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La sexta
edición anual del Gunn Report –que ranquea por creatividad
el desempeño de los protagonistas del negocio publicitario durante
2004– no sólo ratifica los méritos de los anteriores
sino que introduce novedades interesantes. Su mayor virtud, la rigurosidad
a la hora de elegir los certámenes en cuyos premios se basan las
calificaciones, permanece inalterable. Este año seleccionó
32 para avisos televisivos y 20 para gráfica y, aunque Donald Gunn
rehusa publicar la lista para no “herir gratuitamente a los que no
figuran en ella”, todo el mundo en la actividad sabe cuáles
son trigo y cuáles paja en materia de festivales.
La primera sorpresa agradable llega por el bolsillo: de las 225 libras
esterlinas que costaba la caja, el ahora libro se consigue a 60 libras,
e incluye el DVD y todos los materiales habituales. Más allá
del cambio de formato, esta drástica reducción del precio
parece directamente vinculada con el flamante auspicio de Procter &
Gamble. Así, Jim Stengel, Global Marketing Officer del gigante,
es el primero en aparecer en escena y explicar por qué: “Los
marketineros sabemos que debemos cambiar continuamente la forma en que
presentamos nuestras marcas a los consumidores, pero muchos de nosotros
no lo hacemos con la suficiente rapidez. A través de nuestro auspicio
P&G comparte nuestra convicción acerca del poder de la creatividad.
Donald Gunn ha sido un campeón para nosotros, anunciantes, en nuestro
tránsito para probar que la publicidad que gana premios también
produce mejores resultados de negocios”.
La obra incluye también pequeños ensayos elaborados por
invitados como John Hunt, Worldwide Creative Director de TBWA Worldwide,
Bob Scarpelli, Chief Creative Officer de DDB de Estados Unidos, Jacques
Seguela, CCO y Vice Chairman del grupo Havas, o Bob Isherwood, Worldwide
Creative Director de Saatchi & Saatchi.
En cuanto al contenido del reporte en sí, Gunn señala que
los hechos destacados son que “Gran Bretaña acapara el tope
de la lista tanto en comerciales de televisión como en avisos gráficos
(aunque en el balance general la supera Estados Unidos), a nivel países
se da un corrimiento de poder del Bloque Latino (Brasil, Argentina, España)
hacia la Europa Mainstream (liderada por Francia y Alemania), Volkswagen
insiste en ocupar el primer lugar entre los anunciantes (cinco veces en
los últimos seis años) y Latinoamérica (Almap BBDO,
de Brasil) encabeza el ranking de agencias”.
La performance de la Argentina en la tabla de países la ubica empatando
el quinto puesto con Brasil, ya que esta vez Francia y Alemania los desalojaron
del tercer y cuarto lugar por el que los latinoamericanos solían
competir. En comerciales de televisión, Sombra, de JWT para Aerolíneas
Argentinas, se sube al quinceavo escalón del Top 20, mientras que
en gráfica la mejor posición para los locales es la 32,
obtenida por la campaña de Ogilvy para lapiceras Parker. Dentro
del rango agencias, BBDO Argentina se ubica en el puesto 22 (con 13 puntos),
seguida por JWT Buenos Aires (con 12 puntos), que se da el lujo de ser
la filial de su red mejor ubicada.
¿A
quién le interesan los premios?
En su artículo de este último Gunn Report, Bob Scarpelli
se plantea la meneadísima pregunta ¿a quién le interesan
los premios? Y despliega una batería de argumentos para afirmar
que “en DDB ganar premios es más que un objetivo, es parte
de nuestra filosofía”.
Frente a la misma pregunta, Ricardo Fitz Simon, presidente de JWT Argentina,
dice que está “muy cerca de Scarpelli en cuanto a que todos
tienen un implícito interés en los premios, y en algunos,
es explícito. Con el correr de los años se han achicado
los implícitos y son más los explícitos. La pregunta
se le podría haber hecho a JWT Buenos Aires hace 6 o 7 años,
pero la respuesta hubiera sido muy hipócrita desde lo explícito,
porque la verdad era que no teníamos los recursos para poder llegar
a ellos. Cualquier agencia que se precie está buscando un premio,
porque esto sale a la palestra y los anunciantes perciben que esa agencia
puede darles un valor agregado. También es cierto que durante muchos
años el tema premios no estuvo atado a los resultados de la marca,
pero hoy el anunciante lo ve. Muchas veces las agencias eran criticadas
por perseguir un premio como si fuera algo inadecuado o pecaminoso, cuando
el anunciante también lo hace: quiere ser primero en el market
share, que lo elija el consumidor, que cuando haya un ranking de opinión
pública sobre imagen su empresa esté en los primeros lugares.
Y el latiguillo de las agencias que priorizan los premios sobre el resultado
del negocio es una falacia total, porque el premio dura un suspiro si
el cliente está insatisfecho”.
Según Fitz Simon, el drástico cambio de perfil en JWT se
dio por una suma de factores. “Nosotros presentamos nuestro caso
para el premio Mercurio de la Asociación Argentina de Marketing,
y allí yo contaba que estábamos muertos y nadie nos había
avisado, pero por otro lado mirábamos nuestros números y
daban bien; a principios de los 90, cuando Argentina hace su segundo push
creativo con la entrada de Agulla&Baccetti, Del Campo, Savaglio, VOP,
CraveroLanis, que florecieron entre el 93 y el 96 con un país ‘pum
para arriba’, yo decía ‘estos son fuegos artificiales,
es una burbuja que rápidamente va a desaparecer’. Esa era
la errada visión que tenía. En el 99 un estudio extranjero
hizo una investigación de mercado muy completa en la que intervenían
anunciantes, agencias y medios opinando sobre publicidad y ranqueando
a las agencias en función de distintos parámetros. Cuando
la recibí hicimos una fiesta, porque nos había dado número
uno en casi todo: tamaño, historia, perfil, red, credibilidad,
pensamiento estratégico, seriedad… Pero cuando ponías
el rubro creatividad caíamos al puesto 12 o 14. Meses después
me puse a jugar con esos números, y les pregunté a quienes
habían hecho el trabajo cómo ponderaban los distintos rubros
para ver qué nos daba esa relación. Cuando terminé,
casi le pido a todos los que habían estado en la fiesta que devolvieran
la plata del champán que se habían tomado porque primeros
o segundos pasábamos a 9 o 10, y de seducción, atracción,
ni hablar. Es que esa cosa de país ‘pum para arriba’
se había convertido en un nivel del que no se quería bajar,
y no el que lo estaba haciendo sino el que miraba de afuera, que eran
nuestros clientes”.
Al mismo tiempo, había algo que lo desconcertaba: “Pasaba
algo llamativo, porque las evaluaciones de la agencia por parte del cliente
eran buenas, inclusive en el ítem creatividad, pero cuando yo iba
a verlos, me contaban los avisos de los otros. Entonces fui a los clientes
con un globo de ensayo, les dije ‘acabo de cambiar a todos los creativos,
voy a ofrecerte una creatividad totalmente nueva, diferente’, y la
respuesta de todos fue aplausos, quiero. Los mismos que me decían
que nuestra creatividad estaba bien. Empecé a ver qué nombres
había en el mercado, y supón que estaban X, Y y Z que daban
bárbaro para JWT, pero no sé por qué se me ocurrió
preguntar al revés: ¿cuáles son los creativos que
jamás podrían estar en JWT? Y el común denominador
fueron los que convoqué, los que el mercado me dijo que nunca lograría
tener en la agencia”. Habla del ex Agulla&Baccetti Leandro Raposo
y su equipo completo.
De la
rutina al caos creativo
El figurar por primera vez en el puesto 15 del ranking mundial del Gunn
Report es un logro que ratifica la apuesta de la filial argentina que,
según señala su presidente, se constituyó en un modelo
replicado a nivel global. “Sorrell (Martin, chairman del grupo WPP),
un financiero por naturaleza, empezó a usar la palabra creatividad
hace apenas unos tres años, no estaba en su vocabulario; se dio
cuenta de que la exigencia de sus negocios para el mercado de Londres
o Wall Street tenía que ver con ésto, si las empresas no
se diferenciaban por el valor agregado de la creatividad y la innovación
quedaban planchadas, y empezó a empujar la creatividad. Tanto así
que hoy tenemos a un Neil French, pope de la creatividad mundial, que
está ayudando a todas las empresas del grupo WPP a mejorar su aspecto
creativo, nos ha puesto una vara muy alta y hay que llegar a ella. Y no
es casual que el índice con el que mide Neil cuáles son
los premios, las categorías y el ranking sea 99% igual al Gunn
Report”.
Fitz Simon reconoce que aquel punto de inflexión transformó
toda la estructura de la agencia, su tamaño –pasaron de 200
empleados a 80–, la actitud de sus miembros. “Hemos aprendido
a vivir en un caos positivo; hubo muchos cambios, el área creativa
tiene el poder absoluto de definir qué creatividad se presenta
o no se presenta, ni yo puedo influir: me comprometí con los chicos
a que no tenía derecho a veto, y lo cumplo hace cuatro años
a rajatabla. Hoy tenemos esta cultura: pensar, ser creativos, innovadores,
y si podemos divertirnos, mejor”.
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