El
futuro de IBM y la tecnología informática quizás esté
en Procter & Gamble y firmas similares. La empresa de jabones, cosméticos
e higiene cumplió 166 años y los celebró tercerizando
no sólo el manejo de su TI infraestructural sino, además,
procesos del negocio. El año próximo, pegará minichips
a todo envase que salga de depósito, para lidiar con el sistema de
abastecimiento desarrollado por Wal-Mart Stores, su máximo cliente.
En suma, la tecnología se aplica hoy a redefinir los límites
de una empresa estrechando vínculos con compradores y proveedores.
La Big Blue pretende usufructuar esa tendencia vía otra reinvención.
Procter&Gamble no es la única en tercerizar procesos informáticos.
Pero la nueva tendencia incomoda a compañías que venden computadoras,
programas y servicios conexos, puestas ante dos dilemas: ¿cómo
ganar más en un mundo donde la integración se hace posible
aplicando tecnologías generalizadas, no ya exclusivas ni bajo patente?;
¿qué exigen hoy los clientes, menos interesados en bytes que
en procesos y rentabilidad?
Reingeniería
para otros
Esos interrogantes explican por qué Samuel Palmisano, presidente
ejecutivo de IBM, trata de aplicar su propia reingeniería a los
negocios ajenos. Aunque no lo diga abiertamente.
Naturalmente, toda la actividad afronta esos interrogantes, pero ninguna
firma se muestra más segura de las respuestas que Big Blue. Al
mando de Palmisano desde 2001, la empresa ha invertido miles de millones
en investigación, desarrollo y adquisiciones bajo el lema “negocios
electrónicos a pedido” (e-business on demand).
Las aspiraciones del CEO son impresionantes. En el sector, todos aseguran
que IBM compite ya no sólo por el billón anual que gastan
las compañías en TI, sino también por los miles de
millones invertidos en procesos similares a los tercerizados por P&G,
que acaba de suscribir un contrato por diez años y US$ 400 millones.
Sin duda, Palmisano tiene motivos de satisfacción. Se hizo cargo
de un gigante con artrosis, que ya había liquidado a Louis Gertner,
sólo porque le tomó nueve años sacarla de la autodestrucción,
cambiarle enfoques y expandir 40% las operaciones. Igualar semejante herencia
parecía imposible.
Un mal
inicio
Los comienzos fueron traumáticos. Tras entrar en escena el futuro
CEO, hechos externos a la empresa complicaron más las cosas. Gerstner
comenzó a pasarle las riendas justo a principios del 2000, semanas
antes del estallido de la burbuja punto com. Al hacerse cargo Palmisano
de la conducción, los ingresos netos habían caído
US$ 5.000 millones y continuaban bajando. En resumen, el directivo se
encontró al timón de una compañía tecnológica
en el peor desastre sectorial de la historia.
Contra muchos pronósticos, IBM llega al 2003 creciendo por primera
vez desde el 2000 y llevando a l0% el alza de ingresos. Aun descontando
diferenciales cambiarios –o sea, el vertiginoso ascenso del euro–,
queda 3% de margen. A su vez, el rédito de operaciones en marcha
subía 43% y totalizaba US$ 7.600 millones.
Mientras tanto, la Big Blue aumentaba participación de mercado
en todas las áreas de negocios relevantes. Hoy, la firma vapulea
a Hewlett-Packard y Sun Microsystems en servidores, supera a Oracle en
bases de datos y le gana terreno a Accenture, EDS y H-P en consultoría
informática.
Según analistas independientes, Palmisano dista de haber terminado.
Se ha comprometido a que la firma se expanda a razón de 5% anual,
como mínimo. También quiere que el retorno sobre inversiones
–dato clave para accionistas e inversores– supere cómodamente
el promedio de la cartera Standard&Poor’s 500.
¿Rumbo
a los
US$ 100.000 millones?
Ahora bien, cabe preguntarse qué significa ese 5%. Por ejemplo,
presupone generar cada año el equivalente de una empresa tamaño
Fortune 500. Si se logra esa meta básica, este año los ingresos
adicionales alcanzarían a US$ 4.500 millones, o sea el volumen
de una firma hipotéticamente ubicada en el puesto 390 de aquella
lista. A ese ritmo, a fines del 2005, IBM se convertiría en la
primera firma de TI con giro anual por US$ 100.000 millones.
Gerstner nunca se hubiese figurado semejantes objetivos (y no le faltaban
imaginación ni ambiciones). Por lo mismo, el camino de Palmisano
está sembrado de grandes obstáculos, capaces de desbordar
los números más brillantes. Uno de ellos es que el sector
de TI sigue lento y pocos expertos creen que crezca a mucho más
de 4% anual cercano.
En otro plano, los rivales que IBM afrontaba en la última década
del siglo XX, son mayores o más aguerridos y están templados
por la crisis sectorial vivida en 2000-2. El competidor que pelea en más
frentes con el gigante es Hewlett Packard, que mueve US$ 73.000 millones
anuales, casi dos tercios más que en 2001, y parece haber digerido
Compaq Computers sin mayores trastornos. También está Microsoft.
Con US$ 32.000 millones anuales en ventas y una caja de 56.000 millones,
la líder en software ha aumentado 28 veces de volumen en su comparativamente
corta existencia. Entretanto, Dell Computer ofrece hardware más
y más complejo, achicando márgenes y precios para disputarle
mercado a IBM. Al mismo tiempo, se asocia con Oracle y EMC para penetrar
el segmento de software institucional. Corolario: 17% de crecimiento en
ventas durante el 2003, totalizando US$ 41.000 millones.
Un mundo de estrellas
No le faltan tampoco competidores personales a Palmisano. En un negocio
saturado de estrellas, debe rivalizar con nombres tan conocidos en el
mercado como Carleton Fiorina (H-P), William Gates (Microsoft), Scott
McNealy (Sun) o Lawrence Ellison (Oracle). Además, no todas las
cifras le juegan en favor.
Desde que asumió, la acción de Big Blue ha perdido 14%,
contra –1% la de SAP o, peor, frente a las alzas de H-P (5%) y Dell
(33%). En igual lapso (2001-3), sólo Microsoft cedió más
(15%). Finalmente, el último precio de mayo sigue 36% bajo el pico
registrado en 1999.
Por supuesto, ambiciones y resultados de esos rivales suelen irritar en
International Business Machines. Así, Alan Ganek –vicepresidente
a cargo de computación autonómica– rechaza la idea
de que H-P esté a la cabeza en el segmento. “En términos
de innovación, en este nicho competimos ventajosamente con cualquiera.
Y, en antecedentes, estamos al frente por lejos”.
La verdad es que muchas de las tecnologías requeridas para instrumentar
programas como “negocios a pedido” o “empresas adaptativas”
están todavía en la fase de desenvolvimiento. Entre ellas,
el software para automatizar el manejo de centros de datos o crear grillas
gigantes de recursos y las pautas para servicios en la Web que permitan
a las computadoras compartir información entre sí.
Modelo
múltiple
Queda por averiguar si IBM puede superar al resto en materia de ingeniería.
Existe, empero, un plano donde Big Blue sin duda se ha diferenciado de
los competidores: su modelo de negocios. Ninguna otra tecnológica
ha conjugado tantos elementos dentro de la misma organización.
En la actualidad, el conglomerado abarca servicios financieros, software
para todos los gustos (sistemas operativos, bases de datos, periferia,
etc.), hardware (desde servidores o computadoras centrales hasta portátiles),
y diseño y producción de microprocesadores. La irrupción
de Palmisano en consultoría de gestión o procesos de negocios
involucra, pues, actividades ya bastante distantes de su negocio fundacional,
las máquinas.
Todo eso es algo más que la construcción de un imperio.
Bruce Harreld, jefe de estrategias bajo Louis Gerstner, sostiene que la
rentabilidad del sector TI ha ido marginando a los fabricantes de componentes
(rígidos, chips, sistemas operativos) en favor de quienes proveen
software, servicios y consultoría. Las dos notables excepciones
relativas a esa tendencia son dos productores con enorme poder de mercado:
Microsoft e Intel
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