Pero el fundador de Oracle cree que son pavadas. Por el contrario, reitera, este negocio agudiza la tendencia a una drástica contracción de operadores. Los grandes se harán más grandes y los chicos serán fagocitados o borrados. Por supuesto, Ellison actúa coherentemente, como lo muestran sus dos últimas compras: PeopleSoft-JD Edwards y Siebel Systems.
Hay un detalle clave, apunta Eric Savitz en el semanario Barrons. La depuración en materia de software empresario o institucional está lejos de haberse agotado. Por el contrario, las fusiones y adquisiciones (F&A) siguen a ritmo firme. Según la consultora 451 Group, el monto total involucrado en F&A durante el tercer trimestre de 2005 superaba 300% al de igual período del año anterior y el número de operaciones lo hacía en 50%.
Por cierto, desde fines de 2000 a mediados de este año, de acuerdo con otra analista, FactSet Mergerstat, hubo más de 12.000 F&A en ese mismo sector, por un valor conjunto algo mayor de US$ 200.000 millones. En ese proceso, algunos nombres clásicos desaparecieron: PeopleSoft, JD Edwards, Macromedia, Veritas, SunGard, Legato, Siebel, etc. Aun después de la poda, subsisten muchas más firmas de software que las necesarias.
El problema es simple: este negocio afronta un contexto de poco crecimiento orgánico, escasas aplicaciones seductoras y falta de clientes potenciales. Casi todos los usuarios tienen ya lo que precisan, si no más. Roger McNamee (Elevation Partners, un fondo inversor privado) afirma que la actividad ha alcanzado madurez.
Poco de nuevo
Al respecto, nota que, mientras gigantes como SAP, Oracle o Microsoft han estado mejorando paulatinamente sus ofertas en los últimos años, durante mucho tiempo ninguno ha presentado aplicaciones realmente trascendentales. La novedad más relevante ha sido Google. Al sector subraya Antonio Rizzo, de 451 Group- le resulta cada día más difícil definir claras ventajas entre competidores. El software y, en general, la tecnología informática (TI) van transformándose en un insumo más. Entonces, las compañías no encaran compras estratégicas, sino tácticas. La adquisición de PS-JED y Siebel por parte de Oracle demuestra que hoy se trata, simplemente, de ampliar bases de clientes.
En ausencia de nuevos y atractivos segmentos o ante la saturación en la demanda de sus productos existentes, los operadores principales hacen lo lógico: aprovechar sus excelentes balances (y su liquidez) para comprar crecimiento cuantitativo. Eso prueba que Ellison sabe perfectamente de qué viene hablando.
Entre los adquirentes potenciales figuran los más grandes (Oracle, International Business Machines, SAP, Microsoft, Sun Microsystems, Computer Associates, Symantec, por citar algunos). A primera vista, eso debiera hacer que inversores y especuladores bursátiles se lanzasen sobre acciones de pequeñas firmas. Es una bella teoría, pero tiene algunas fallas serias, previene Barrons.
Un ex experto en TI de Union des Banques Suisses New York sostiene que, en tanto las F&A sigan despejando el campo, la mayoría de compañías medianas y chicas se encontrará sin interesados y, en el caso de sociedades no cotizantes en bolsa, casi sin posibilidades de llegar a hacerlo. En muchos casos, ya se han reducido las primas ofrecidas o pagadas por empresas cotizantes y algunas hasta han aceptado precios inferiores a su capitalización de mercado.
Charles Phillips, ex analista de Morgan Stanley y hoy copresidente en Oracle, detecta dos factores que promueven consolidación. Uno es la conducta de los clientes: managers TI que solían comprar productos de nicho y combinarlos se han pasado a soluciones integrales. Durante el auge de Internet era al revés. Pero, ahora, los usuarios prefieren paquetes o tercerizar.
Otro factor clave es el desplazamiento de la tecnología, que abandona sistemas patentados en favor de modelos abiertos. Los servicios en la web permiten presentar aplicaciones más fáciles de integrar a partir de varios proveedores.
Por otra parte, la reciente ola de F&A comienza a ralear las filas de compradores potenciales, una tendencia por demás inquietante para los vendedores. Por ejemplo, al absorber PeopleSoft que ya había tomado JD Edwards- y luego Siebel, Oracle ha eliminado tres adquirentes potenciales. En igual plano, Software Equity indica que, de septiembre de 2002 a agosto de 2005, veintisiete firmas de software se registraron en bolsa, pero más de 150 eran entretanto compradas.
Este desborde contrasta con otro síntoma: subsisten algunos compradores agresivos en pos de presas, pero son cada vez menos. Así, con las empresas no cotizantes privadas de acceso a ofertas públicas iniciales (OPI), disminuyen las probabilidades de vender. Vale decir, el mercado está a merced de la escasa demanda. A criterio de Phillips, muchas compañías saben que deben venderse o atenerse a las consecuencias. Por eso tantas golpean a nuestras puertas.
Segmentos verticales
Oracle también ha incursionado en segmentos verticales, copando firmas que cubren usuarios minoristas y bancos. Sin duda, Ellison no ha terminado y hoy contempla adquisiciones de compañías que proveen software a telcos, empresas médicas y áreas de gobierno. Phillips no espera muchos competidores en esos segmentos.
Así, en el caso de Retek (software para cadenas comerciales), Ellison se la quedó por US$ 670 millones, en puja con SAP (que siempre trata de no pagar demasiado). La gente sabe que no es fácil competir con nosotros se jacta Phillips- y hasta nos cree un poco locos.
Eventualmente, Oracle podría lanzarse tras proveedoras de contenidos, en particular bases de datos empleadas por usuarios existentes, en rubros como crédito al consumo o seguros. Richard Sherlund (Goldman Sachs) se pregunta por qué Ellison no se ha dedicado más a software infraestructural. La sinergias podrían ser más fuertes en esa gama y consolidar aplicaciones que fomentasen demanda por bases de Oracle. Pero, claro, son más difíciles de integrar.
Otros cazadores
Ellison no es el único cazador. Un operador más chico pero igualmente relevante es Symantec. Esta firma, experta en software de seguridad, tuvo recientemente problemas en Wall Street, tras la controvertida compra de Veritas, una especialista en almacenamiento de datos. El salto de seguridad a gestión de datos era ambicioso señala Savitz-, pero la combinación no carece de sinergias. Por supuesto, Symantec y Veritas tenían estrategias de ventas muy distintas.
Por su lado, la alemana SAP se mueve con cautela. Su filosofía es si puedo crear algo por US$ 100 millones ¿para qué invertir mil millones en comprarlo? En esta óptica, hay muchos equipos en India capaces de encarar proyectos y, en especial, los de investigación y desarrollo.
Muy bien ¿y Microsoft? Steve Ballmer, presidente ejecutivo, ha dejado en claro que el gigante mundial de software piensa activar F&A. Pero no cree que se encaren tratos espectaculares, aunque tampoco los excluye, según confirman dos síntomas diferentes; las conversaciones en 2004 con SAP y las actuales con Time Warner sobre AOL. Sea como fuere, Ballmer mismo estima un ritmo propio de F&A entre US$ 1.000 y 2.000 millones por año.
William Gates en verdad puede hacer todas las F&A que se le antojen. No obstante, tal vez se centre en seguridad, en buena medida para frenar la defección de tantos usuarios institucionales a Linux o a Apple. De acuerdo con 451 Group, Microsoft podría apuntar a nichos en software de gestión. Por ejemplo, NetIQ, Altiris , Opsware , Mercury Interactive o Quest Software.
Para terminar, algunos analistas sospechan que aquellas conversaciones con SAP reflejaban un persistente interés de Microsoft en aplicaciones empresarias. Pero, en aquel momento, algunas compras anteriores -Great Plains, Navision- dieron pobres resultados y limaron opciones.
|
