Las grandes
empresas vuelven a buscar liderazgo estratégico y operativo en
marketing. Así, resurge una función que había dejado
de existir hace varios años: el director ejecutivo de marketing.
Según reciente encuesta al respecto entre las “500 de Fortune”,
las firman que han tomado CMO lo necesitaban para cumplir misiones más
complejas de las que se esperan de gerentes convencionales. En particular,
cuando está en riesgo la reputación de una marca o una compañía,
el director ejecutivo (CEO) requiere de alguien que maneje la crisis.
Además, un CMO contendrá el gasto en medios, servicios de
marketing, procuración e investigaciones de mercado. En general,
una vez reorganizada la planta y la cadena de abastecimientos, hará
falta un marketing más efectivo. Entonces, el CMO se hará
cargo de la reorganización.
Pero los resultados obtenidos de la función son dispares. De acuerdo
con un reciente estudio de Spencer Stuart, reclutadora internacional de
ejecutivos, la duración media de un CMO en Estados Unidos es de
apenas 23 meses. Compañías como Starbucks, FedEx o Coca-Cola
los han cambiados hasta cinco veces en seis años. En otras, aguantan
varios años. ¿Por qué? Por varias razones.
En Harvard pasaron revista a 120 empresas y hablaron con dos docenas de
CMO y CEO de grupos globales. Así, dedujeron que personalidad,
responsabilidades, expectativas, aptitudes y necesidades son factores
críticos.
Alta rotación
El señalado arriba, o sea la rotación excesiva, es muy común
y responde a cinco motivos:
Demasiado protagonismo: La buena química con el CEO es esencial
y el CMO no debe ocupar el centro de la escena todo el tiempo. Mucho menos,
monopolizar espacio en los medios. Por el contrario, ha de trabajar en
equipo.
Responsabilidades insuficientes: Una compañía cambia seguido
de CMO cuando el CEO se mete demasiado y, en realidad, sólo precisa
alguien que ejecute sus planes. Cuando el CEO nombra un CMO ágil
y capaz, pero no le da bastantes facultades, éste se frustra y
acaba yéndose. En el otro extremo, un CEO distante del CMO también
le creará problemas a la función.
Expectativas desmesuradas: A menudo, la alta rotación ocurre si
el CMO no obtiene resultados lo bastante rápido. Un CMO que deba
perder mucho tiempo “vendiendo” sus ideas internamente no tendrá
bastante para ponerlas en práctica, se desilusionará y se
pondrá irritable. Dado que el CMO suele estar a cargo de un núcleo
de costos, será vulnerable a la crítica de los gerentes
de línea que deben controlarlos. Máxime si proviene de afuera.
Escasa pericia: Algunos CMI que fracasan suelen ser marketineros sin proyección
ejecutiva. Son buenos en creatividad pero no, por ejemplo, generando retornos
sobre inversión, trabajando con gente de TI o poniendo en práctica
sistemas para gestión de relaciones con clientes (CRM).
Necesidades poco claras: La legitimidad del CMO se deteriora velozmente
si su necesidad no es clara. Si, por el contrario, existe en la empresa
conciencia de que los activos de marca exigen quien los cuide, el CMO
tendrá mejores posibilidades de éxito.
Funciones
múltiples
La variedad de responsabilidades plantea modelos diversos. Un trabajo
difundido el año pasado por la Association of National Advertisers
y Booz Allen Hamilton se centra en tres de ellos.
1. Ejecutivo para servicios de marketing: Opera un centro o núcleo
de costos compuesto de profesionales y suele ser un “vicepresidente
para servicios de marketing” (VPpSM). No obstante, los gerentes de
línea pueden procurarse servios afuera, en tanto los VP desarrollan
y supervisan orientaciones en materia de marcas, logos y patentes. Esta
función puede coordinar relaciones con agencias de publicidad y
otros servicios, pero la responsabilidad final en los tratos sigue en
manos de un centro de procuración o la gerencia de finanzas.
¿Qué condiciones debe reunir un VPpSM? A saber, ser administrador
eficaz, pero no necesariamente estratega, preferir la “función
de apoyo” a la mentalidad “de estrella”, mostrar pericia
e influir en los demás.
2. CMO clásico: Este modelo asegura que la conducción superior
tenga en cuenta problemas de marketing y desarrollo de marca en el largo
plazo. Debe seguir de cerca las actitudes de consumidores o usuarios,
actuar como su vocero e interpretarlos, de modo de generar nuevos productos
o servicios. Por tanto, el modelo clásico será persuasor
paciente y tenaz, evitará peleas estériles con la sección
ventas y eludirá la figuración, salvo si representa a la
empresa en reuniones o ante proveedores de servicios.
3. Súper CMO: El modelo clásico puede mutar en “súper”,
con mucha mayor autoridad. Generalmente es un ejecutivo superior, con
experiencia, respetado dentro y fuera de la firma, capaz de discutir estrategias
de negocios, asuntos financieros y toda la gama de marketing. También
maneja presupuestos. Esta clase de CMO ha de ser hábil, seguro
de sí mismo, dúctil para tratar con instancias hacia arriba
y hacia abajo en la jerarquía, agencias de publicidad y otras compañías.
También debe contar con la total confianza del CEO.
Papel
en evolución
Si bien el papel del CMO ha vuelto a ponerse en boga, muchas empresas
crean el cargo sin idea definida sobre su necesidad ni sobre los problemas
que debiera afrontar. Eso conduce directamente al fracaso.
En cualquier estructura moderna y compleja, la función del CMO
es relativamente nueva y requiere tiempo para desarrollarse. Su éxito
en grupos líderes como IBM, Pepsi o Procter & Gamble pone en
evidencia que su papel debe integrarse y evolucionar en la organización.
Las investigaciones de BAH y Harvard indican que existen tipos diferentes
de CMO, con funciones, responsabilidades, jerarquías y aptitudes
también diferentes.
Ocho formas
de tener éxito
1. Objetivos y responsabilidades claras: La necesidad de CMO debe ser
fuerte y su cometido quedar claro ante la cúpula ejecutiva, la
junta directiva y la línea gerencial.
2. Imbuir en la organización una cultura de marketing: Evitar,
por ejemplo, un CMO centralizante si la compañía se orienta
al marketing de numerosas marcas, sin paraguas protector, a menos que
el designado tenga sólidas conexiones internas y profesionales.
3. Elegir un CMO compatible con el CEO: Cuidado con un CEO que quiera
contratar un CMO pero sin delegar control sobre el aparato de marketing.
Por lo mismo, el CEO debe asumir la imagen de la marca, pero admitir la
guía del CMO.
4. Las estrellas no tienen éxito: El CMO debe trabajar para que
el CEO tenga éxito, no para ocupar el centro de la cartelera.
5. Compatibilizar personalidad con tipo de CMO: El marquetinero jefe requiere
de entrada aptitudes y personalidad afines al modelo que debe llenar.
No hay tiempo ni tolerancia para entrenarse ya en el cargo.
6. Privilegiar a los gerentes de línea: Estirando presupuestos,
un CMO pude mejorar la productividad de la división y ayudar a
los gerentes de unidades a mejorar ingresos.
7. Infiltrar la línea: El CMO debe poder transferir profesionales
de marketing a funciones departamentales o de línea. Eso le permitirá
disponer de inteligencia interna.
8. Tener aptitudes creativas y técnicas: Los CMO eficaces deben
poseer ambos tipos de competencia, ser buenos políticos y conductores.
En compañías que hayan sufrido ya una alta rotación
de CMO y actúen, en realidad como puertas giratorias para directores
de marketing, la única esperanza será un drástico
cambio en la propia dirección superior. Por el contrario, un CMO
que encaje bien en el estilo de una firma, tenga objetivos claros y exhiba
las aptitudes necesarias, puede generar transformaciones de largo alcance.
No sólo en la función de marketing.
