Por Rubén Chorny y Juan Carlos Valenzuela
Aníbal Borderes
Foto: Gabriel Reig
En pleno desbande económico y social de 2001, era presidente de Toyota Argentina un ingeniero japonés llamado Tomio Katsuta. Cobró notoriedad al anunciar en plena crisis el proyecto IMW con una inversión de US$ 200 millones y se fue a jugar golf, su pasión, en links bonaerenses. Varios de sus colegas, ya por entonces, emigraban a Brasil.
En territorio del socio mayor del Mercosur, casi simultáneamente, un abogado argentino iniciado en 1995 en la recién abierta filial argentina de Toyota, especialista en recursos humanos, capta con avidez el aserto del vicepresidente de Toyota Motor Corporation, Akira Takahashi: “Las actividades kaizen son la incubadora de la innovación. Esto se debe a que crean una atmósfera de aceptación al cambio”.
Esa expresión japonesa ha sido la clave del éxito industrial. Significa “mejoramiento continuo”. Aníbal Borderes la aprehendía, junto a malas palabras dentro de la organización, como “muda”, “mura”, y “muri”, que expresan el tiempo perdido, las labores estériles; o “jidoka”, que contempla que los problemas deben ser identificados en forma inmediata y honestamente, a fin de facilitar una solución rápida y la toma de contramedidas adecuadas.
No aparenta 55 años. Viste elegante, al estilo ejecutivo japonés. Es pulcro, medido en cada una de sus palabras, habla con las manos entrecruzadas al modo zen, y apoya en montura sobre la nariz los lentes rectangulares bien estrechos que lo mimetizan con la etnia matriz de la compañía que preside.
–Los responsables o números uno de la industria automotriz del país suelen provenir del sector de la producción, de marketing, de comercialización o incluso de finanzas, pero no recordamos otro caso de procedencia de recursos humanos, como sucede en Toyota Argentina: ¿a qué lo atribuye?
–Quizás habría que preguntarle a mi jefe… Toyota valora fuertemente los recursos humanos, esenciales para el crecimiento de la empresa. Lo demostró en la crisis, cuando nuestra producción tuvo que achicarse circunstancialmente. Me inicié en la compañía en 1995, y fui el primer gerente del área y de los primeros empleados en el país, con lo cual la vi crecer como si fuera un socio fundador. Pero, además, tuve la oportunidad de participar de la empresa virtual que se llama Toyota Mercosur, estuve tres años en Brasil cuando se integró la gestión con la Argentina. Y también ahí pasé al área de planeamiento corporativo. De hecho, la compañía, como parte de su experiencia en la gestión, cree en la rotación.
–¿Cómo distribuye el tiempo, en qué pone énfasis, un ejecutivo que viene de Recursos Humanos y ha hecho planificación estratégica?
–Parte de mi responsabilidad es mirar adónde queremos estar posicionados dentro de 10 años y, en consecuencia, qué pasos adoptar dentro del área comercial, de producción, de desarrollo de los recursos humanos. Cómo integrarnos con la sociedad e insertarnos en un mercado reconociendo las limitaciones, o sea: no siendo Toyota la firma automotriz número uno en el país, cómo hacer para alcanzar esa posición. Afortunadamente, me acompaña un excelente plantel de gerentes, en su mayoría “fundadores”, de los que valoro la integridad profesional y personal de cada uno.
Foco en el consumidor
–¿Estamos ante una revolución en la industria automotriz, hay algún cambio de paradigma muy fuerte, Detroit deja de ser la capital de la industria automotriz y le pasa el cetro a Japón?
–No creo que haya un cambio de paradigma hoy. Sí hay algo que, definitivamente, no es cuestión del último minuto en la industria automotriz: las planificaciones se hacen con mucho tiempo, lo mismo que las inversiones. Cuando discutimos un nuevo producto, tratamos de pensar quién va a ser el consumidor dentro de 5 a 7 años. Puede haber coincidencias con lo que nuestros analistas ven, pero también pueden aparecer crisis como la del petróleo, en las que, de pronto, las pick ups y las de motores grandes, que hasta hacía unos años eran preferidos por una gran cantidad de usuarios, hoy por otras razones que no tienen que ver con los gustos por esos vehículos, sino por el costo de mantenerlo, dejan de serlo.
–Si a esto se suma lo de la crisis generalizada por esta presunta escasez de petróleo mundial, ¿significa un cambio sustancial en el modo de producir vehículos en general?
–Toyota tuvo una estrategia un poco más balanceada, desarrolló vehículos como SOB o de avanzada, pero también automóviles de pasajeros, que en algún momento se pensaba que estaban en declinación, pero hoy estamos viendo que siguen teniendo un gran auge en los mercados grandes, como EE.UU., los asiáticos y Europa.
–¿Es posible que el desarrollo veloz de la industria automotriz china signifique un desafío para todos los grandes productores, y para Toyota en particular?
–Obviamente la industria automotriz china se ha potenciado, principalmente pensando en el mercado doméstico. Convertirse en una industria internacional es otro paso diferente. Tenemos inversiones con grupos chinos, como el fabricante local First Automotive Works en la ciudad de Changchun.
–Hay un nuevo clima político en toda la región, y a diferencia de la década anterior ha aparecido una creciente intervención regulatoria del Estado, ¿lo perciben como una complicación?
–Los mercados pueden regular la actividad económica. Tal es así que esta compañía anuncia la gran inversión en medio de la crisis argentina. Y lo hizo con conocimiento del mercado desde años anteriores, su calidad y la posibilidad de sentar las bases para proveer vehículos a toda América latina. Evidentemente, en ese momento, Toyota estaba respondiendo a las reglas de mercado. Hay también cuestiones coyunturales y ahí vemos que el gobierno está actuando. Hoy por hoy, lo que regula en los grandes países el movimiento de precios de los vehículos está dado más por la acción del mercado que por la intervención de los gobiernos.
–¿Cómo se toman decisiones, a 10 años, a 5 años…?
–La estrategia de largo plazo consiste en tener 15% del mercado mundial. En ese sentido, dentro del Mercosur y particularmente de la Argentina, no queremos dejar de ser partícipes de ese nivel de crecimiento.
Vehículos del futuro
–¿Hacia adónde se orientan los vehículos del futuro, no sólo por el medio ambiente, y por la escasez o el costo del combustible, sino además por las aspiraciones del comprador en confort y placer de manejo?
–Por definición, el cliente siempre quiere lo mejor al precio más competitivo. El desafío de Toyota y de toda la industria automotriz es cómo lograr vehículos que desempeñen varios roles al mismo tiempo. Evidentemente no hay desaceleración en la búsqueda de vehículos con mayor potencia, pero siempre que sean más confortables, más silenciosos, que no contaminen. Los tiempos de desarrollo y de puesta en producción se van a contar cada vez más. Lo que el público quiere hoy no se puede esperar ocho años. Las reglas pueden cambiar y también hay que estar atentos a lo que haga la competencia.
–¿Cómo maneja un portfolio de marcas tan importante, con las submarcas y tanta variedad de modelos?
–En realidad, Toyota Mercosur tiene una virtud conservadora en lo que es producto. Hacer una line up de vehículos comerciales o de pasajeros conlleva también la responsabilidad de poder dar el servicio para esos productos, buscando maximizar las ganancias, el respeto por el cliente, etc. Nuestra prioridad ha sido fortalecer en esos lugares el segmento de autos de pasajeros, con un auto mediano, que es el Corolla, cuyo éxito ha sido notable tanto en Brasil como en la Argentina. Y al segmento pick ups, del cual hemos seleccionado ahora SW 4 o la SOB, que responden a las necesidades de estos dos países: agrícolas, mineros, petroleros, con grandes extensiones, caminos de tierra, y se adaptan muy bien. De hecho, tienen el doble propósito, como las pick ups. Y en adición, traer autos de última tecnología, como el Camry, que viene de Estados Unidos, porque hay un segmento en la Argentina que está dispuesto a pagar por ese producto. Nuestra responsabilidad es también proveer el servicio, la atención. La tecnología de esos autos es altamente sofisticada. Si lo vendo en Chaco o en Tierra del Fuego debo asegurar el mantenimiento técnico que el comprador espera.
–Según su experiencia, ¿cree que en una década vendrán otras formas de estructurar una compañía? ¿Toyota ha cambiado los modelos de management que tenía o hay simples adaptaciones?
–Toyota tiene dos conceptos en su camino trazado: la mejora continua y el respeto por las personas. Obviamente algunos roles han ido cambiando. Hoy el vicepresidente de producción visita concesionarios, mira cómo se vende en el sur, en el Amazonas, verifica si el vehículo necesita tener algunas diferencias para la adaptación. Ya nadie puede encasillarse en un rol estrictamente. Obviamente su responsabilidad sigue siendo el área de producción y cómo mejorar los procesos productivos, la calidad, etc. Pero tiene que entender lo que sucede en el mercado.
En materia de gestión aparecen nuevos estilos, nuevos valores; al final del día, uno siempre tiene que pensar en cuáles son los principios que se quieren llevar adelante y se utilizan las herramientas nuevas combinadas con las que se mantienen inalterables con el tiempo. Toyota trabaja con ejecutivos que orienten el desarrollo del negocio. Por eso, la aplicación del mejoramiento continuo llamado kaizen en todas las operaciones de la compañía.
Relaciones en el Mercosur
–¿Cómo ven a largo plazo la integración de los intereses de los dos socios principales del Mercosur, sobre todo en el área automotriz?
–Se irá encaminando con el tiempo hacia un libre mercado. Tenemos inversiones equilibradas en Brasil y la Argentina, que nos han permitido llegar sin ningún problema a los acuerdos que firmaron ambos gobiernos. El Mercosur tiene grandes perspectivas, porque en mercados más grandes (suma 2 millones de unidades anuales), las inversiones, el desarrollo de nuevos modelos, etc., se tornan más atrayentes. Los tiempos de amortización se hacen más cortos y permiten mantener vehículos de última generación para el público tanto de la Argentina como de Brasil.
–¿Y las perspectivas del negocio en la Argentina en los próximos años? ¿Cómo son las relaciones de Toyota con los poderes públicos?
–Nuestra perspectiva de negocios en la Argentina es buena. Seguimos apostando al crecimiento, seguimos haciendo inversiones para mejorar la posición… Los índices de crecimiento son satisfactorios. Este año vamos a superar los resultados de venta de 2005, e inclusive finalizaremos por encima de lo previsto. Lo que pretendemos es que este proceso sea sustentable. Más que aumentos vertiginosos, preferiríamos que fuesen razonables pero de largo plazo. En cuanto a nuestra relación con el poder público, básicamente es muy buena, no hay conflictos por el momento.
–¿Y cómo es la relación con los sindicatos?
–En nuestro caso es con SMATA, al que pertenecen nuestros operarios. Hemos encontrado un ámbito de respeto y colaboración mutua. Se destaca principalmente su cooperación en el momento del inicio de nuestras operaciones en la Argentina, aceptando por ejemplo el sistema de polivalencia y de productividad, no usual en aquel entonces en este país.
–¿Qué concepto manejan sobre responsabilidad social empresaria y cómo se traduce en acciones?
–Toyota tiene como principio global ser un buen ciudadano corporativo en el lugar donde asienta sus negocios. Estamos desarrollando últimamente, junto con el gobierno de Zárate, un plan educativo para jóvenes que no han terminado la escolaridad. Lo habíamos iniciado con la Universidad de Campana, a raíz de la cantidad de incorporaciones que tuvimos que hacer. Nuestra empresa exige el título secundario. Emprendimos, junto con Campana, la provincia de Buenos Aires y el Ministerio de Trabajo de la Nación un programa en el cual llevamos a feliz término a los chicos que no pudieron completar el secundario para que queden habilitados a insertarse en el mercado laboral, sea a través de Toyota u otros. El primer grupo que se graduó fue en abril pasado; estuvo en la planta el ministro Filmus entregando los diplomas. M
