Pablo
Devoto señala que la compañía está en un proceso
avanzado de racionalización de marcas con el objetivo de desarrollar
pocas pero muy fuertes, y destaca que “desde siempre” Nestlé
presta respaldo a sus productos y los relaciona con la marca corporativa,
algo que otras empresas de bienes de consumo masivo recién empezaron
a hacer en los últimos años.
Habla sobre las herramientas para conocer al consumidor, reconoce que Nestlé
busca pasar de su tradicional estructura jerárquica a un tipo de
organización más “plasma” -ésa es la palabra
que eligió- ; señala que se trata de una compañía
en la que cada uno define su carrera, y no vacila en dar su visión
de hacia dónde se dirige el negocio de productos alimenticios.
Tras destacar la importancia de las marcas en la empresa de alimentos, Devoto
indica que también “hay en Nestlé extensión de
marca -una misma marca puede cubrir varias categorías de producto-,
algo sobre lo que hay media biblioteca a favor y otra media en contra, con
éxitos y fracasos. El debate -afirma- se define en el apoyo. Sólo
pasar la marca a una nueva categoría no es un seguro de éxito.
La perspectiva de éxito es extender la marca pero apoyándola
fuerte. Nosotros tenemos siempre la precaución, cuando hacemos eso,
de que haya suficiente apoyo y comunicación”.
“El otro aspecto central -para la extensión de marca- es que
tenga conexión, que el nuevo producto mantenga los core values del
original. Nuestro debate no pasa a veces por el branding sino por el producto”.
Menciona como ejemplo: “Cuando sacamos la bananita Dolca helada, que
fue un éxito porque el sabor es casi exacto al original, el gran
debate fue porque no podíamos hacer la forma de bananita y nos pasamos
días discutiendo si hacer o no el flow pack -que lo hicimos-, y sobre
el precio, porque es un producto económico. Los valores centrales
tuvieron transferencia y, con el apoyo debido, funcionó”.
Conocer al consumidor
Devoto define a la firma como “una empresa de marcas, que se gestiona
básicamente con una estrategia de negocios basada en las marcas y
un conocimiento profundo del consumidor. La marca existe en tanto dice algo
y un consumidor le otorga un valor. Una marca realmente pesa en el consumidor
cuando éste le dio un lugar en su mente y la separó de otra”.
Para conocer al consumidor, el directivo señala que hay nuevas herramientas
que se suman a las tradicionales. “Ya no se habla más -o al
menos exclusivamente- de investigación de mercado. Ahora se habla
de inteligencia del consumidor, que implica que todo contacto con el consumidor,
todo comentario, hay que registrarlo y guardarlo para después ver
qué relevancia puede tener. Más que una herramienta implica
una actitud de curiosidad, de preguntar permanentemente. Mis amigos siempre
me cargan porque entro a las casas y abro las alacenas, y en el supermercado
pregunto a una señora por qué compra o deja un producto, aunque,
obviamente, no voy a fijar una estrategia a partir de un comentario”.
“Antes era el reino del qualy/quanty, grupos o encuestas. Eso sigue
usándose, pero ahora hay también una actitud permanente de
averiguar, conversar”, explica y, consultado por las herramientas específicas,
responde que “la más sofisticada es vivir con los consumidores
durante dos días, lo que llamamos consumer conection. Hay muchas
cosas costosas que se están desarrollando. A veces observamos las
actitudes ante los productos en algunos supermercados”.
Para el trabajo de investigación, señala el director general,
Nestlé usa “metodologías propias con apoyo externo. Tenemos,
por ejemplo, un proceso 60/40 que es propio y por el que intentamos que,
a ciegas, nuestros productos sean elegidos en una proporción 60/40
frente al de la competencia. Si no llegamos a ese límite, el producto
no sale y hay todo un proceso de preguntas para ver qué hay que ajustar,
si el sabor, el color, el olor, el rendimiento; esto lo hacemos con metodología
nuestra y apoyo externo. Mantener la metodología nos permite continuidad
en el tracking”.
“Por supuesto, todos estos son inputs y la decisión sigue siendo
nuestra. Lo más importante es la actitud constante de buscar saber
qué piensa el consumidor. Lo que no cambia es la necesidad de talento
de la persona que decide. Yo creo en la actitud de conocimiento, de salir
a buscar información, pero después tiene que haber cierto
talento para encontrar qué es importante y también un poco
de creatividad”, dice Devoto, quien cree que entre las empresas de
productos de consumo masivo hubo, en los últimos años y pese
a la crisis, avances importantes en lo que respecta a conocimiento del consumidor
y creatividad para conquistarlo.
Gestión
de marca y comunicación
Ante semejante peso de las marcas, el personal jerárquico de la
compañía debe involucrarse en la gestión de las mismas.
“No podemos dejar que decisiones de branding, comunicación,
tan estratégicas, se tomen a un nivel más bajo. Tenemos
que generar equipos de trabajo que entiendan, conozcan y tengan permanencia,
pero las decisiones de comunicación, por ejemplo, las tomamos al
más alto nivel. La dirección general de Suiza nos delega
a los country managers esa responsabilidad y nuestro presidente mundial
ve las comunicaciones cada tanto y manda comentarios. El top management
está permanentemente involucrado en la comunicación”,
indica.
Sobre la comunicación, señala que “hay un cuerpo común
pero el alimento es local. Podemos tener la filosofía de la marca
y las propiedades visuales, pero cuando vamos al producto físico,
tenemos muchas recetas para las mismas marcas, porque hay diferencias
entre los consumidores de distintos países y siempre tuvimos la
adaptación local del producto. Ahora, la idea de la marca, el papel
que juega en la vida del consumidor, es lo más global posible.
Siempre la filosofía es global pero se articula localmente”.
Organización
“plasma”
Devoto señala que Nestlé siempre fue “una compañía
muy disciplinada, muy a la suiza, muy estructurada” y que hoy busca
“lograr un trabajo más en red y menos jerárquico. Para
lograr este trabajo en red, de organización más plasma,
para pasar a una estructura más flexible, tuvimos que romper algunos
paradigmas. Este es un proceso que se da además en una diferente
forma de hacer negocios, porque antes todo era Nestlé, y hoy tenemos
joint-ventures, asociaciones, actividades tercerizadas”.
“Nestlé fue evolucionando del boca a boca y el ejemplo, a
la escritura. Hace 18 años no había muchos manuales y los
principios corporativos se incorporaban más por espejo. Eso fue
cambiando y hoy usamos un programa que se llama develope people y parte
de la base de la comunicación y la evaluación en todas las
direcciones”, ejemplifica.
El directivo asegura que en la firma suiza “la carrera es la que
uno quiere. Hay gente que empezó como trainee y llegó a
puestos altísimos. Se da mucha importancia a la formación
internacional y local. Al programa de capacitación internacional,
que se da en Suiza, accede un número determinado de personas, y
después en cada país se fortalece. Hay varios niveles: de
formación básica, a lo que se le agrega un aspecto de management,
y después la visión estratégica. Todo este programa
develope people tiene que ver con eso, con detectar los talentos, fortalecerlos
y mantenerlos”.
Sobre la movilidad de los empleados, indica que “hay un eje horizontal
y otro vertical. Tratamos de tener especialistas de categoría.
Por ejemplo, si alguien fue muy bueno en Nescafé en Argentina,
lo mandamos a Brasil, quizás después a México, Chile,
Suiza, y va a ser un especialista en Nescafé, y hay una lista en
Suiza de los Nescafé men & women. Después está
el otro caso, el de quien está en una categoría y a los
dos o tres años salta a otra y después a otra. Es mi caso,
no soy un especialista en una categoría sino un especialista de
negocios. Tenemos las dos cosas y se puede hacer carrera de los dos modos.
Nuestra estructura es matricial, con estructura geográfica y business”.
En las evaluaciones anuales, jefe y subordinado fijan pautas y planes
de acción. Esas charlas, para las que hubo capacitación
específica, fueron independizadas del aumento salarial. “Aunque
la performance personal obviamente tiene alguna relación”,
reconoce Devoto, “hoy la evaluación no es tanto números
sino conceptos: tenés que reforzar tú área específica
de trabajo, liderazgo, relaciones interpersonales, comunicación,
o lo que sea”.
“En cada categoría de producto tenemos lo que llamamos un
grupo de aplicación, un equipo interdisciplinario de seis o siete
personas que se reúnen una vez por mes para lo que es desarrollo
de nuevos productos y que, a su vez, tienen apoyo de Suiza. Y hay un grupo
de aplicación mundial que va viendo tendencias globales. Así
empieza a funcionar la red y lo que considero la verdadera ventaja competitiva,
el cross fertilization entre todos los países, y una buena práctica
de un país viaja rápido a otros”, explica sobre las
ventajas de la organización.
Un paso
adelante
Tras señalar que “los cuatro pilares básicos (de Nestlé)
son eficiencia de costos, comunicación con el consumidor, disponibilidad
de productos e innovación y renovación”, asegura que,
para la firma, el modo de escapar a la creciente comoditización
de los productos “es surfear, estar en la cresta de la ola, un paso
adelante”, y, otra vez, pone un ejemplo: “Cuando salió
la leche Nido era la única en polvo, después salieron otras;
después Nido se hizo instantánea, ahora son todas instantáneas;
ahora a Nido le agregamos valores nutricionales que la competencia no
tiene”.
“Por eso Nestlé invierte más de 1% de su volumen de
ventas en investigación y desarrollo. Hay consumidores que lo pagan
y otros que no, y ahí está el desafío, en encontrar
un equilibrio, porque las palabras mueren en la góndola. Nuestro
CEO mundial dice: ´El nivel de rentabilidad de un producto marca la relevancia
que el producto tiene para el consumidor´. Si el consumidor está
dispuesto a pagar un producto 10% más que el de la competencia
es porque el producto, el envase, el endorsement, valen; si al consumidor
le da lo mismo es que nosotros no hemos logrado justificar esa diferencia”.
Según afirma, la característica de Nestlé de aparecer
en las etiquetas de todos sus productos con datos y teléfonos de
la compañía pasa por tener una línea directa con
el consumidor y escucharlo. “Para nosotros es importante que se sepa
quién está detrás de las marcas, porque no es sólo
el producto, es también la responsabilidad social empresaria, la
seriedad en cuanto a cumplimiento con el fisco, la sociedad, el medio
ambiente. Es mostrar que uno se hace responsable y es una ventaja competitiva
respecto a quien no lo dice y se esconde quizás detrás de
una marca”.
“Nosotros queremos que nos llamen, porque es recibir inputs. Hoy
el marketing no es hipodérmico. El consumidor por ahí está
más interesado en temas como la obesidad, y prefiero que un consumidor
pregunte a Nestlé por las consecuencias del producto a que lo diga
por ahí alguien que no conoce las recetas ni hizo las pruebas.
De alguna manera es hacernos responsables de lo que vendemos y recibir
un feedback”, agrega.
Hacia
una industria de la calidad de vida
En cuanto al futuro del negocio, Devoto señala que “la alimentación
está evolucionando de una industria básica de conservación,
transporte y seguridad de calidad hacia un aspecto más funcional.
El consumidor hoy ve qué le aporta el producto más allá
del cacao, la leche, el café. Issues como la obesidad están
teniendo mucho más peso, el consumidor es mucho más consciente.
Está evolucionando a un negocio de alimentación funcional,
suplementación, agregados. Y en ese aspecto Nestlé está
evolucionando hacia una compañía de nutrición, salud
y bienestar, y así define su visión”.
“Ese es el paso que viene, y allí la investigación
y la innovación son muy importantes, pero siempre teniendo en cuenta
que vendemos alimentos y no medicamentos”, advierte.
“Un statement bastante clave es que no hay buenos o malos productos
sino buenas o malas dietas; el cacao per se es bueno y el café
no es malo, el problema es qué cantidad se consume, cómo
y cuándo. Lo que queremos es acompañar a las buenas dietas
e informar sobre las mismas y sobre los productos, porque la alimentación
es fundamental en la buena calidad de vida”, concluye, dando otra
muestra de la importancia que la firma le otorga a su relación
con los consumidores.
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