José María Zas, presidente y gerente general de American Express Argentina, destaca
que inició su carrera en el área de Recursos Humanos, algo que lo influyó mucho.
Explica que llegó allí mientras estudiaba, cuando percibió que 80% de los problemas
en las empresas tiene que ver con factores humanos y no técnicos. En sus 14 años
en American Express, de Recursos Humanos pasó a la dirección comercial en la Argentina
y, en los últimos seis años, fue responsable comercial de la Argentina, Brasil,
México, Puerto Rico y el Caribe.
Zas, de 46 años, destaca que la firma tiene sus “focalizaciones estratégicas”
en los clientes y los empleados, basa su modelo en el concepto de “liderazgo situacional”,
forma a sus empleados en las ideas de calidad, integridad y diversidad y aplica
conceptos que se popularizan años después.
Entrevistado por MERCADO, el nuevo presidente de American Express Argentina explica:
“El modelo de liderazgo que llevamos adelante, con el que arrancamos en 1989,
cuando de estos temas ni se hablaba, está basado en el concepto de liderazgo situacional:
se evalúa a cada persona en función de lo que se va a hacer, en lugar de considerar
que por tener una muy buena performance en una tarea se está capacitado para cualquier
otra. Tenemos claro que si cambia de tarea hay que darle una guía y un coaching
diferente. De acuerdo con cada situación se analiza el rol de los líderes”.
En general los gurúes del management plantean la estrategia como problema
organizacional o bien advierten la necesidad de apoyar la estrategia y el liderazgo
en algo externo, que es el cliente.
Para nosotros los resultados vienen de esas dos cosas. No es el enfoque tradicional
de buscar agradar a los accionistas y partir desde ahí, sino al revés: el cliente
y los empleados son los que hacen que la compañía sea exitosa. Desde 1989 se realiza
una encuesta anual de empleados que evalúa a los líderes. También hay una muestra
a mitad de año. Cada líder analiza qué debe mejorar y tiene además su evaluación
particular. Y tenemos un proceso de performance management process, de gerenciamiento
del rendimiento, que arranca con las habilidades y las brechas que uno tiene que
cerrar para hacer un plan de desarrollo. Se pone mucha atención en la excelencia
del liderazgo. Es un proceso que arranca al discutir las metas, y una vez por
mes hay una sesión de evaluación. El jefe es un facilitador, tiene que generar
que la organización lo siga. En el concepto de lider to follow, es el que tiene
la visión a largo plazo y articula un esquema de relación con las personas.
Lo contrario al líder carismático. Es una especie de formación en equipo y
por grados, donde el jefe de división debe hacer el coaching de su gente.
Exactamente, no hay personalismos. Ésta es una compañía de mucho trabajo en equipo
y confrontación de ideas, una organización matricial en la que son importantes
los dobles roles. Las organizaciones matriciales hacen que no haya un gran personalismo
y sí referentes para temas específicos. Creo que, desde el punto de vista del
management, American Express lidera la globalización del talento: no importa dónde
uno trabaja, lo hace con un concepto global. Ya no sirve focalizar el talento.
Si uno es bueno haciendo algo en la Argentina, tiene la posibilidad de que esa
excelencia esté en América latina y el mundo, porque para ese tema se produce
una alineación con la Argentina. Uno de los factores competitivos diferenciales
de la Argentina es el talento de su gente.
Al mismo tiempo, aflora la dificultad de los argentinos para trabajar en equipo.
Acá formamos a la gente muy joven y con continuidad. La compañía tiene una trayectoria
en la que uno aprende una forma de trabajo menos personalista que en otros lados.
Es como la “universidad American Express”, una especie de máster en algunos principios
en una compañía de excelencia con un concepto de calidad e integridad. Si uno
no tiene ese concepto de trabajo en equipo, comunicación y diálogo, ésta no es
su compañía. La nuestra es una cultura de éxito en equipo.
¿Cómo es el proceso de formación?
Podemos dividirlo en tres etapas. La que tiene que ver con servicios, calidad
y liderazgo básico, que son programas globales de la compañía pero armados con
tradición local; el talent assessment, la evaluación anual que se hace de los
empleados con el concepto de formación del talento y el futuro de la compañía;
y un programa de liderazgo distintivo, que estamos iniciando a escala regional,
para formar a esa gente con talento en alguna currícula en particular.
¿Qué actividades están tratando de potenciar?
Nuestro chairman habla de positive confrontation, que es poder dialogar con ideas
diferentes para obtener una síntesis superadora en un proceso evolutivo, escuchar
mejor los puntos de vista de cada persona. También hay un programa para sacar
un poco a las personas de su país y que se junten en una experiencia cultural
interesante. La compañía apoya 100% esto y le gustaría fomentarlo aún más; la
barrera proviene, quizá, de las personas.
¿Qué tipo de habilidades piensa la empresa que deberían potenciarse?
Todo lo que tiene que ver con los valores. Las habilidades son aprendibles, pero
para una compañía que en su historia de 150 años tiene a la integridad, la seguridad
y la excelencia de servicio como sus pilares, lo más importante es cómo formar
a la gente en esos valores con una visión global. Nuestro listado de valores está
integrado por las ideas de compromiso con el cliente, claridad, integridad, trabajo
en equipo, respeto por la gente y ser buen ciudadano en donde uno opera. El último
año, se agregaron el deseo de ganar y la contabilidad personal. La de la valoración
de la diversidad es una iniciativa muy fuerte que tiene que ver con la globalización
y con cómo usar el talento y sumar las mejores ideas. Hace dos años, en una reunión
en Nueva York, el chairman habló de esto, de los valores, de la necesidad de saber
balancear el trabajo, la familia y tener otra actividad. Deben ser muy pocas las
compañías en las que pasa algo así.
Eso hace que el índice de rotación sea muy bajo, ¿no?
Sí. Además con lo que se aprende en la compañía se adquiere una ventaja de diez
años. Hace mucho empezamos con conceptos de reingeniería, employ survey, casual
day, jornadas flexibles los lunes o viernes para aprovechar más el fin de semana
Cuando hace diez años llevamos el centro de cómputos al exterior, pensaban que
nos retirábamos del país. Las cosas que hace la compañía pasan a ser prácticas
usuales para los demás después de cinco o seis años.
¿Qué piensa que puede desarrollar durante su gestión?
La Argentina tiene un potencial de crecimiento muy importante y el objetivo es
acompañarlo con liderazgo desde la calidad y el desarrollo del talento; buscar
cómo hacer para que el país vuelva a ser reconocido por la calidad de sus talentos,
sus equipos, los servicios a los clientes, la creatividad de nuevos productos;
y difundir e impulsar el turismo del exterior en la Argentina.
¿Qué estrategias están usando hacia el cliente?
Ese es otro máster. A mí lo que más me interesa es escuchar al cliente directamente.
También hay investigaciones profundas sobre qué es lo que quieren. La estrategia
está en que las experiencias con American Express no se puedan comparar con nada,
que sean una vivencia única de servicio y no orientada a una transacción financiera.
Y eso pasa por la atención, la calidad y el producto.
Ser primeros en las encuestas de calidad, ¿implica que tienen un techo en
el market share, que nunca van a ser la tarjeta de mayor circulación?
Es muy difícil decirlo. Todos los años seguimos creciendo en la porción de mercado
y somos líder en los segmentos en los que actuamos. Queremos actuar cada vez en
más segmentos y tener más productos, pero nunca comprometiendo la calidad.
¿Qué otra meta u objetivo personal le gustaría redondear durante su gestión?
Uno muy importante es el desarrollo de toda la compañía personal y profesionalmente,
porque creo en esto del talento argentino muy firmemente y creo que podemos formar
líderes de talento para la compañía más allá de la Argentina.