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Marketing
total en acción
1. de estrategias
de mercadeo a marketing con inteligencia.
2. de “la nueva fórmula explosiva” a “la explosión
de la fórmula”.
3. evolución de la gestión de marketing. del marketing pasivo
al nuevo marketing total.
4. ¿qué significa marketing en el siglo XXI?
(los capítulos 1 y 2 se publican a continuación. los dos
últimos, en la próxima edición.)
1. De estrategias
de mercadeo a marketing con inteligencia
Cómo
hacer marketing con inteligencia
El mundo está atravesando por una situación de cambios sin
precedentes. Se nos impone una nueva era, cuyo avance ya nadie podrá
detener. A diferencia de las revoluciones del pasado, ésta es enorme.
Sin duda, estamos en los albores de una época que da origen a una
nueva economía, a una nueva política y a una nueva sociedad.
Época en la que los cambios que vivimos son cualitativos, no meramente
cuantitativos, y la crisis que deviene de estos cambios no solamente altera
“los números de la economía”, sino también
los valores fundamentales.
Todos sabemos que se acabó el mundo bipolar y que los tiempos que
corren están dominados por lo imprevisible, por situaciones anteriormente
no imaginadas cuyas implicaciones para nuestras vidas, tanto en lo profesional
como en lo personal, son inexorables.
Por ello, el cambio que estamos viviendo no nos impone el paso de un escalón
a otro de una escalera. Nos exige “un cambio de escalera”.
Ya no se trata de aprender a manejarnos en un “escalón diferente”,
pues esto significaría un simple proceso de adaptación.
Debemos aprender a subir por una “nueva escalera”, a utilizar
en nuestro beneficio la inestabilidad y la crisis, provocando un cuestionamiento
permanente de todo.
Y esto implica un proceso de aprendizaje continuo.
Sin duda, las economías están en un proceso de transformación
y los gobiernos, de renovación. Si bien en las naciones existe
una nueva promesa, también se perciben nuevos riesgos derivados
de circunstancias disímiles.
En los países desarrollados, como es el caso de España dentro
de Iberoamérica, existen síntomas de declive en sus mercados.
Esta circunstancia se deriva del grado de madurez alcanzada.
En cambio, y tal como ocurre en Latinoamérica, los síntomas
de declive son consecuencia de la crisis generalizada que viven sus mercados.
Finalmente, los extremos se unen y tenemos frente a nuestros ojos una
situación nueva que enfrentar, quizá con parámetros
y metodologías diferentes.
A su vez, la incertidumbre que nos genera la situación por la que
atraviesa el mundo nos demanda cambiar algunas ideas y formas de trabajo,
en aras de la supervivencia. En este paisaje turbulento, no hay cabida
para actitudes pasivas. Debemos encarar una gestión del cambio,
gestión que, como indica su nombre, se construye a medida que se
avanza.
Debemos “construir” antes de que el cambio nos sorprenda: debemos
encontrar la forma de anticiparnos, de ser más flexibles y más
rápidos. En definitiva, debemos ser protagonistas.
Esta decisión implica una elección, y toda elección
implica pérdidas y ganancias… que no deben ser vividas como victorias
y derrotas, porque:
No
hay derrotas: siempre hay un aprendizaje, en el triunfo y en el aparente
fracaso.
A veces, es más valioso lo que aprendemos al no haber logrado lo
que pretendíamos.
A veces, hay que festejar el fracaso.
Ésta
es la base conceptual de lo que hemos definido “Marketing Total en
Acción”, focalizado en el tema la evolución del cambio
y su impacto en la actividad de negocios, para avanzar luego sobre lo
que hemos denominado “La nueva fórmula explosiva”, compuesta
por tres elementos: velocidad-complejidad-incertidumbre. Este tema apasionante
amerita una revisión sobre la evolución del marketing, repasando
los enfoques que tuvo en sus comienzos, cuando estaba orientado hacia
la producción (marketing pasivo), hasta la época actual,
en la que prevalecen la inteligencia en la conducción y la proactividad
en las personas y en las organizaciones.
Reinterpretación del cambio
La palabra “cambio” aparece constantemente en nuestra vida,
tanto en lo personal como en lo profesional. Está en libros, revistas
especializadas, cursos de capacitación.
Forma parte de nuestro lenguaje cotidiano y su presencia y vigencia no
es casual. Más aún en la actualidad, cuando en los primeros
años del tercer milenio nos encontramos repentinamente ante una
realidad muy diferente de la que los teóricos anunciaban a principios
de los años ’90.
Estamos ante un escenario donde los cambios no sólo son cada vez
más frecuentes, sino que la aceleración de esta frecuencia
se ha incrementado.
Cambios en los mercados, en la tecnología, en la competencia, en
los clientes e incluso en el interior de nuestras organizaciones. Cambios
que nos afectan durante las veinticuatro horas.
A veces, encontramos que nuestras metodologías de trabajo ya no
son tan buenas como para responder exitosamente a este desafío.
Cabe que nos preguntemos, entonces, si nos enfrentamos a un cambio que
“cambia” cada vez más rápidamente o si estamos
frente a un sistema que tenemos que ver bajo una nueva luz, ante un nuevo
juego que aprender a jugar.
Creemos que, cuando se habla de cambio hoy, se habla fundamentalmente
de situaciones que nos obligan a mirar la realidad desde una perspectiva
a la que no estábamos acostumbrados y que nos exige “variar
el enfoque”.
En
otras épocas “cambiar”
significaba incorporar modificaciones.
Hoy “cambiar” significa
incorporar capacidad de cambiar.
Y esto es
posible solamente si esta capacidad se desarrolla en cada una de las personas
que integran el grupo de trabajo, porque implica pasar del viejo sistema
de organizaciones piramidales (aún vigente), donde el sentido de
la comunicación va de arriba hacia abajo, a una organización
enfocada en personas que puedan generar un flujo de comunicación
de abajo hacia arriba, desde y hacia los costados y, ¿por qué
no?, también desde abajo hacia arriba.
En el camino para encontrar soluciones, es necesario que busquemos herramientas
que nos ayuden a procesar la información. Sabemos que hay literalmente
miles de libros en los escaparates que explican cómo hacerse rico,
cómo ser poderoso, cómo conseguir amor o cómo adelgazar.
Pero las soluciones no se encuentran en “paquetes”.
Para comprender la situación en la que estamos inmersos, tenemos
que aprender a mirar el mundo desde otra posición. Debemos elevarnos
sobre el nivel del problema para analizarlo con una perspectiva más
amplia.
Nuestro análisis tradicional se centró en el estudio de
las partes, sin embargo, para entender la realidad en una dimensión
más profunda, es necesario comprender cada parte en su interacción
con el todo. El análisis por separado no es real.
Si partimos del todo desde un enfoque sistémico, entendiendo cada
parte como un subsistema dentro de un sistema más grande, seguramente
realizaremos apreciaciones más acertadas.
A lo largo de este recorrido vamos a jugar con la superación de
las dicotomías:
Los
elementos que en un nivel pueden
parecer opuestos, en otro pueden
ser complementarios.
Esto significa
que los distintos elementos que componen una situación pueden ser
evaluados de manera diferente, según la percepción de cada
observador.
La realidad es que cada postura es una visión parcial del todo,
y distintas posturas pueden fundamentar conclusiones opuestas, llegando
cada una desde su ventana a sentencias válidas que, sin embargo,
se contradicen.
Dado que estas contradicciones forman parte de nuestra realidad y han
modelado nuestra forma de pensamiento, guiando nuestra lógica de
comprensión, negarlas no sería un enfoque inteligente.
Lo que necesitamos es buscar una nueva forma de pensar, que integre en
una visión más global aquellos elementos que, a primera
vista, puedan parecernos diferentes o contrapuestos.
El tiempo de cambiar y el cambio en el tiempo oportuno
Es frecuente que un líder de una empresa, habitualmente Pyme familiar,
se dé cuenta de que ya “no puede” con todas las decisiones
que debe tomar o de que “ya no entiende este mercado de hoy”.
Esto es así porque una de las mayores dificultades que tenemos
los seres humanos es “cambiar a tiempo”.
Habitualmente lo hacemos cuando nos damos cuenta de que hay “algo
que no funciona”, algo en lo que nos “va mal”, un mercado
que no responde, un producto que ya no se vende, un servicio que ya no
se demanda.
Y allí comenzamos el proceso de cambio… ¡tarde!
El cambio debe iniciarse cuando, en pleno uso de nuestras mejores facultades
y aun disfrutando del éxito del producto o servicio que estemos
comercializando, tengamos los recursos y las fuerzas necesarias para “soportar”
los costes del aprendizaje de quien nos sucederá, o las inversiones
en un producto nuevo, o las pérdidas de un servicio que recién
se inicia.
Cuando la curva llega a su cúspide, el punto C de la gráfica,
es casi irremediable el inicio de la pendiente que nos lleva al punto
D de la declinación y desaparición como producto o como
empresa.
En el tramo que va entre A y C, en el proceso mismo de crecimiento, es
donde debemos pensar.
¿Quién
nos sucederá para que aprenda a conducir antes de que nosotros
lleguemos al punto C?, o bien, cuando estemos ya en el punto C: ¿qué
producto o servicio tendremos ya probado en el mercado, con sus costes
de desarrollo digeridos y los ajustes realizados como para que sea “producto
estrella” al llegar el anterior a su etapa de declinación?
Estas preguntas deben ayudarnos a comprender que, aun cuando todo negocio
y toda conducción deban atravesar los procesos sucesivos de declinación,
desaparición y cambio, la organización en sí no debe
someterse a las mismas circunstancias, porque la clave del éxito
hoy está en lo nuevo, no en el perfeccionamiento de lo ya existente.
El cambio es personal
Obviamente, quienes llevamos adelante los cambios somos nosotros mismos,
las personas. Por lo tanto, ningún sistema de gestión estratégica
dará buen resultado si no se enfoca en la habilidad y desarrollo
de las capacidades humanas.
Es importante, entonces, incorporar un nuevo enfoque para afrontar las
situaciones de cambio: capacidad de cambiar.
Muchos directivos creen que el éxito procede de la estabilidad,
de la armonía, de la disciplina. Sobre esa base, definen una misión,
preparan planes a largo plazo y convencen a la gente para que comparta
una cultura “establecida”.
Esto lleva, inevitablemente, a formular estrategias que son repetición
de lo que se hizo en el pasado o a imitar a otros que ya han avanzado
o están avanzando hacia un futuro mejor.
Lo que debemos hacer es vivir con una nueva actitud, incorporando aptitudes
distintas en forma constante. En una organización, esto significa
pasar del “cambio de escalones” al “cambio de escalera”,
hasta llegar a incorporar la capacidad de cambio permanente que todo miembro
de una empresa necesita.
En los tiempos que corren, ya no tiene sentido preguntarnos si estamos
o no de acuerdo con este proceso de cambios, porque el cambio ya no es
una opción.
Lo que debemos preguntarnos es si queremos ser agentes del cambio o si
nos vamos a conformar con aceptar sus consecuencias.
Niveles de cambio
Los cambios tienen dos niveles. El primero es personal, y se refiere a
la incorporación de nuevas habilidades y capacidades, tanto individuales
como colectivas.
El segundo tiene que ver con la organización de la empresa para
garantizar un proceso permanente de aprendizaje que tienda a la conformación
de una “organización inteligente”, autoevolutiva y con
dinámica propia.
Ahora bien, siguiendo el mismo hilo de pensamiento: para formar una organización
inteligente es necesario contar con “integrantes inteligentes”.
Y con este término nos referimos a quienes son capaces de resolver
situaciones nuevas y originales sin contar con fórmulas o recetas
previamente elaboradas.
En la actualidad el cambio es multidisciplinario, por ello, la conducción
de una organización requiere algo más que una especialización
en determinada disciplina o profesión, pues los conocimientos aumentan,
varían y se actualizan tan rápido que la especialización
ya no alcanza a cubrirlos.
Esto no significa que el individuo deba saber “de todo”, sino
que es esencial el trabajo en equipo y una amplitud de criterio que permita
ver las cosas desde un ángulo distinto al de nuestra especialización.
Hay que desechar la estrechez de miras, los celos profesionales y la tozudez.
LA
EVOLUCIÓN DEL CONOCIMIENTO DE LA HUMANIDAD AÑOS QUE TARDÓ
EN DUPLICARSE EL CONOCIMIENTO
1 –
1700 1.700 años
1850 150 años
1925 75 años
1965 40 años
1975 10 años
1979 4 años
fuente: elaboración propia. datos hasta 1979.
Cada persona
debe contar con la plasticidad suficiente para redefinir metas sobre la
marcha, respondiendo a los cambios que el proceso requiera, disfrutando
de la experiencia de ser creativo, y teniendo en mente un contexto global
que le da significado a sus metas y a los diversos sucesos de la vida
cotidiana.
En este sentido, la flexibilidad, la posibilidad de ser más amplio,
más lúdico, se apoya también en el proceso de globalización,
que afecta a gobiernos, empresas e individuos. Hoy, la competencia se
produce en la mente del individuo, donde puede no haber diferencias entre
productos reales y productos imaginados.
Compiten tanto los que el cliente tiene al alcance de su mano como aquellos
de mercados remotos, que ha podido conocer a través de medios de
comunicación como Internet, por ejemplo.
La influencia de estos mercados remotos se traslada de esta manera al
mercado local, debido a que la mente humana, eminentemente comparativa,
incorpora en su imaginación tanto la percepción del producto
físicamente presente como la de aquel que está distante.
Así parece haberlo entendido, y con mucha claridad, Bill Gates
cuando dijo:
“El
mercado potencial de cualquier empresa no sólo se ha ampliado,
prácticamente ha explotado. El comercio electrónico ha multiplicado
el número de compradores y ha ampliado al máximo la cobertura
geográfica.
”En este sentido, Internet implica una oportunidad única para
las empresas, les da una potencialidad que va mucho más allá
que la ‘fiebre’ desatada por el ‘oro’.”
Además
de estas interesantísimas reflexiones de Bill Gates, otro aspecto
que el marketing moderno no puede obviar es el cotejo que hace un cliente
entre el producto que ve en una vidriera y el que tiene en mente.
Precisamente por ello, una de las tareas más desafiantes de la
inteligencia en Marketing es descubrir cómo es ese producto imaginario
para luego fabricarlo tal y como el cliente percibe que debe ser.
2. De “La
nueva fórmula explosiva” a “la
explosión de la fórmula”
El desafío de cambiar
¿Podemos cambiar el mundo? Quizá sí… pero no
si antes no cambiamos nuestra percepción del mundo.
Comprender la diferencia entre cambiar el mundo y cambiar la idea que
tenemos de él es el secreto del progreso y de la búsqueda
de la excelencia.
Para ilustrar este concepto, a continuación transcribiremos un
conjunto de frases textuales, extractadas de la historia, que “lo
explican” por sí mismas:
“Pienso
que existe mercado
en el mundo
para aproximadamente cinco
computadoras”.
Thomas Watson, presidente de IBM en 1943.
“Es
una necedad imaginar que
las motocicletas ocuparán
el lugar de los ferrocarriles
en el desplazamiento a larga
distancia de pasajeros”.
American Road Congress, 1913.
“Volar
en máquinas
más pesadas que
el aire es inútil y
totalmente imposible”.
Dicho por un astrónomo de renombre en 1902.
“No
existe razón para que un
individuo tenga una
computadora en su casa”.
Ken Olsen, presidente de Digital Equipment
Corporation, 1977.
“Las
mujeres sensatas y
responsables no desean votar”.
Grover Cleveland, 1905.
Como vemos,
los seres humanos tendemos a ver el mundo a partir de nuestras propias
percepciones, que muchas veces dificultan la verdadera comprensión
de la realidad y generan una verdadera miopía sobre el futuro.
Desde el momento en que una persona modifica favorablemente su percepción
sobre sí misma y su entorno, descubre que muchas de las cosas que
creía verdades absolutas, no lo son; y que muchas otras fuera de
su alcance se convierten en posibles.
Sin embargo, modificar nuestras percepciones puede ser un trabajo arduo,
porque los seres humanos basamos nuestras percepciones y decisiones sobre
“mapas de inteligencia”, que son esquemas sobre la base de los
cuales hemos aprendido a entender el mundo.
Un aspecto central para nuestr
as vidas es mejorar estos mapas;o, mejor dicho, mejorar la capacidad de
“construir” nuevos mapas para nosotros mismos.
Las posibilidades de elección dependen siempre de la plasticidad
o de la falta de plasticidad que tenga el individuo, entendiendo por tal
la capacidad para hacer frente a las situaciones desde puntos de vista
distintos.
De la nueva fórmula explosiva a la “explosión de la
fórmula”
Hasta ayer,
nuestra preocupación central era cómo reaccionar más
rápidamente para adecuarnos a la mayor velocidad de los cambios
del entorno y del mercado. Sin embargo, la realidad ha superado este esquema
de comportamiento, ya que el impacto del cambio es tan profundo que deja
sin efecto a las recetas.
La “fórmula explosiva” que definíamos en Marketing
Total1, compuesta por Novedad-Diversidad-Transitoriedad, ha mutado, en
consecuencia, dando lugar a una nueva fórmula que podríamos
denominar cuántica o rupturista.
Esto significa un cambio profundo, no solo de forma sino también
de fondo:
Un sistema debe morir para que nazca otro
Ya no son posibles las reformulaciones, porque estamos más allá
del cambio mismo, en otras palabras, estamos ante “un cambio del
cambio”, que influye tanto en los protagonistas como en los observadores.
Esto se ve con claridad en los mercados, ya que durante los años
recientes se ha alterado su estructura y, consecuentemente, la gestión
de las organizaciones dentro de ellos.
Como sabemos, las variaciones en las relaciones económicas, políticas
y sociales han sido espectaculares.
Hemos pasado
de una sociedad industrial a una sociedad del conocimiento, y estamos
pasando de una sociedad del conocimiento a una sociedad de la inteligencia.
Esto es, exactamente, la modernidad.
Ante este
contexto, el empresario no tiene otra alternativa que despegarse de muchos
de sus pensamientos tradicionales, ya que las crisis pueden ser fatales
para las empresas que no cuenten con capacidad de cambiar.
En este escenario, las estrategias de marketing adquieren entonces un
rol fundamental, ya que aportan las metodologías necesarias para
reducir riesgos y mejorar el aprovechamiento de oportunidades en el duro
camino del crecimiento y el desarrollo.
La nueva
realidad sobre la que estamos reflexionando se caracteriza por variables
cruciales que impactan en actitudes y decisiones, tanto en el ámbito
organizacional como en el personal.
Por ello hemos redefinido la vieja fórmula explosiva, considerando
los tres pivotes fundamentales que marcan los aspectos sustanciales del
cambio en la conducción organizacional.
Éste es un momento especial, totalmente diferente de la humanidad
y, por consiguiente, de la relación de las empresas con los mercados.
Para sintonizar
con el cambio
debemos ir más allá de subir
otro escalón de la misma escalera:
debemos cambiar la escalera misma,
modificar el punto desde
el cual observamos la realidad
y también nuestra manera de hacerlo.
En consecuencia,
a la hora de buscar el liderazgo en un mercado, es importante que tengamos
en cuenta que ésta es una meta que lograremos únicamente
si asumimos el cambio como algo interior.
Las tendencias actuales del marketing están signadas por la velocidad,
la información y su aplicación inteligente. Conceptos cuya
combinación dan como resultado la nueva “fórmula explosiva”
de los tiempos que corren, dejando atrás la previsibilidad y los
conceptos clásicos de planificación.
En estos
tiempos, los antecedentes y los datos anteriores ya nada garantizan respecto
de los acontecimientos que vendrán.
Como estamos viviendo una era de discontinuidades, de cambios profundos,
no podemos predecir cuáles serán las próximas reglas.
El desafío hoy, pasa por crear empresas dinámicas que puedan
aprovechar lo imprevisible. No se trata tanto de la velocidad de reacción
ante el cambio sino de incorporar proactividad, de liderar el cambio.
En las últimas décadas, el cliente se incorporó al
proceso de lleno, saltando vallas y límites e imponiendo un estilo
que exige un trato más personalizado, que contemple todo lo que
él ya sabe sobre productos o servicios similares que se comercializan
en este mundo globalizado.
Esta realidad no es sencilla de abordar, aun cuando todos somos conscientes
de que en los últimos años hemos vivido procesos de cambios
hiperacelerados, fundamentalmente como consecuencia del desarrollo de
la denominada “economía en red” tan brillantemente analizado
por Bill Gates.
Internet ha impactado rápidamente en un campo no analizado hasta
entonces en el mundo del Marketing: la hiperglobalización de la
“mente”.
Este shock, en buena medida, aun se mantiene, lo que hace algunas conductas
todavía más difíciles de predecir porque dependen
de una variedad muy amplia de estímulos que no necesariamente pertenecen
a la realidad física en la que vive el cliente.
Por eso, el desafío pasa por construir liderazgos adecuados a esta
nueva era, haciendo un esfuerzo prospectivo por imaginar cómo será
el mundo en los próximos años.
Aunque nadie sabe a ciencia cierta qué ocurrirá, es posible
especular con que tendremos frente a nosotros una sucesión de retos
continuos que exigirán repensar las empresas en forma permanente.
El impacto
de la tecnología no solamente está poniendo a disposición
de la humanidad y de sus organizaciones nuevas herramientas, también
ha irrumpido en el ámbito del consumo, cambiando toda la cadena
de punta a punta.
El impacto del cambio
en la actividad de marketing
El nuevo siglo se inicia en un contexto turbulento, caracterizado por
riesgos cada vez mayores y oportunidades cada vez menores para las empresas.
Dentro de este marco, las estrategias de marketing deben centrarse en
definiciones inteligentes que brinden alternativas flexibles para el aprovechamiento
de las oportunidades.
Desde la época de la Revolución Industrial, la función
de Marketing ha recorrido un largo camino durante el cual ha respondido
a cuatro enfoques que dieron lugar a diferentes estructuras organizacionales,
distintas concepciones de la actividad empresarial e, incluso, influyeron
en la interpretación de los objetivos de éstas.
Nos concentraremos en la primera de estas etapas que, lamentablemente,
encuentra a muchas empresas operando con el mismo criterio, a pesar de
que hemos llegado al 2004.
Primera etapa:
marketing pasivo
Bajo esta orientación, prevalece el área de “ventas”,
que tiene el limitado rol de organizar la salida de los productos terminados,
siendo prácticamente nula la actividad promocional y publicitaria.
La tarea se reduce a vender los productos al precio fijado por los departamentos
de producción y finanzas.
La empresa está dominada por la función de producción,
dado que la principal preocupación es precisamente desarrollar
la capacidad productiva y la productividad. La máxima aspiración,
en todo caso, es “elaborar un producto mejor”.
El estilo de organización y su conducción se basan en el
convencimiento de que la organización sabe mejor que nadie lo que
es bueno para el comprador quien, por su parte, coincide con ello.
Los dirigentes empresarios asumen que fabrican un producto superior y
suponen que los compradores lo continuarán demandando indefinidamente;
el hecho de que la demanda supere a la oferta también colabora
en esta creencia.
Como las
condiciones de mercado
son siempre temporales, el marketing pasivo puede dejar ciega a la empresa
ante los cambios.
Un muy buen
ejemplo que ilustra este concepto es el caso Madera CBA, que relatamos
a continuación.
Ejemplo:
MADERAS CBA
El
gerente de una empresa de fabricación de juguetes y accesorios
de madera decidió, con su gerente de producción, copiar
un modelo de “posa damajuanas” que realmente les gustaba, para
fabricarlo en horas de capacidad ociosa, aprovechando el contacto comercial
con varias bodegas de la zona. Luego de tener el producto terminado y
hacer varios intentos de venta con sus potenciales clientes, tuvieron
que desechar el proyecto ya no tuvo éxito.
¿Cuál fue el problema de Maderas CBA? Sin duda…
…Su estrategia de Marketing pasivo
1. No “poner el oído en el mercado” puede costarnos caro.
Si analizamos los datos de consumo de vino de mesa de los últimos
20 años, encontraremos que, no sólo el genérico perdió
una importante participación de mercado frente a otras bebidas
alcohólicas, sino que la damajuana fue la que más sufrió
la caída, perdiendo hasta 80% de su volumen de ventas.
2. La “percepción de valor” que genera este accesorio
al segmento de clientes que aún consume este producto, no es alta.
En general, son compradores “de precio” con motivaciones de
compra funcionales y poder adquisitivo reducido.
La
nueva fórmula explosiva
Velocidad Hay que tomar una actitud proactiva: la idea es no recurrir
a fórmulas ya escritas, sino aprender a hacer nuevas fórmulas
para cada caso.
A fines de los noventa, la agilidad para reaccionar ante los cambios del
entorno era lo más importante: tener una buena estrategia para
detectar las nuevas características del mercado, de la competencia
y de las preferencias del cliente eran las principales premisas de las
organizaciones. En este nuevo siglo, se requiere una actitud cualitativamente
distinta. Una reacción ante el cambio de la competencia o de los
clientes, por más rápida que sea, puede llegar tarde. Se
requiere una actitud proactiva, y la proactividad implica “aprender
a hacer fórmulas para cada caso”. Esto es: tenemos que aprender
a desarrollar fórmulas antes que a memorizar métodos ya
escritos.
Complejidad
No sólo la realidad funciona como un conjunto de partes interconectadas:
la relación entre las partes es más importantes que las
partes mismas.
Es central comprender que nuestra realidad funciona como un conjunto de
partes interconectadas entre sí. Este no es un concepto nuevo,
sin embargo, debe adaptarse a los tiempos que corren, porque complejidad
implica que la relación entre las partes es más importante
que las partes en sí. No hablamos de sistema como conjunto de partes
interrelacionadas. Hablamos de “conectividad”.
El tratamiento de la complejidad exige considerar que para evaluar y medir
el éxito de una decisión es necesario extrapolarla a un
contexto más amplio del ámbito en que se aplica.
Incertidumbre Inteligencia de mercado ya no es sinónimo de búsqueda
de información. Es capacidad para transformar la información
en conocimiento nuevo.
En procesos y circunstancias en que el cambio es más cualitativo
que cuantitativo, donde no necesariamente el presente es consecuencia
del pasado, y el futuro tampoco lo es del presente, tenemos ante nosotros
el verdadero desafío de la incertidumbre. La incertidumbre tiene
que ver precisamente con el hecho de que lo que vivimos en el presente
no necesariamente es el precedente
del futuro. En consecuencia, el foco central apunta al desarrollo de nuestra
capacidad para «estar capacitados», para responder lo que
no sabemos que mañana nos preguntarán. La intuición
es una capacitad para la que es necesario prepararse.
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