Dos
semanas antes ya sonaron las alarmas. El 24 de enero, el Wall Street Journal
decía que el directorio de Hewlett-Packard estudiaba una reestructuración
gerencial para delegar algunas de las responsabilidades diarias de la presidenta
y CEO Carleton (Carly) S. Fiorina en tres ejecutivos de HP: Vyomesh Joshi,
Ann Livermore y Shane Robison. HP negó la versión pero ya
se había instalado la sensación de que no todo era color de
rosa entre Fiorina y los miembros del directorio. El 9 de febrero dimitió
al doble cargo de presidenta y CEO que ocupaba desde 1999, aduciendo diferencias
con el directorio sobre cómo ejecutar la estrategia HP.
En cuanto la información de lo acontecido llegó a los medios
comenzaron las conjeturas sobre por qué Fiorina habría sido
forzada a dimitir y cuáles serían las consecuencias de su
alejamiento en la estrategia de HP. Evidentemente, uno de los factores que
venía preocupando era el mal desempeño de la compañía
después de que la CEO forzara la controvertida fusión con
la rival Compaq en mayo 2002.
“Sobre la base de las declaraciones públicas, hasta ahora, no
parece que el tema más importante haya sido de ejecución -o
sea, cómo manejó la empresa- sino más bien hacia adónde
quería llevarla, opina el profesor Michael Useem, director del Center
for Leadership and Change Management. “Es posible que el directorio
quiera un líder con habilidad para ejecutar. Vista desde afuera,
al menos, Fiorina parecía ser una gran ejecutora, tanto que intervenía
personalmente en varias áreas del negocio. Si lo que el directorio
quiere es más ejecución, la persona que la suceda tal vez
tendrá que moverse más rápido en inflar ingresos y
aumentar ganancias. Por otra parte, el directorio manifestó en varias
oportunidades que adhería fuertemente a la estrategia de Carly para
HP. Si esto es así sorprendería que ahora
decida modificarla”, añadió el especialista.
Un camino lleno de obstáculos
Fiorina llegó a Hewlett Packard en 1999 después de una exitosa
carrera en Lucent y AT&T, con especialidad en ventas y marketing. Incluso
antes de llegar al despacho de CEO tuvo que superar varios obstáculos.
Ser mujer era el menor de todos. Su mayor problema era que era una outsider,
no sólo porque nunca había trabajado en HP sino porque, a
diferencia de los fundadores de la compañía, era marketinera,
no ingeniera.
Se hizo cargo de HP en el pináculo -o tal vez el comienzo de la declinación-
del boom tecnológico. Hacer dinero en tecnología durante los
últimos cinco años ha sido mucho más difícil
que en la segunda parte de los ’90. Ella sabía -o al menos creía-
que HP tenía que introducir grandes cambios.
Tenía una visión y no temía vendérsela a los
demás. “Estamos entrando en un mundo formado por lo que llamamos
ecosistemas, donde todo es agrupaciones, comunidades, clusters de clientes
y socios. Esa
asociación va a ser muy importante. Sé
que HP es un socio magnífico”, fueron sus palabras textuales
a Mercado en abril del año 2000.
Y con convicción y coraje impulsó la iniciativa de comprar
Compaq Computer a pesar de las objeciones del hijo del cofundador William
Hewlett y de muchos otros accionistas.
Comenzaron a circular rumores acerca de cómo se estaba apartando
del "HP way", del viejo estilo de la compañía.
La vieja HP era un grupo colegiado con oficinas abiertas, cuellos abiertos
y también de abiertas líneas de comunicación entre
la gerencia y los empleados. Por los pasillos se decía que los
fundadores William Hewlett y David Packard habrían desaprobado
el estilo de liderazgo de Fiorina.
Pero aquellos dos precursores tenían algo en común con Fiorina:
coraje para correr riesgos. “No sé si hubieran corrido los
mismos riesgos," dice Rosalie Dickey, ex ingeniera química
de HP retirada desde 1986, “pero ellos, como ella, estaban siempre
dispuestos a apostar a todo o nada”.
Cuando se debatía la compra de Compaq y después de su tumultuosa
aprobación por una escasa mayoría de votos, muchos veían
a Fiorina como una generadora de problemas, empeñada en convertir
a dos empresas viables en un monstruo inmanejable.
Muchos editorializaron en contra de la fusión, señalando
que sería nefasta para los empleados, mala para los comerciantes
(que tendrían menos productos para vender), mala para los consumidores
y también para los accionistas. Según un consultor que trabajó
en HP, "ella apostó todas las fichas de la compañía
a la fusión. Y al final, no consiguió su principal objetivo,
que era crear la más grande empresa de computadoras del mundo”.
Las críticas
frecuentes
Su gestión siempre tuvo muchas críticas. Los cambios que
debieron introducirse para integrar a las dos empresas provocaron el despido
de miles de empleados de Hewlett Packard y Compaq. También provocó
el descontento de los millones de accionistas cuyas tenencias perdieron
valor sostenidamente desde 2002. El capital de HP hoy vale menos que en
1999 mientras los de Dell e IBM aumentaron su valor.
Al hacer la evaluación de estos últimos seis años,
también aparece el intento de que HP hiciera de todo y para todos.
Por el lado de las PC, intentó competir con la estrategia de bajo
costo aplicada por Dell, mientras que en la franja más alta quiso
competir con los servicios customizados de consultoría y negocios
de IBM. Desafió a los líderes de ambos extremos y no le
fue muy bien en ninguno. Por eso ahora ya se escuchan muchas voces, dentro
de la compañía y entre los observadores, recomendando que
HP abandone su negocio de PC para concentrarse más en el de impresoras,
donde le iba tan bien desde mucho antes que llegara Fiorina.
En lo que hace a innovación, dejó caer la pelota. A poco
de estar en el cargo, la CEO cambió el eslogan de la compañía
por el de "invent." Era una buena idea que reflejaba su fuerte
respaldo a la innovación, al desarrollo y a la excelencia del personal
de investigación. Pero las invenciones que produjeron no tuvieron
la repercusión necesaria como para cambiar el destino de la compañía.
No pasó, por ejemplo, lo de Apple, una empresa que también
estaba en problemas en los ’90, pero inventó un nuevo negocio
con el reproductor digital iPod y su servicio iTunes.
También trató de imitar a Dell y Gateway comercializando
su propia línea de televisores y otros productos de entretenimiento
para el hogar. Gateway tuvo el buen criterio de retirarse del negocio
cuando se dio cuenta de que no podría competir. Aunque todavía
es pronto para saber cómo les irá a Dell o a HP, lo que
sí se puede aventurar -acota Larry Magid, especialista en temas
tecnológicos de la CBS- es que para una empresa en dificultades
eso puede resultar una distracción más que una solución.
La supuesta panacea
Para explicar por qué no resultaron sus esfuerzos por revivir la
compañía a través de la fusión con Compaq
hay que retroceder en el tiempo y mirar por qué Fiorina quiso aventurarse
en un paso tan radical, dice Kevin Werbach, profesor de estudios legales.
Por entonces existía la sensación de que aunque HP tenía
una reputación muy fuerte, iba a contramano de la industria. Las
PC y la tecnología informática en general, se estaban convirtiendo
en un negocio difícil y, además, empresas como Dell estaban
obligando a reducir los márgenes de ganancias. Fiorina supuso que
la fusión HP-Compaq resolvería el problema, pero vendió
la idea como algo que sacaría a HP de todas sus dificultades. Por
el contrario, la fusión no resolvió los problemas de HP
y además le agregó los de Compaq. Quienes se le oponían
decían entonces -y ahora lo recuerdan- que la fusión era
como atar dos piedras juntas y creer que iban a flotar. Eso fue lo que,
en definitiva, le significó a Fiorina la pérdida de la confianza
del directorio.
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