No
es un secreto que directivos y grupos de marketing están bajo presión
en varios frentes. “Los presidentes ejecutivos se ponen impacientes”,
apuntaba hace poco el “supergurú” Philip Kotler. “Creen
disponer de equipos responsables por sus gastos e inversiones en contabilidad,
producción, tecnología informática. Pero no saben qué
pasa con la acción ni el presupuesto de marketing”.
En 2003, su colega Donald Schultz era aún más severo. “La
función de marketing -afirmaba- cae cada día mas abajo en
la jerarquía empresaria y no es culpa del CEO”.
Ante semejantes asertos, la Asociación Nacional de Anunciantes (ANA)
se alió con la consultora especializada Booz Allen Hamilton (BAH)
en una investigación sobre si en verdad el marketing se ha desenganchado
de la conducción superior y su agenda.
Tras analizar resultados de encuestas en línea sobre 370 ejecutivos,
dentro y fuera del área de marketing, en más de cien compañías
de nueve sectores, el equipo de trabajo llegó a una conclusión
sorprendente: contra lo postulado por la sapiencia convencional, la función
de marketing es hoy más relevante que nunca. Pero los marketineros
encuentran difícil mantener su jerarquía en las organizaciones.
Específicamente, el estudio detectó tres dicotomías
negativas para los grupos de marketing:
1. Más de 75% de marketineros y no marketineros creen que la función
se ha vuelto más importante en sus empresas durante los últimos
cinco años. Pero, en más de la mitad de ellas, marketing y
presidencia ejecutiva no coordinan agendas.
2. Mayores expectativas en marketing han hecho que casi 70% de las compañías
reorganicen los departamentos del ramo durante ese mismo período.
Pero sin definir con claridad un componente principal: el director y su
cometido.
3. Hoy se esperan resultados mensurables de los programas de marketing;
66% de ejecutivos señalan que los análisis de retornos sobre
inversión (RSI) son un parámetro indispensable. Pero la mayoría
de firmas todavía emplean métrica substituta en vez de RSI.
Desplazamiento
de énfasis
En la actualidad, todas las empresas afrontan problemas planteados por
cambios continuos y discontinuos. Globalización, Internet y creciente
transparencia de información han llevado a mayor movilidad en la
fuerza de trabajo, clientes más inconstantes, tecnologías
y modelos de negocios más deletéreos. Todo eso hace que
las organizaciones sean menos capaces de predecir y mucho menos controlar
el contexto de un mercado en corto plazo
Pocas funciones han sido más afectadas que el marketing. De sector
a sector, el cliente puede hoy exigir y recibir paulatinamente más
bienes y servicios a medida. Hacer frente a esas demandas, por otra parte,
ha agudizado la complejidad y los costos de hacer negocios. Ello presiona
particularmente a los marketineros, que precisan captar las necesidades
del cliente, buscar ganancias reales en cada segmento y medir resultados.
Frente a la creciente gama de opciones que tiene el cliente y la mayor
transparencia del mercado, se ha dado un profundo desplazamiento en el
énfasis sobre cada mercado. Véase:
• En la era del marketing masivo, las fuentes primarias de ventas
para una empresa era productos o marcas. Ahora, es la interfaz con clientes.
• El foco, otrora centrado en desarrollar publicidad de marca, ha
pasado a operaciones “bajo la línea”, capaces de promover
retornos financieros mensurables a corto plazo.
• Las tácticas vendedoras, antes caracterizadas como “igual
tamaño para todos”, se transforman para encarar las demanda
del cliente por soluciones específicas y servicios que agreguen
valor.
Déficit
en marketing
A medida que el director de marketing (DM, o sea CMO: “chief marketing
officer”) sea un cargo cada vez más totalizador, así
serán sus riesgos. Esta función se considera entre las más
agotadoras y sus ocupantes promedian, en Estados Unidos, apenas 23 meses
de gestión (menos de la mitad que el CEO) en dieciocho sectores
cubiertos. Así revela “CMO tenure: Slowing down the Revolving
Door” (Gestión del DM: frenando la puerta giratoria), informe
de Spencer Stuart, firma expertas en tomar ejecutivos (agosto último).
Como curiosidad, la industria alimentaria mostraba apenas doce meses de
aguante.
El fracaso de tantos DM respecto de sus propias expectativas y las continuas
reorganizaciones del área demuestran una seria disparidad entre
necesidades de las empresas y las soluciones ofrecidas por la sección
marketing. En un entorno cada vez más complejo y volátil,
la función parece moverse en un círculo vicioso: nuevo DM,
expectativas frustradas, nuevo DM… y así todo el tiempo.
El estudio ANA/BAH indagó en las razones de ese fenómeno,
vistas por los afectados y en relación con las empresas. Así
se dedujeron las siguientes prioridades en marketing:
• crecimiento de líneas líderes (52% de la muestra);
• velocidad, flexibilidad, adaptación al cambio (42%);
• lealtad y retención del cliente (41%);
• innovaciones estimulantes (31%).
Los marketineros parecen adherir a algunas de esas prioridades aunque,
por amplio margen, su enfoque sea mayormente técnico y sin relación
con la agenda del CEO. 83% de consultados, por ejemplo, sostiene que el
actual enfoque de marketing en su empresa se centra en la marca: dos veces
y media más que quienes prefieren impulsar innovaciones.
De hecho, según menos de la mitad de la muestra, los temas que
desvelan a los CEO son los mismos que encabezan la agenda de marketing.
Como eso no se comunica, la desconexión genera frustraciones en
cuanto al papel del marketing y el desempeño de su equipo.
Tal vez la principal razón de que el marketing no sea apreciado
por la dirección superior sea su incapacidad de justificarse en
términos de RSI. Aunque todo el mundo hable sobre el tema, parece
haberse avanzado poco en reactualizar los parámetros de marketing.
“No hay definición consistente de RSI. Nos guiamos por el
instinto”, dijeron muchos consultados.
Una receta
para el éxito
En general, las respuestas sobre relevancia del marketing no satisfacen
los objetivos de la encuesta. Centrándose mayormente en la reorganización
traumática, no en mejorar parámetros o desarrollar aptitudes
para satisfacer las expectativas del CEO, las compañías
se limitan a repetir decepciones. No obstante, las conversaciones con
marketineros permiten detectar algunas de las mejores prácticas
que los equipos exitosos vienen usando para alinearse con la agenda del
CEO. Siguen los cinco factores de éxito para un responsable de
marketing, deducidos de la encuesta:
1. Junto con la conducción superior, elegir conscientemente entre
los modelos de función el más adecuado para el DM, la compañía
y sus necesidades.
2. Ponerse de acuerdo al principio sobre un “pacto de mercado”
con el CEO y, luego, verificar continuamente su progreso.
3. Desarrollar nexos organizacionales. El papel del DM es una mezcla de
control e influencia. Tener claras orientaciones sobre cómo actuar
con, no contra, funciones complementarias (ventas, I&D) y unidades
de negocios. Una combinación correcta de nexos formales e informales
incluye videoconferencias semanales antes de adoptar decisiones.
4. Promover una agenda de aptitudes y funciones en marketing. Uno de los
hallazgos principales de este estudio es que los CEO piden mucho más
a marketing, sobre todo en desarrollo de funciones.
5. Correr riesgos y plantear nuevas idea relevantes. Por cierto, resulta
clave determinar “derechos de decisión” y métricas
de RSI .
Sin la menor duda, el marketing no puede ocuparse simplemente de identidad
de marca, buenos avisos por televisión o elevar percepción
del producto. “Marketing es crear nuevos negocios -decía Kotler-,
encontrar espacios vacíos y liderar la integración, a lo
ancho de la empresa, con ventas e I&D. Al cabo, nada generará
colectivamente la credibilidad y la legitimitad de un DM más que
estar en la línea de combate y pelear apoyando la agenda del CEO”.
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