Ilustración: Focus
Pertenecen al pasado las épocas en la que los CEO eran personas inamovibles,
que duraban en su cargo por décadas. Hoy en día muchos de ellos
pueden ser despedidos como cualquier otro empleado. Aunque esta comprobación
ya no sorprende entre las máximas autoridades de las compañías,
un relevamiento realizado por Booz Allen Hamilton muestra, también, cuáles
son las actividades de negocio con mayor riesgo para los CEO. Las primeras de
la lista son las de telecomunicaciones y de IT.
“En estos sectores es donde los CEO están más expuestos,
donde tienen altas posibilidades de ser removidos de sus cargos, –destaca
Ariel Fleichman, senior associate de Booz Allen Hamilton– mientras
que las “más seguras” son empresas del área de energía
y de materiales (insumos intermedios)”. Tal vez esto pueda explicarse
porque los sectores más riesgosos son mucho más dinámicos.
Por otro lado, las reglas del juego han cambiado y esto también puede
observarse en el análisis de esta consultora. “La paciencia de
los directorios es cada vez menor. Esto provoca un acortamiento en los tiempos
de permanencia de los CEO que tienen desempeños irregulares o que no
llegan a alcanzar las expectativas puestas en él”, asegura Ricardo
Szily, senior project manager de Booz Allen Hamilton.
Las causas por despido son, fundamentalmente, tres: mal desempeño, cambios
a partir de fusiones y adquisiciones y sucesiones normales, es decir, cuando
el CEO se retira. “En la Argentina existe una cuarta causa, también
muy importante, que puede incluirse dentro de la de sucesión normal.
Se trata de los expatriados que permanecen por tres o cuatro años en
la Argentina y se van, debido a que este país no es un destino para quedarse.
Es una etapa dentro de una carrera”, sostiene Szily.
Según la investigación de Booz Allen, los miembros del directorio
están cada vez más activos y tomando medidas para determinar si
el desempeño del CEO es el adecuado y, si correspondiera, removerlo del
cargo. Pero ellos tienen sobre sus espaldas una nueva tarea: la responsabilidad
de saber –de ser posible anticipadamente– si el CEO seleccionado
es el que más se adecua a las necesidades de su empresa.
“Nuestra investigación arroja luz sobre este tema. Según
ella, si una corporación elige a un CEO activo de otra empresa o de otra
industria éste va a lograr resultados en el corto plazo, pero en períodos
más largo la performance de este CEO va a tender a declinar. Por el contrario,
si se buscan cambios más sostenido en el tiempo hay evidencias empíricas
que demuestran que un CEO interno va tender a ser mucho más moderado
y mucho más eficiente en el largo plazo”, asegura Fleichman.
Otro aspecto a destacar es la sustentabilidad de los resultados. “Este
tema empieza a preocupar mucho a los directorios porque notan que la presión
por los resultados a corto plazo pueden ser asfixiante con respecto a los temas
realmente importantes de mediano o largo plazo. Los directorios miran quién
puede ser garante de esta sustentabilidad, y por ello están comenzando
a pedirle a los CEO que tengan una visión de mediano-largo plazo. Lo
ideal es buscar el equilibrio”, sugiere Szily.
De CEO y fusiones
Durante los últimos años el proceso de adquisiciones y fusiones
de empresas ha sido moneda corriente, pero ¿qué sucede con la
cúpula de las nuevas compañías? ¿quién se
queda al mando del timón? ¿El CEO de la empresa compradora, el
de la empresa absorbida o un tercer ejecutivo? “La tendencia generalizada
es que quien compra mantiene y absorbe los puestos de alta gerencia. En algunas
ocasiones, para retener algún talento, por ejemplo si el CEO de la compañía
compradora se está por retirar y el de la adquirida tiene uno más
joven con potencial para tomar el mando, se arman planes de carrera para asegurarse
la retención. Pero en líneas generales prima el que compra”,
explica Fleichman.
“También deben considerarse algunos aspectos al hablar de adquisiciones.
Muchas veces grandes corporaciones que entran en nuevas líneas de negocio
o en nuevos mercados no tienen el know how necesario. En estos casos la firma
compradora valora los activos de la empresa adquirida y decide conservar su
management”, dice Szily.
Alternativas de selección
Otro hallazgo que arroja la investigación realizada por Booz Allen es
que las estrategias de reclutamiento de CEO más usuales no funcionan
en la práctica. Una de ellas es el “CEO experimentado”, es
decir alguien con experiencia previa en el cargo como jefe de otra gran compañía.
El estudio de la consultora revela que en 1995 solamente 5% de los CEO tenían
experiencia previa, mientras que en 2005 ese número asciende a 13%.
Para varios directorios esta opción de reclutamiento parece tener dos
grandes ventajas. Dos tercios de ellos tienen un historial de generar retornos
superiores para los inversores, y más aún, ya manejaron los desafíos
que enfrenta un nuevo CEO, como trabajar efectivamente con un directorio, comunicarse
con inversores y analistas financieros, desarrollar e implementar una estrategia,
y arbitrar las demandas de los múltiples intereses vinculados a la empresa.
Sin embargo, estos ejecutivos se desempeñan algo por debajo que los nuevos,
sin experiencia.
A pesar de que la diferencia no es estadísticamente significativa, el
patrón –llamado por Booz Allen Hamilton “el síndrome
del perro viejo”– ha sido el mismo en siete de los ocho años
en los que fue estudiado. “Los beneficios que se presumen al contratar
a alguien con experiencia previa como CEO son un espejismo. No se debe valorar
esa experiencia tanto como la experiencia en la propia compañía,
en la industria, o en el tipo de desafíos que deberá enfrentar
en la empresa (y que bien pueden haber contribuido al alejamiento del CEO saliente)”,
puede leerse en el relevamiento de la consultora.
La otra forma de selección que se utiliza con frecuencia pero tampoco
es muy efectiva es la llamada “mendigar al vecino”. Es una variación
del “CEO experimentado”, donde los directorios consiguen un CEO
exitoso de otra de las 2.500 corporaciones más importantes del mundo.
En este caso la compañía que el CEO abandona también debe
encontrar un nuevo reemplazo y el reclutamiento de CEO activos puede producir
un efecto cascada en la economía. Por ejemplo, después de que
el escándalo forzó la expulsión de Harry Stonecipher de
Boeing, la empresa aeronáutica contrató a James McNerney de 3M;
a su vez, 3M lo reemplazó con George Buckley, en ese entonces de Brunswick.
En 2005, estos movimientos representaron cerca de 6% de los nuevos CEO en las
2.500 compañías estudiadas. Según la investigación
de Booz Allen Hamilton, esta estrategia puede estar reflejando la creencia generalizada
de que el liderazgo ejecutivo es un conjunto de capacidades genéricas,
no específicas a cada industria o compañía; pero la hipótesis
de la consultora es que influirá de forma negativa para la economía
global. “Se llega a situaciones donde es antieconómico una tasa
tan alta de recambio porque es muy costoso para el mercado. Si una compañía
trata de sacarle el CEO a su competidor, quien a su vez le saca la máxima
autoridad a otra empresa, la remuneración del ejecutivo va subiendo porque
necesitan un incentivo suficiente para tentar al ejecutivo y para retenerlo”,
sostiene Fleichman.
Según el estudio citado “mendigar al vecino” como forma de
reclutamiento genera una situación en la que todos pierden: es malo para
la compañía y malo para la economía. Es probable que los
grandes ganadores sean los CEO que se mueven, no sólo por las mayores
compensaciones, sino también por la posibilidad de enfrentar nuevos desafíos
profesionales.
Por último se encuentra el tercer método de reclutamiento: “modelo
del aprendiz fallido”, se trata de ascender al CEO saliente como presidente
del directorio y promover a un segundo individuo a la posición de CEO.
Aunque parece una medida prudente los beneficios son una ilusión, 36%
de los CEO que partieron en 2005 habían sido seleccionados con este método.
En teoría parece atractiva porque no sólo satisface la demanda
de los activistas del gobierno corporativo de separar el rol del presidente
y del CEO, sino que también mantiene las capacidades y experiencias del
CEO anterior disponibles, provee un consejero para el nuevo responsable, y retrasa
la responsabilidad adicional de presidir el Directorio para el nuevo CEO.
Sin embargo en Booz Allen comentan que esta lógica suele fallar en el
mercado, fundamentalmente fuera de Japón.
Desde la consultora aseguran que el primer motivo por el cual este modelo no
funciona es la inevitable división de responsabilidades y autoridad.
El nuevo presidente era el jefe, él establecía la dirección
de la compañía. Ahora, en su nueva posición, aún
mantiene vínculos estrechos con ejecutivos existentes que saben cómo
llegar a él si están disconformes con las medidas o estrategias
de su sucesor. Si el ex-CEO está descontento ya sea con la dirección
de la compañía o su desempeño, podría echar al aprendiz
y retomar su título de CEO. A ello se suma que tener al “ex”
como asesor implica que el nuevo CEO necesita entrenamiento adicional y que
no está realmente calificado para hacer el trabajo, socavando su autoridad.
Es decir que se obstaculiza la habilidad del nuevo responsable para ser plenamente
comprendido y para que se acepte su nueva agenda.
Un análisis del retorno para el accionista de estos tres modelos básicos
de gobierno corporativo prueba que las organizaciones con CEO y presidente separados,
donde el presidente no es el ex CEO, son las que tienen mayor probabilidad de
éxito. Esto refleja un cambio importante en lo que sucedía en
años anteriores. Entre 1995 y 2001, combinar los roles del CEO y el presidente
generaba los mayores retornos para los inversores en Europa y Estados Unidos.
Pero entre 2002 y 2005, el esquema de roles separados, designando un presidente
independiente, no ejecutivo y que nunca fue interno, probó ser superior.
Pensar en el corto o largo plazo… esa es la cuestión
En algunas ocasiones, los más exitosos son los CEO que vienen de otras
empresas pero también hay casos en los que, quienes escalaron posiciones
dentro de la compañía obtienen buenos resultados. En general,
los externos tienden a sobresalir en el corto plazo, mientras que los internos
tienden a desempeñarse bien y parejo en el largo plazo. Los provenientes
del exterior se desempeñan mejor que los internos durante la primera
mitad de su ejercicio y peor en la segunda mitad. “Esto sucede porque
el CEO nuevo viene con objetivos muy agresivos y con la necesidad de mostrar
cambios en el corto plazo. Pero cuando se promueve a un CEO interno esa posibilidad
de hacer cambios en el corto plazo no es tan evidente. Por eso los CEO internos
tienden a ser más efectivos en el largo plazo”, señala Fleichman.
Además el estudio de Bozz Allen Hamilton revela que los CEO internos
generalmente perduran más tiempo en el cargo que los externos.
Aunque esta investigación se realizó en las 2.500 empresas más
grandes del mundo –ninguna de ellas argentina y sólo 4% latinoamericanas–
puede observarse que también se traslada a escala local la tendencia
hacia un rol proactivo por parte de los miembros del directorio. “En la
Argentina también observamos que los directorios tienden a ser más
profesionales y comienzan a tener un rol clave”, observa Fleichman.
En la consultora sostienen que esta transformación de los directorios
es un hecho también en nuestras latitudes, y que no se trata de cambios
cosméticos: “Es una tendencia real donde ya se observa el valor
agregado. Claramente es mucho más beneficioso para una organización
tener personas externas de gran experiencia en lugar de un directorio familiar
muy condescendiente pero que le agrega muy poco valor a la compañía.
Para muchas empresas familiares esto es doloroso, pero es un cambio cultural
que muchos ya consideran necesario”, concluye Szily. M
C.P.