La percepción generalizada es que el sector privado tiene capacidad de gestión, un management profesional, bien capacitado y entrenado para enfrentar los desafíos de un mundo en permanente cambio a ritmo vertiginoso. Hay muchos indicios que apuntan a mostrar las fisuras en esta visión. Pero en general se la acepta como bastante razonable.
Por el contrario, también hay una percepción de que el Estado es incapaz de gerenciar con eficiencia. Con este supuesto, muchos gerentes del sector privado fueron trasladados al público y, en la mayoría de los casos, fracasaron. Se explica que es porque la política y la burocracia impiden una gestión adecuada. Pero hay quienes sostienen que la gerencia del sector público tiene reglas muy diferentes de las del sector privado en cuanto el valor en la cima de la pirámide es el interés general y no la ganancia.
Abad, entrenado polemista, aunque más ducho en debatir sobre la naturaleza de los impuestos y los procedimientos de recaudación, no elude el desafío intelectual y acepta centrar la conversación en un apasionante paralelo en la gestión de lo público y lo privado, donde naturalmente no faltan contradictores: con una economía que crece 3 años seguidos a 9%, cualquiera recauda bien.
– Desde su llegada a la AFIP, se advierte una transformación importante. ¿Cómo se afrontaron los principales problemas que caracterizaban a la organización?
– Nos encontramos con una situación que no era la que habitualmente reseñan los libros, sino que había una crisis que muchos consideran como terminal e integral. Lo primero que debimos hacer fue una lectura de la realidad, algo que forma parte del abecé del management. Porque lo primero que debe hacer un gestor es tomar conciencia del contexto en el que tiene que trabajar. Luego, diseñamos una estrategia con una pata de corto plazo y otra de largo plazo.
El problema que yo observaba en las organizaciones públicas era que se ponía todo el foco en el corto plazo y entonces se la convertía en una organización reactiva, que respondía sólo al problema del momento. Por el contrario, en el sector privado, muchas veces se define un plan estratégico a cinco años y resulta que cuando ello ocurre la organización ya se encuentra en crisis. Me parecía que había que atender a ambas vertientes.
Lo difícil fue poder pensar en términos de largo plazo en medio de la crisis, pero bueno, ese era el desafío. Creo que en el enfoque estratégico hay que definir un plan de acción para manejar la crisis, pero al mismo tiempo hay que tener la cabeza fresca para pensar en el futuro. Sin embargo, no habíamos llegado a una organización devastada. Tenía, en todo caso, algunas variables en estado de hibernación, pero con una capacidad técnica instalada y de respuesta muy importante. Había funcionarios capaces, pero faltaba la motivación y, en alguna medida, liderazgo. Por otra parte, por casi diez años, la AFIP no contó con un presupuesto razonable para una organización de su porte 20 mil personas y de gran complejidad.
Retribución fija y variable
– Sería difícil, en el sector privado, pagar a un gerente por los recursos que usted genera desde la AFIP.
– Seguro. En la actualidad el organismo recauda más de $ 100.000 millones anuales. Pero lo bueno de la AFIP es que su sistema de remuneración al personal, y que ahora también me incluye, tiene un porcentaje que está asociado a la recaudación. Hay una porción variable atada a resultados. Es una tendencia de la que se habla mucho en el sector público pero que en pocos lugares puede instrumentarse. Este es uno de los casos y pienso que los resultados son muy importantes. Antes de nuestra llegada ocurría que como la recaudación estaba estática, parecía que los beneficios también hibernaban. Pero cuando la recaudación comenzó a moverse, la gente también comenzó a operar en términos de un círculo virtuoso.
– Hay numerosas corrientes de pensamiento en torno a liderazgo. Unas dicen que el líder es el personaje carismático que por el sólo peso de su personalidad cambia la historia de una organización; otras sostienen que el líder es aquel que sabe descubrir otros líderes en su propia organización, generar las destrezas convenientes y conseguir los reemplazos necesarios. ¿Cuál su visión al respecto?
– Me inclino por el liderazgo compartido. No creo en las personalidades iluminadas, y menos en una organización de este porte. Yo no llegué a la AFIP con un ejército de asesores externos ni consultores. Vine con dos personas a una organización con 20.000. Sabíamos que había una gran capacidad instalada y lo que hicimos fue precisamente dar una nueva oportunidad a la gente de la casa, que tenía la integridad personal, la capacidad técnica y el compromiso. Así habilitamos a todos a asumir el compromiso con más ganas y mayores responsabilidades.
– En toda empresa hay un área de marketing y otra de ventas, aunque inextricablemente unidas. Ambas persiguen el aumento de las ventas. En el sector público también hay que vender ideas y convencer a los contribuyentes de por qué tienen que contribuir. ¿Cuáles son sus mensajes de marketing?
– En una organización como ésta el marketing tiene dos vertientes, la del discurso y la de la acción. La más importante, para mí, es la de la acción, porque debe servir para ganar legitimidad, para hacer que la sociedad se dé cuenta de que la AFIP es una organización potente, seria, con capacidad de autocrítica y que trata de minimizar las acciones de corrupción. Y también que es una organización blindada a cualquier tipo de influencia política o lobby empresario. O sea, que es una organización que cumple con la ley. Cuando nosotros llegamos había cierto resabio de una actitud policial y autoritaria, algo que nos encargamos de arrancar de cuajo. El nuevo mensaje, para nosotros central, es el de la nueva cultura tributaria. Ya no están el tanquecito ni el sabueso, que en alguna medida fueron imágenes prototípicas de esta organización. Ahora tratamos de basarnos sobre dos ejes. El primero de ellos es el de nueva cultura tributaria, el de la educación tributaria; el segundo eje es el del servicio. Sobre este último, nuestro desafío es dejar de ser funcionarios públicos y convertirnos en servidores públicos.
Foco en Internet
– Otro paralelo es el de la atención al cliente. Hoy las empresas se desvelan para no perder un cliente. ¿Cuál es la dimensión del servicio en la AFIP?
– Una organización como ésta tiene un contacto muy directo con el ciudadano y en un aspecto que lo afecta mucho, porque siempre estamos asociados con multas, infracciones, intimaciones o pagos. Por tanto, si nosotros no ofrecemos al menos buen servicio todo se hace más difícil. Siguiendo con las analogías, los privados deben dar un buen servicio para mantener su market share y su rentabilidad, pero ocurre lo mismo con el sector público, porque son los ciudadanos los que financian el sector público. Y hay otro tema, que es el de la justicia conmutativa, según el cual la gente supone que si paga los impuestos debe recibir servicios homogéneos o similares a los impuestos que paga.
Además no es difícil ser servicial. Al contrario, en la actualidad se puede contar con herramientas tales que si uno no es servicial es porque no quiere. Nosotros hicimos foco en Internet, lo que nos ha permitido, por ejemplo, pasar de 30 mil declaraciones juradas presentadas hace tres o cuatro años a cerca de 14 millones presentadas este año por ese mismo medio. Hoy 70% de la recaudación llega vía Internet. En el mediano plazo, apuntamos a cambiar la cultura tributaria de los 20.000 que estamos en la AFIP, pasar de una cultura de fiscalización a una cultura del servicio. Para ello es importante no ver al contribuyente como un evasor en potencia o un contrabandista en ciernes, sino como un contribuyente o un operador del comercio exterior. Después, si se demuestra lo contrario, se tomarán las medidas correspondientes, pero antes debemos dar un buen servicio, tan importante como la fiscalización y como la educación tributaria.
– ¿Qué se hace en materia de educación tributaria?
– Trabajamos en dos frentes. Por un lado, en actividades con todas las provincias, dirigidas a capacitar a los docentes para que puedan transmitir los conceptos a los niños. Y, en el último tiempo, hemos avanzado en un camino de acciones más directas, o sea, ir directamente al chico. Por eso vamos adónde van los chicos: a la República de los Niños en La Plata, al Museo del Niño en el Abasto, a la Isla de los Inventos en Santa Fe, o a Mundo Marino en la costa atlántica. Allí, a través de juegos, procuramos comunicar el mensaje a los más pequeños, de manera muy sobria e inteligente. Nuestra idea es que, en algunos casos, el chico le explique a su padre o le recuerde que si va a un restaurante tiene que pedir la factura. La apuesta surge, en parte, porque observamos que fueron ellos los primeros que tomaron conciencia del cuidado del medioambiente cuando en el mundo se instaló el problema de la ecología.
– La incorporación masiva de tecnología, hace que la innovación sea un capítulo central. ¿Cómo se maneja la innovación con las rutinas o los procesos ya establecidos?
– La AFIP tiene incorporado el fenómeno del desarrollo tecnológico. Al mismo tiempo, son nuestros clientes quienes muchas veces nos llevan a la innovación tecnológica. Porque, por ejemplo, si un contribuyente opera con derivados financieros y tiene la última tecnología en fideicomisos, debo actualizarme o perdí. Lo mismo ocurre cuando en la aduana debe realizarse un arbitraje en tiempo real entre el control y la facilitación, porque de lo contrario estamos limitando el comercio exterior.
En tanto, ¿cómo hacemos para garantizarnos de que un chacarero que tiene 50.000 hectáreas de soja o de trigo las ponga en su declaración jurada? Con las fotos satelitales. Entonces, la innovación tecnológica es un dato y es una necesidad. Tenemos un área de sistemas con cerca de 800 personas. Todo el software que desarrollamos es propio. No podemos traer a un desarrollador externo porque estaríamos permitiendo acceder a la información de millones de contribuyentes y debemos guardar el secreto fiscal.
– Permita una crítica al respecto: los sistemas aún no son demasiado amigables.
– Sí, estoy de acuerdo. Pero nosotros preferimos salir a hacer las cosas y perfeccionarlas sobre la marcha. Los sistemas no pueden ser totalmente amigables. Primero, porque son complejos y segundo porque la organización todavía tampoco es totalmente amigable. Todavía quedan resabios de una visión más ofertista que de la demanda. Es una autocrítica que nos hacemos todos. En muchos casos definimos los sistemas más por lo que necesita AFIP que por lo que necesita el contribuyente. Ese constituye otro de los saltos cualitativos que tenemos que dar, superar esa visión de la oferta e ir a la visión de la demanda, para dar una respuesta que esté en línea con lo que quiere el contribuyente.
– Esa es otra analogía con la lógica del sector privado. Esta es la gran revolución en el sector privado, preguntar a la gente lo que quiere consumir.
– Diría que es lógica del servicio y de la racionalidad. Pero a eso hay que ponerlo en foco porque a veces, satisfacer las necesidades y la visión de cada uno de los contribuyentes hace que definir determinado sistema se torne imposible. Nuestra restricción es que nosotros tenemos que cobrarles impuestos a distintos tipos de contribuyentes. O sea que también tenemos cierta segmentación del mercado y no podemos tratar de la misma manera a una empresa que factura US$ 100 millones por año y a un monotributista que factura $ 36 mil en doce meses.
– Para terminar, ¿cómo se lleva con su directorio?
– Muy bien. La AFIP tiene un marco institucional casi privilegiado dentro del sector público. Por un lado, por el tema de la remuneración fija y su componente variable. Y, por el otro, hay autarquía operacional, es decir, un presupuesto propio, y mucha autonomía para manejarnos dentro de ese presupuesto.
Pero también tenemos a la Sindicatura General y a la Auditoria General de la Nación que nos auditan permanentemente. Cada año la Jefatura de Gabinete aprueba un plan de gestión y nosotros tenemos que ejecutarlo. Al término de cada año, un consejo asesor realiza un informe donde indica si fue cumplido o no. Si durante dos años no se cumple el Administrador Federal puede ser removido. En cambio, si es cumplido tiene estabilidad por cuatro años y puede ser reelecto al término del período si el presidente en funciones lo considera oportuno. Se trata de un marco que convierte a la administración tributaria en una política de Estado, aislada de los avatares de la política. Nosotros tenemos que recaudar sin ningún tipo de condicionantes que no sean los legales.
