capítulo 6 Las aptitudes del gerente general

convencer
esun arte
Hoy en día, es fundamental conocer de qué manera se puede
construir una relación de confianza y lealtad. El arte de hablar
es la tarea más importante de un ejecutivo. Los líderes
utilizan casi todo su tiempo en innumerables conversaciones destinadas
a transmitir ideas convincentes y a dirigir equipos de trabajo.
Pero lo cierto es que no todos lo hacen bien; hay líderes que saben
cómo hacer rendir más a la gente y otros que no logran el
más mínimo aumento de la productividad.
En Powerful Conversations (McGraw-Hill), Phil Harkins explica que hay
tres etapas claramente diferenciadas en el transcurso de una conversación:
la etapa inicial, la media y la de cierre.
En la primera, el iniciador fija su agenda expresando sinceramente una
necesidad. Esto sirve para enviar una señal a la otra persona (u
otras personas) de la importancia del tema a tratar y además indica
un pedido de ayuda y colaboración.
En la etapa media se produce una conversación sobre los temas involucrados
en la agenda. En este punto el conductor –si es hábil–
detecta los deseos y necesidades de su interlocutor; averigua de esa forma
los objetivos de esa persona: objetivos que deberá satisfacer,
al menos en parte, para conseguir su propio propósito.
En la etapa de cierre, el líder se asegura de que los participantes
de la reunión han comprendido los pasos a seguir y saben cómo
proceder para hacer realidad el compromiso.
El autor define lo que considera una “conversación poderosa”
como una interacción entre dos o más personas que comienza
con una situación en la cual los participantes comparten algunas
ideas, sentimientos o creencias, continúa con un intercambio de
deseos y necesidades y culmina con una visión clara de los pasos
a seguir y compromisos mutuos para lograr los objetivos.
El otro elemento importante de una “conversación poderosa”
es la confianza en ambas direcciones. El líder deberá confiar
en su interlocutor y viceversa. La confianza, dice Harkins, debe concebirse
como una cuenta bancaria.
Cada vez que alguien en una organización promete algo a un colega
y lo cumple está haciendo un depósito en la cuenta y cada
vez que incumple, está haciendo una extracción. La primera
vez que falla el débito es pequeño: puede atribuirse a un
error, un olvido o una distracción. Pero si falla muchas veces
la cuenta de la confianza será cerrada por fondos insuficientes.

En toda organización hay temas que no se tocan, temas que están
más allá de toda discusión, son una suerte de defensas
que genera la organización ( y los miembros que la componen) para
no tratar o discutir asuntos peligrosos o dolorosos; entonces, en lugar
de sacarlos a la luz, los entierra.
El autor señala cuatro caminos a seguir para convertirse en una
persona que sabe escuchar.
Concentrarse en forma visible. La conducta gestual debe trasuntar
interés.
Aprender a distinguir entre lo que el interlocutor “quiere”
y lo que “necesita”.
Distinguir sentimiento de contenido. El lenguaje gestual dice mucho
sobre los sentimientos que acompañan las palabras.
Saber preguntar, o hablar, sin emitir juicio de valor.
La comunicación nunca es fácil, hay conversaciones que verdaderamente
ponen a prueba los límites que debe tener una conversación.

En esas circunstancias, cuando la situación se ha tornado verdaderamente
difícil, habrá que recurrir a la disciplina.

pilotos
de tormentas
Las crisis son como las tormentas. A veces se forman lentamente y dan
tiempo a que la gente se ponga al resguardo. Otras, se desatan de repente
y obligan a actuar rápido para salvar la ropa. Sin embargo, las
tormentas son inevitables. Las crisis no.
Según una de las muchas definiciones en circulación, una
“crisis” es un período de angustia social, emocional
y física que, durante un lapso, dificulta la capacidad de un sistema
o persona para salir adelante. Otra definición dice que una crisis
es un acontecimiento o secuencia de acontecimientos no planificados que
tienen una consecuencia no deseada.
Nunca la gestión empresarial es puesta a prueba con más
crudeza que en una situación de crisis porque –ante objetivos
inmediatos– lo que se decida hacer y dejar de hacer tendrá
resultados también inmediatos, pero con consecuencias de largo
alcance.
Las personas a cargo de empresas y organismos públicos deben manejarse
con eficiencia en situaciones de índole muy diversa: desastres
naturales y no naturales, manipulación financiera, terrorismo,
separación societaria, contaminación, e infinidad de otros
acontecimientos potencialmente peligrosos. De ellas se espera que actúen
con decisión… y que luego afronten las consecuencias.
En Managing Crises Before They Happen, Ian I. Mitroff y Gus Anagnos proponen
lo que consideran las herramientas necesarias para anticipar y/o manejar
una crisis una vez que ocurre.
Los componentes a tener en cuenta en un plan de manejo de crisis son,
para los autores, cinco: categorías de crisis, mecanismos para
responder a las crisis, sistemas organizacionales, los stakeholders, y
los escenarios de crisis.

1. Categorías
de crisis:
a) Crisis económica: huelgas, escasez de mano de obra, crac del
mercado, caída de valores en la bolsa, fluctuaciones en las ganancias.

b) Crisis de información: pérdida de información
confidencial, intromisión en los registros computarizados y pérdida
de información sobre clientes.
c) Crisis física: pérdida de equipos clave, plantas y proveedores
de material, rotura de equipos, pérdida de instalaciones.
d) Crisis de recursos humanos: pérdida de ejecutivos clave, o de
personal, aumento del ausentismo, violencia en el lugar de trabajo.
e) Crisis de reputación: calumnias, difamación, rumores
que dañen la reputación de la organización.
f) Crisis derivadas de actos de psicópatas: secuestro, toma de
rehenes, terrorismo y violencia en el lugar de trabajo.
g) Desastres naturales: terremotos, incendios, inundaciones, explosiones,
tornados y huracanes.
Lo mejor, dicen los autores, es prepararse por lo menos para una variante
de cada categoría.

2. Mecanismos
para actuar:
a) Detección de señales. Todas las crisis envían
señales de advertencia. A veces débiles o disimuladas en
el ruido. Pero una empresa con sus mecanismos alerta, debe ser capaz de
detectarlas y actuar a tiempo. Es importante, para esto, no desestimar
la importancia de memorandos u opiniones de los empleados que están
en contacto con áreas potencialmente conflictivas. Para eso hay
que instalar detectores.
b) Mecanismos de contención: aun cuando existan mecanismos de detección,
muchas veces las crisis se producen igual. Para esos casos, harán
falta mecanismos de contención que impidan la propagación
de los efectos no deseados de la crisis.
c) Mecanismos posmortem: son necesarios para aprender de la crisis y rediseñar
los sistemas y mecanismos para mejorar en el futuro el manejo de crisis.

3. Sistemas
organizacionales:
Una empresa y sus diferentes sistemas pueden ser comparados con las capas
de la cebolla. La capa exterior es la tecnología. Luego vienen
la estructura organizacional, los factores humanos, la cultura organizacional
y, finalmente, en el centro de la organización, la psicología
de la alta gerencia. Ésos son los sistemas que gobiernan las organizaciones.
Todos están permanentemente interactuando entre sí. Y esa
interacción, realizada a través de mensajes humanos, casi
siempre genera errores.

4. Las partes
involucradas (stakeholders):
El cuarto elemento de la organización que debe ser tenido en cuenta
en el manejo de una crisis, es el que incluye a todas las personas que,
de alguna forma, están ligadas a la suerte de la compañía.
Abarca desde los empleados hasta la policía, los bomberos o la
Cruz Roja. También a los medios, que no van a dudar en emitir su
duro juicio si consideran que la compañía da una respuesta
inadecuada a la crisis.
El manejo de una crisis debe incluir el desarrollo de las relaciones adecuadas
con los stakeholders por anticipado para asegurar un funcionamiento aceitado
de la organización al calor de una crisis grave.

5. Los escenarios
posibles:
Con los cuatro elementos anteriores, la empresa estará en condiciones
de desarrollar el quinto componente del plan: los escenarios posibles.
¿Qué pasaría si ocurriera cierta crisis? ¿Cómo
van a reaccionar la organización, sus empleados y sus clientes?
¿Qué medidas habrá que tomar? Éste es el tipo
de preguntas que hay que formularse para trazar un escenario. El mejor
camino es crear “el mejor de los escenarios posibles” y “el
peor de los escenarios posibles”. En “el mejor de los casos,
todo sale como fue planeado para responder a la crisis” (una crisis
que fue anticipada). “El peor de los escenarios de crisis”,
implica un tipo de crisis que la organización ni consideró
y para la cual no se preparó. Además, la crisis ocurre en
el peor de los momentos.

el
embarazoso silencio
Heinz Goldmann, uno de los más reconocidos especialistas en ventas
y marketing en Europa, ha publicado varias obras, entre las que se destacan
Cómo conquistar clientes y Comunicarse para triunfar. Sobre la
necesidad de transmitir con eficiencia, dice lo siguiente: “¿Tienen
una estrategia de comunicación?”. A esta pregunta, en apariencia
inocente, sigue la respuesta algo irritada del presidente de la compañía:
“Por supuesto, tenemos algo”. Naturalmente, la empresa tiene
algo: un departamento de información. Es la puesta en práctica
de la política de informar, un proceso arbitrario y unilateral.
Precisamente, aquí radica el problema. Informar y comunicar son
aguas de distinto pozo. En tanto no se comprenda la diferencia, no se
logrará el objetivo de reciprocidad en el mensaje.
Una estrategia de comunicación tiene reglas básicas que
no pueden violarse impunemente.
1. Los mensajes al estilo pro domo tienen muy poca capacidad comunicativa.
La industria química practica desde hace años un prolijo
trabajo de aclaraciones. ¿Con qué éxito? Cada nueva
catástrofe pone de manifiesto las deficiencias. Un alegato en beneficio
propio convence a pocos.
2. Las palabras, no se las lleva el viento. Por muy bueno que resulte
un texto escrito, como medio informativo no tiene ni fracción de
la eficacia de una (buena) comunicación oral en vivo.
3. La comunicación no es una canilla que se puede abrir y cerrar
a voluntad. Ni las medidas aisladas ni las soluciones de emergencia tienen
mucho sentido. Sin una estrategia de comunicación completa, las
acciones individuales se esfuman. Y sin una repetición constante,
las medidas no prenden. Esta regla vale: lo que no se entiende de inmediato,
no se entiende.
4. En la mayoría de los casos,
las decisiones de comunicación se toman demasiado tarde. Cuando
se asumen posiciones en las que hay mucho en juego, las rectificaciones
no ayudan. La trampa del tiempo es implacable y se cierra muy rápido.
5. No es la realidad la que desvirtúa las opiniones, sino las opiniones
las que desvirtúan la realidad. Ejemplo: Nosotros creemos que la
industria química es especialmente propensa a producir catástrofes,
aunque las estadísticas demuestran lo contrario. Pensamos que la
energía nuclear, la ingeniería genética, las intervenciones
quirúrgicas, los envases de aerosol, son peligrosos; o que los
peatones o automovilistas de más de 70 años corren más
riesgo de accidentarse. Son todos clichés. Nada de eso es así.
Pero lo creemos igual.
6. La acción triunfa sobre la reacción, la emoción
sobre el intelecto, el ataque sobre la defensa, la simpatía sobre
la inteligencia, los valores, la impresión, las esperanzas, sobre
los hechos, los números, la lógica y los argumentos. Vale
la pena reflexionar en detalle sobre esto.
7. La comunicación no es un autoservicio. Se dice que “los
hechos cantan”. Ninguna estrategia de comunicación, por buena
que sea, puede engañar a largo plazo si no se ciñe totalmente
a la realidad. Y esto vale también para las directivas empresariales
y principios gerenciales que, en los últimos años, proliferaron
como los hongos después de la lluvia. Recién durante la
recesión, demostraron ser obsoletos, inapropiados e incorrectos.
En todo caso, eran válidos sólo para tiempos prósperos.
8. El cumplimiento de las leyes vigentes ya no basta. Las contribuciones
partidarias, los desastres químicos, las discusiones sobre ingeniería
genética y los pleitos espectaculares, muestran claramente cuáles
son las aspiraciones actuales de legitimidad más que de legalidad.
9. La comunicación hace falta. Nadie obliga a los empresarios a
hablar, pero cuando lo hacen, lo tienen que hacer bien. El que no se puede
comunicar tiene que dejar de tomar la palabra, o aprender a hacerlo. Y
hay que ser cauteloso a la hora de usar expresiones tales como “disposición
al diálogo”. Articular opiniones y escuchar refutaciones no
quiere decir estar dispuesto al diálogo. Términos tales
como “concientización ambiental”, “compatibilidad
con el medio”, “obligación moral”, “conciencia
de responsabilidad”, “proponerse desafíos”, ya están
trillados.
10. En una gacetilla interna para el personal, leo: “El Director
pronunció un breve discurso, ante el cual el personal expresó
su agradecimiento”. No se menciona si el agradecimiento del personal
hubiera sido mayor con un discurso más breve. Tal vez el aplauso
fue sólo una expresión de alivio. En realidad, poder comunicarse
es parte de la imagen del presidente de una compañía. ¿Qué
es lo que distingue una buena comunicación? Quien busca convocar
a personas para un objetivo propio debe tener la voluntad de entenderlas,
debe comprometerlas y también debe saber escucharlas. Para una
comunicación eficaz, además de la libertad de expresión,
se necesita, en definitiva, el diálogo. Cosa que no siempre se
pone en práctica.
efectividad en la toma de decisiones
Un gerente, cualquiera sea su nivel dentro de la organización,
dedica la mayor parte de su tiempo a la Resolución de Problemas
y Toma de Decisiones (RP/TD). Por lo tanto, la eficacia y la eficiencia
gerencial dependen, en gran medida, de cómo el gerente lleva a
cabo dicho proceso. Según Santiago Lazzati, en esta condensación
de un ensayo cuya versión completa se encuentra en MERCADO Digital,
cabe distinguir:
1. El QUIÉN, o sea las personas que participan en el proceso.
2. El QUÉ o contenido del proceso, que comprende:
la información que se incorpora,
las ideas que se generan,
los juicios que se producen,
las conclusiones que se logran.
3. El CÓMO o desarrollo del proceso en sí, que incluye el
clima de las relaciones interpersonales (si las hubiera) y el método
que se aplica para administrar el contenido.

En la RP/TD,
lo que interesa, en última instancia, es la eficacia de las decisiones
que se toman; vale decir, la resolución efectiva de los problemas.
El método per se no es lo más importante.
Sin embargo, está demostrado que el método adoptado tiene
una gran influencia sobre la calidad del contenido que lleva a la decisión.
En consecuencia, el método constituye un factor clave del éxito
del proceso y, por ende, de la actividad gerencial.
Elementos esenciales
Es conveniente tener una visión conjunta de los elementos esenciales
que juegan en cualquier RP/TD.
En las definiciones básicas hemos hecho referencia a la mayoría
de los elementos comprendidos: problema, situación actual o proyectada,
objetivo, cursos de acción y decisión. En adición
a estos elementos, está el sujeto o los sujetos que enfocan el
problema, que captan o proyectan la situación, que establecen el
objetivo, que conciben y evalúan los cursos de acción alternativos
y que toman la decisión. Es importante no perder de vista que el
proceso de RP/TD, por más objetividad que se pretenda, entraña
un alto nivel de subjetividad, determinado por los actores, en donde juegan
necesariamente sus respectivos estilos, valores, creencias, conocimientos,
intereses, necesidades, gustos, emociones, etcétera.
Desde un punto de vista metodológico, cabe desglosar el proceso
de RP/TD en tres grandes etapas: análisis del problema, diseño
de la solución, e implementación.
El examen de la problemática incluye la identificación del
objetivo inicial y el diagnóstico de la situación. El desarrollo
de cursos de acción comprende la concepción, la evaluación
y la elección.
Dichas etapas y pasos implican un cierto orden secuencial que, en general,
conviene respetar:
1.En principio, es necesario partir de un objetivo para disparar el diagnóstico
de la situación.
2.La identificación del objetivo inicial y el diagnóstico
de la situación permiten especificar el problema a resolver, lo
cual es condición previa para abordar los cursos de acción
tendientes a la solución.
3.Es conveniente encarar la concepción de cursos de acción
antes de su evaluación. Cuantos más cursos de acción
se consideren, mayor será la probabilidad de elegir el mejor. Y
el apresuramiento en el camino de la elección atenta contra la
riqueza de la concepción.
4.Es aconsejable evaluar debidamente los cursos de acción alternativos
a fin de optar por uno de ellos (la decisión).
5.Finalmente, la decisión, para ser efectiva, debe ir acompañada
de una adecuada implementación.

En sustancia,
todo el proceso decisorio puede enfocarse como un sistema cuyo input es
la información y cuyo output es la decisión orientada a
la acción. Como en cualquier sistema, la calidad de uno depende
de la calidad del otro. De aquí la gran importancia que tiene la
obtención de información en el proceso.
Además, el orden secuencial es relativo. Según las circunstancias,
puede que sea preferible alterar la secuencia del modelo general o que,
estando en un punto, sea necesario volver para atrás (reciclaje)
o que convenga acelerar o saltar una etapa o paso, etc. Las situaciones
siguientes ilustran acerca de estas posibilidades:
1.El diagnóstico de la situación bien puede retrotraer a
la revisión del objetivo inicial que, en un primer momento, se
había dado por sentado.
2.El desarrollo de cursos de acción se presenta como una etapa
posterior a la identificación del objetivo inicial. No obstante,
la evaluación de los cursos de acción puede traer a colación
nuevos elementos de juicio que justifiquen una revisión de tal
objetivo.
3.La programación detallada inherente a la implementación
de una decisión puede indicar inconvenientes no evaluados debidamente
al momento de tomarse la decisión. En consecuencia, se hace necesario
replantear la situación, reciclando a la etapa anterior (por ejemplo,
modificar la evaluación de cursos de acción o inclusive
el objetivo fijado inicialmente).
4.Estando en una etapa o paso determinado del proceso (por ejemplo, en
el examen de la problemática o en la evaluación de cursos
de acción), cabe la disyuntiva entre profundizar la etapa o paso
en cuestión y saltar a la etapa o paso siguiente. Esto es particularmente
válido cuando tal profundización habrá de requerir
mucha información adicional de dudoso valor actual, en tanto existe
cierta urgencia en lograr definiciones. La aceleración de la decisión
fuerza la acción. Ésta, a su vez, proporciona nueva información.
Y con la nueva información, cabe reciclar el proceso, tal vez en
mejores condiciones que si se hubiera esperado obtener toda la información,
sin tomar decisión ni acción previa.
La metodología no hay que encararla de manera rígida, sino
más bien como un mapa a recorrer, que incluye múltiples
alternativas al respecto. Tal vez la utilización efectiva de la
metodología pueda resumirse en dos palabras: estructura y flexibilidad.

el difícil arte de la negociación
Si bien todos los hombres negociamos desde que el mundo es mundo, la negociación
ha adquirido recientemente su carácter de disciplina.
Hasta hace poco tiempo, la negociación era un proceso intuitivo
y donde únicamente los naturalmente dotados eran los que obtenían
mejores resultados en su gestión.
Los aportes doctrinarios recientes le dieron a la negociación una
identidad propia y amplio grado de sistematización.
La negociación no es un conjunto de trucos y esquemas, sino que
tiene una sistematización y una tecnología que, apropiadamente
aplicadas, pueden contribuir significativamente al desarrollo de procesos
racionales que ayudan a generar valor genuino. En esta síntesis
del trabajo de Santiago Lazzati (que puede consultarse en su versión
completa en el sitio de MERCADO), se abordan distintos aspectos del tópico.
La generación de valor no solamente se refiere a la riqueza material,
sino que contempla también valores psicológicos (emocionales,
políticos, creencias, etc.) y de percepción que tienen las
personas.
Si bien existen varios trabajos doctrinarios previos, en nuestra opinión,
el primer autor que desarrolló una labor seria y sistemática
fue Gerard Nieremberg. Muchos autores lo consideran el padre de la negociación.
Nieremberg produjo el primer avance importante en materia de negociación
en 1968. También fundó The Negotiation Institute (en la
ciudad de Nueva York), la primera entidad en la disciplina.
Posteriormente, en 1982, aparece la escuela originada en la Universidad
de Harvard, que tiene varios autores, y que también produjo importantes
avances tecnológicos en la materia.
Más recientemente, en el 1989, aparece la escuela psicologista,
compuesta por otros autores americanos, que introdujo importantes avances
en sistematización y la inclusión profunda de los aspectos
humanos, muy trascendentes en materia de negociación. Posteriormente,
se registraron numerosos aportes en nuestro medio y en Europa; y continuaron
apareciendo en Estados Unidos.

¿Qué
es negociación?
La negociación es un proceso de influencia que surge ante la circunstancia
de tener que satisfacer necesidades, intereses, deseos y/u objetivos –propios
y/o ajenos–, para lo cual es menester establecer tratos o interacciones
con la finalidad de procurar un acuerdo mutuamente satisfactorio, que
entrañe un sacrificio razonable o mínimo.
Para poder definir al proceso de negociación debemos partir del
objetivo que tienen los participantes al ingresar en el diálogo,
para:
procurar influir sobre los otros participantes;
obtener algo que satisfaga nuestras:
necesidades,
intereses,
deseos, y/u
objetivos,
(cuyas letras iniciales forman la palabra NIDO);
producir un proceso de intercambio;
minimizar el sacrificio requerido, para lograr lo deseado.
Cuando los negociadores pueden desentenderse de sus emociones y pueden
realizar un trato o intercambio racional basado en criterios objetivos
y con una razonable sistematicidad y tecnología apropiada se estará
negociando racional y/o profesionalmente.
Para que la negociación sea un proceso racional es menester que:

exista genuina generación de valor;
se haga una aplicación apropiada de la información;

haya un uso de la tecnología de negociación y disciplina
afines;
se produzca un adecuado manejo de las emociones;
se trabaje sobre un ambiente y acuerdos objetivos;
se procure la satisfacción de las necesidades, los intereses,
los deseos y/o los objetivos de todos los participantes;
se minimicen los sacrificios, sin afectar la satisfacción.

Requisitos
para que haya negociación
Para que los participantes lleguen a concretar un proceso de negociación
es menester que se den los siguientes requisitos:
predisposición o actitud de los participantes para llegar
a un acuerdo negociado;
existencia de un posible campo de intercambio, o sea la posible
existencia de alguna oportunidad para hacer concesiones, sacrificios o
generación de valor (o sea, disponer de algún margen de
maniobra);
necesidades, intereses, deseos y/u objetivos de ambos participantes
que queden ser mutuamente satisfechos por el otro participante;
existencia de un sacrificio adecuado a la satisfacción lograda
por cada participante;
poseer un contacto con el otro participante (tener intercomunicación);

lograr integración, ya sea forzada o voluntaria;
existencia de cierto grado de ambigüedad acerca de la forma
de resolver la cuestión;
debe haber algún interés en conflicto.

Bases fundamentales
de
la negociación
La negociación está basada principalmente en los seis pilares
siguientes (cuyas letras iniciales forman la palabra PITUFO):
Poder,
Información,
Tiempo,
Unidad,
Filosofía,
Organización.
La aplicación equilibrada y sistemática de estos pilares
fundamentales de la negociación, y un apropiado conocimiento de
la tecnología complementaria, con aptitudes y actitudes adecuadas,
pueden lograr un razonable éxito en la obtención de lo que
se requiere.

reuniones
productivas
Una parte importante de la actividad gerencial transcurre en reuniones.
Las encuestas indican que la gerencia media les dedica alrededor de 30%
de su tiempo, en tanto que este porcentaje tiende a elevarse para la alta
gerencia, superando 50% en muchos casos.
Habida cuenta de tamaña inversión en reuniones, su productividad
es vital. Sin embargo, no es extraño que al cabo de una reunión
los participantes se hagan las siguientes preguntas:
–¿Se justificaba la reunión?
–¿Estuvo bien planificada y conducida?
–¿Se lograron los objetivos perseguidos?

Desafortunadamente,
son demasiados los casos en que la respuesta resulta negativa. Ello significa
no sólo pérdida de productividad de las reuniones en sí,
sino también toda una secuela de frustración y desmotivación
que perjudica significativamente la eficacia organizacional.
No obstante, es factible mejorar en gran medida la productividad de las
reuniones. Para ello basta con aplicar ciertos conceptos y técnicas,
cuyo aprendizaje está al alcance de la mano. Quizás el tema
de las reuniones sea uno de los campos en donde la capacitación
gerencial está en condiciones de producir las mejoras más
concretas y en breve plazo.
Tales conceptos y técnicas cubren lo siguiente:
a) Una tipología de reuniones que sirve de base para emplear apropiadamente
diferentes diseños, según cuál sea el tipo de reunión.
b) De dicha tipología se desprende que una gran proporción
de las reuniones está orientada a la resolución de problemas
o toma de decisiones (RP/TD). Por lo tanto, es clave la aplicación
sistemática de una metodología adecuada de toma de decisiones.
c) El primer paso del éxito en la convocatoria a una reunión
es evaluar seriamente su plena justificación; juzgar si no hay
otra alternativa mejor para lograr el objetivo buscado. En esta evaluación,
es clave aplicar los conceptos sobre participación en la toma de
decisiones, incluyendo el análisis de los factores que deben considerarse
para definir el grado conveniente de participación.
d) Una vez decidida la justificación de la reunión, es esencial
llevar a cabo su adecuada administración. Ésta comprende
la planificación, la realización y el seguimiento. Vale
decir, el “antes”, el “durante” y el “después”
de la reunión.
e) Además de los conceptos y técnicas, bastante conocidos,
para administrar debidamente una reunión, hoy en día es
preciso resaltar la utilización de ciertos roles que favorecen
poderosamente la productividad de las reuniones; especialmente los roles
del facilitador y del anotador.
f) Por último, es provechoso complementar los conceptos y técnicas
generales con el know how de ciertos métodos especiales para administrar
determinada clase de reuniones, como el brainstorming, la “técnica
de grupo nominal”, etcétera.

Tipos de
reuniones
Las reuniones pueden clasificarse básicamente según:
–el número de participantes,
–el grado de formalidad o
–el propósito.
Con relación al número de participantes, es útil
distinguir tres niveles principales de reuniones:
–De dos personas solamente.
–Un grupo chico, de más de dos personas, sin que supere un
número tal que, per se, impida la participación activa de
todos sus miembros dentro de un mínimo de eficiencia. Normalmente,
el tope es de 15 personas o aun menos.
–Un grupo grande, que comprende a más de 15 personas.

La distinción
entre dos personas y tres personas o más, radica en lo siguiente.
Cuando únicamente dos personas están interactuando, la dinámica
tiende a ser distinta debido a la ausencia de espectadores y a la imposibilidad
de que otras personas tercien en la conversación. Además,
muchas de las reglas que son necesarias para mejorar la productividad
de las reuniones entre tres o más personas, no son tan relevantes
con relación a un diálogo entre sólo dos personas.

El tope del grupo chico es relativamente arbitrario. En sustancia, se
trata de una cuestión de grado que ofrece una serie de múltiples
posibilidades. Lo que hemos denominado grupo grande podría dividirse
en diversos niveles (mediano, grande, muy grande, etc.). Y muchos aspectos
típicos del grupo chico puede que, hasta cierto punto, sean comunes
con los del grupo mediano. Por otra parte, la reunión de un grupo
grande puede incluir secciones en donde los participantes se distribuyan
en grupos chicos, para luego intercambiar en reunión plenaria las
conclusiones de cada grupo pequeño, etcétera