrada. Y las compañías en donde esto se está aplicando, en donde hay gerentes entre 50 y 60 años que vivieron el modelo europeo, de ir sumando años en la compañía e ir ascendiendo, entran en conflicto con el nuevo sistema. Llegan hasta boicotear las nuevas reglas. El segundo tema es que el potencial de un empleado no está relacionado solamente con lo inherente a la persona sino también con la estrategia de la compañía. Es decir, hay algo inherente en la persona, pero también es cierto que hay personas que son mejores para una compañía que para otra. Ahí es donde se complica más el panorama porque al mover a una persona de un lugar a otro, no siempre tenemos la garantía, por más que tenga un gran potencial, de que esa persona se va a desarrollar bien en su nueva posición. ¿Por qué sucede esto? Porque además del potencial de la persona aparece la cultura de la compañía. El tipo exitoso con un determinado modelo, con alto potencial, también pueda que sea difícil que cambie de modelo.
4 | El bottom line en RR.HH.
• Sistema meritocrático de “mejoramiento de la especie” importado de Estados Unidos.
• RR.HH. descartables: con cada nueva estrategia se requiere un nuevo set de competencias críticas.
• Otra mirada: ciertas competencias “core” permiten a los empleados evolucionar junto con la empresa.
• Sistema de recompensas asociado a la contribución al negocio y también a la organización humana.
–El sistema de RR.HH. es permanente, mientras que la estrategia de la empresa está en movimiento… Entonces ¿cómo hace RR.HH. cuando la empresa redefine su estrategia y por lo tanto los recursos clave?
FM (Korn Ferry) Va cambiando el perfil de búsquedas de una compañía. Entonces se ve cuál es el nivel de calce que tiene un determinado conjunto de competencias de un gerente con las competencias que está demandando la empresa en ese momento. Por ejemplo, en tecnología, el rubro de Carlos, muchas empresas se están moviendo al campo de brindar soluciones… En vez de enfocarse en ventas puramente transaccionales, ahora se está haciendo una venta más consultiva. Esto que parece fácil decirlo, en la práctica, significa reinventar la fuerza de venta. Y dentro de la fuerza de venta, que seguramente venía siendo muy exitosa hasta ese momento, va a existir un porcentaje importante de gente que no se va a adaptar a los nuevos cambios y desarrollar las nuevas competencias. De nuevo, insisto con este 60% de empleados que queda en el medio de los mejores y peores, que son los que terminan definiendo hacia adónde va a ir la organización; habrá que ver quiénes no van a servir porque si no definís esto en un corto plazo, se pierde mucho tiempo y valor.
AK (Procter & Gamble) Nosotros buscamos un set de competencias en donde la innovación y la creatividad son claves. Todos los años incorporamos gente para que nos sume nuevos punto de vista. Los cambios ocurren y ocurren rápidamente pero también terminan siendo evoluciones. En estos últimos 10 años, nosotros no hemos cambiado las características que buscamos en nuestros empleados cuando reclutamos. Sí es cierto que se han puesto objetivos nuevos respecto a la estrategia de la empresa. Pero hay otras cosas que nunca cambian como el liderazgo, la visión y la creatividad. M
