El color de la tendencia

    Por Matías Maciel


    Horacio Lucero.
    Foto: Diego Fasce

    El encuentro con el gerente general de Prestigio podría constituir un animado capítulo de un manual de casos de estudio para el rediseño de organizaciones de mediana envergadura. Sin esperar la primera pregunta, Horacio Lucero se larga a presentar a la “mayor cadena independiente de pinturerías” de la Argentina.
    “Prestigio es una compañía con 35 años de experiencia que puso foco en la innovación y se convirtió en la primera en introducir el concepto de autoservicio con venta asistida en el mercado de pinturas. Además, fue la primera en implementar un programa de fidelización para los profesionales, que son los pintores, y numerosas acciones de marketing, como por ejemplo la ‘semana de la pintura’ y el ‘día del pintor’” añade.
    Pero no sólo eso. Lucero subraya los “diferenciales” de la cadena: “El lineamiento arquitectónico de los locales también es un elemento diferencial, porque todos cuentan con un cómodo espacio para que el consumidor pueda tomarse el tiempo necesario para mirar, elegir y ser asesorado por un equipo muy capacitado para ello”. Pero la enumeración no se detiene: “En el marco del programa de fidelización, Prestigio creó el Seminario para Especialistas de la Pintura en la Argentina (SEPA), un encuentro que se realiza cada dos años y en 2006 tendrá en el Hotel Sheraton su cuarta edición. Allí se presentan las nuevas tendencias, actividades de capacitación. En promedio, han participado cerca de 3.500 profesionales cada vez que se realizó”.

    –La mayoría de todos esos cambios tuvo lugar en los últimos dos años. ¿Qué situación atravesaba hasta entonces la compañía y cuáles eran los objetivos?
    –Prestigio era una compañía sana y con una situación financiera muy sólida. Por su parte, los accionistas, que tienen una muy buena visión comercial, creyeron que para seguir creciendo en el mercado y desarrollar un negocio sustentable debían pensar en un proyecto de profesionalización.
    Fue en ese momento cuando tomé contacto con ellos, quienes me encargaron un trabajo de consultoría, que consistió en distintas etapas: un análisis de la industria; una validación estratégica; un rediseño organizacional y, en cuarto lugar, un modelo de control que sirviera para el crecimiento de la cadena y el desarrollo sustentable en el mediano y largo plazo. El objetivo final era el crecimiento del grupo y la expansión a escala nacional.
    El estudio permitió conocer la situación de los competidores, las fábricas y la industria en general. El de la pintura es un mercado que tiene una demanda muy fragmentada y, por otra parte, donde la existencia de una gran cadena no significa mejor precio, es decir que da lo mismo ir a una cadena que a una pequeña pinturería. También vimos que el consumo promedio de pintura en la Argentina está por debajo del nivel mundial. A partir de esos resultados, entonces, se vio que había espacio para crecer porque existía el potencial para reposicionar la categoría de las pinturas, pero para ello había que desarrollar una estrategia diferencial, es decir, salir un poco del commodity, a partir del desarrollo de la marca, la innovación, la diferenciación, la profesionalización, la segmentación, la cantidad de puntos de venta y el rediseño arquitectónico, por ejemplo. En síntesis, había que diferenciarse y apoyarse en nuestras especialidades, el color y la tendencia.

    –¿Y cómo pasó de consultor a gerente general?
    –Al término del trabajo encargado, los accionistas me ofrecieron implementar el proyecto. Me pareció una propuesta interesante porque era una industria que no conocía, un trabajo cuyos objetivos eran la profesionalización y el crecimiento de una compañía, un negocio más divertido que las reestructuraciones a las que yo estaba acostumbrado. Se trababa de algo totalmente diferente, en una empresa sin deudas, totalmente sana, que trabaja con mucho capital propio y con puntos de venta que casi en su totalidad son de su propiedad.

    –¿Cuáles fueron los primeros pasos de la nueva etapa?
    –El plan global comenzó por el rediseño del organigrama profesional, que incluía la incorporación de profesionales del mercado y la separación de algunas áreas, por ejemplo. Además se redefinieron las funciones de las distintas gerencias y se puso mucha atención en la diferenciación y en las estrategias comerciales. También se redimensionó el área de recursos humanos, que antes tenía un perfil más administrativo. Se creó un mini-plan para jóvenes profesionales y se incorporó un nuevo sistema de evaluación y de reporting. En esa misma línea, comencé a tener reuniones periódicas con cuatro o cinco personas para escuchar sus opiniones y, que a su vez, ellos escucharan cuál sería el nuevo rumbo de la compañía. Además de un cambio de la política de empleo se creó un sistema de premios por resultados con impacto en los niveles gerenciales pero también en los puntos de venta.

    –¿Cuál fue la estrategia para dirigirse a los clientes?
    –Tenemos dos tipos de clientes, los profesionales (que son los pintores) y los particulares. En relación con los primeros desarrollamos una estrategia que apunta a fidelizar y a retenerlos, y nos apoyamos en tres ejes: el comercial, que se refiere a los descuentos diferenciales; el de capacitación, por el cual se les brinda asesoramiento y soporte durante todo el año; y, por último, el que tiene que ver con el merchandising. En cuanto a los clientes particulares se desarrolló una estrategia para seducirlos, atraerlos y promover el tráfico.

    –¿Qué lugar ocupa la innovación tecnológica?

    –Ocupa un lugar muy importante. De hecho, además de los lineamientos arquitectónicos diferenciales, nuestros locales cuentan con la tecnología necesaria como para que los clientes puedan reproducir y visualizar los ambientes que ellos desean pintar. El programa les permite experimentar cada color elegido, sus efectos y combinaciones sólo a partir de una foto para escanear o de un archivo digital. También contamos con un lector de color y sistema tintométrico, que juntos sirven para decodificar una muestra (que puede ser de un libro, una corbata o cualquier otro elemento) y reproducir en pintura el color elegido.

    –En números, ¿cuáles han sido los resultados de los cambios introducidos desde la puesta en marcha de la nueva etapa de Prestigio?
    –Cuando comenzamos con el nuevo proyecto, en febrero de 2004, la compañía tenía 49 puntos de venta. En la actualidad la cadena cuenta con 63 locales, es decir 15 más. Además, se hizo pie en el interior del país, donde Prestigio aún no tenía presencia. Ahora hay un local en el NEA y en la región de Cuyo. Se creció en el orden nacional, abrimos puntos en Resistencia, en Corrientes y en Mendoza. La idea es continuar la expansión en el interior del país. En relación con el personal, se han incorporado alrededor de 80 personas y así llegamos a los 290 empleados. La facturación anual, en tanto, está en el orden de 20% de aumento. Por otra parte, creamos un nuevo canal de venta, que es el corporativo, porque es un sector con grandes obras en el que nos interesa participar. Lo inauguramos hace más de un año y los resultados han sido muy buenos, con un fuerte impacto en el crecimiento de la facturación.

    –En la actualidad, la cadena cuenta con dos puntos de venta franquiciados. ¿Prevén un mayor desarrollo de esa modalidad?
    –Estamos trabajando en el relanzamiento del sistema de franquicias. Sin embargo, la idea es tener franquiciado un pequeño porcentaje de la cadena. Lo más difícil es dar con el perfil del franquiciado que buscamos, porque preferimos uno que sea muy activo y no que se destaque por el perfil financiero. La experiencia nos muestra que cuando el franquiciado no pone todo lo que le tiene que poner, el negocio se deteriora y nosotros queremos mantener la calidad y que no haya fisuras en el esquema. Pero sí, tenemos idea de crecer en franquicias, sobre todo en las plazas del interior del país, donde la estrategia será abrir un negocio propio que sirva como ancla y después completar algunas zonas geográficas con franquicias.

    –¿Cuáles son los planes y las expectativas?
    –Además del relanzamiento del programa de franquicias y la expansión a escala nacional, tenemos previsto una actualización tecnológica muy importante y que demandará mucho esfuerzo. Será un cambio total de los sistemas de la compañía. En cuanto al crecimiento, somos optimistas y aspiramos a mantener la tasa de crecimiento de estos últimos años. M