¿Cuál es el punto de partida en la navegación que emprende un gerente al que se le encomienda gestionar una empresa?
Parte de mi deber y mi placer es transformar los recursos en ingresos. Y los principales recursos que mi compañía me dio, son esencialmente las marcas, las personas y la reputación de la firma. La trayectoria de cualquier gerente profesional deber ser mensurable en el corto y largo plazo. Así se determina qué participación de mercado e imagen de marca se alcanza, pero también es esencial cuán exitoso se ha sido en la formación de equipos directivos y, lo que es central, de líderes que van a suceder al gerente que está en funciones.
David Ogilvy, que fue un maestro de la curiosidad, tenía por costumbre recuerdo haber leído enviar a las flamantes agencias y a los nuevos gerentes, una caja de muñecas rusas, las Mamushka. Les decía: tu camino puede ser de dos vías. Una, te doy una muñeca muy grande y puedes tener la incapacidad de convertirla en una muñeca chica si tu gestión es mala. La otra es asumir que uno es la muñeca chica que está adentro y tener la habilidad, a través de la gente con la que uno se rodea, de desarrollar a la compañía de tal manera que crezca hasta tamaños impensados.
Siempre me esforcé desde el lado del realismo (y no de la humildad, porque ésta es mala consejera), en pensar que lo que tenía que hacer era desarrollar las muñecas hacia fuera, hacia el crecimiento. Para eso hay que contar, alrededor de uno, con gente que potencialmente sea superior a uno mismo. Y ése es el secreto.
Normalmente, el campeonato de la mediocridad se gana haciendo exactamente lo opuesto. ¿Por qué? Porque la gente nace con muchos temores. Entonces, el principal miedo es: si yo tengo gente muy capaz alrededor de mí, lo más probable es que alguien me desplace. Mi experiencia es precisamente la contraria. Eso sí, lo que debo hacer con esa gente que tengo alrededor es encontrarle siempre un desafío, porque si no, se aburre. O de lo contrario se va.
¿Ha ocurrido que formaran recursos humanos que terminaron en otras empresas?
Hay 71 personas que hicieron su carrera en esta casa, trabajando en el exterior en otras filiales de Unilever. No nos han devuelto a ninguno. Y estoy hablando de países desarrollados en algunos casos, y de países similares al nuestro, donde lamentablemente no hubo la misma capacidad para enfrentar estos desafíos. Eso habla bien de dos cosas: de los bolsones de excelencia educativa que tenemos en el país, a pesar de todo lo que nos quejamos; y también quiero creer que estamos haciendo algo bien para el desarrollo de la gente.
¿Cuál es su concepción de liderazgo?
Liderar es la palabra clave. Hay que liderar para seducir a una enorme variedad de colaboradores, de gente que trabaja con nosotros, para ponerlos a favor de la innovación. Dentro de cada empresa, generalmente, nos encontramos con juegos de apetitos, intereses, miserias y grandezas. Es preciso navegar por la miseria y la grandeza, cruzar por la pobreza y la riqueza, para conquistar a personas que nos tienen que dar fortaleza para innovar. La gran tarea interna es lo que yo llamo seducir. Otros dirán: vender ideas. Pero admitamos que hay una sutileza significativa entre una cosa y la otra.
En su empresa, ¿sí se cree en la responsabilidad social?
Está en el mismo código genético de la compañía, en su ADN. No es retórica. Cuando se ingresa en esta empresa es el primer concepto que se transmite. Uno de los fundadores de la compañía, William Lever, intuyó el tema de la responsabilidad social, quizá con un sentido paternalista como podía existir en el momento en que lo hizo, en pleno siglo XIX. Diseñó un mecanismo muy original, para esa época. Donó parte de las acciones de la compañía (alrededor de 14%) a un fideicomiso para que preserve y fortalezca la vinculación con la sociedad desarrollando actividades que debían traducirse en beneficios concretos para la ciudad. Y eso abarcaba proyectos culturales, de asistencia a organismos educativos…
Tengo por cierto que este señor, que también fue uno de los que inventó el marketing, tropezó con lo que hoy llamamos responsabilidad social. Porque supo y esto es lo que yo me imagino que las compañías funcionan bien en la medida que la sociedad funciona bien. Entonces ¿qué era lo que le preocupaba? Si yo quiero que la compañía funcione bien lo primero que tiene que andar bien es la comunidad donde mi principal fábrica está incorporada. Su preocupación fue darle a la gente de Liverpool, préstamos para que hicieran las casas, obras de saneamiento para que existieran cloacas, conexión eléctrica.
¿En los 15 años que lleva al frente de la compañía, los balances dieron siempre razonablemente positivos, hubo años malos?
En ese lapso, desde el punto de vista operativo, lo único que ha hecho la compañía es crecer y dar resultados razonablemente buenos con relación al capital invertido. Y en el promedio, categóricamente yo lo calificaría como muy bueno. Por no poner excelente, que siempre da un cierto rubor. Ahora hay que ligar esto con el desempeño que ha tenido nuestro país. Por ejemplo, en el año 2002, que fue de crisis, nosotros recibimos un premio internacional que nos fue concedido porque dijeron: Aun en circunstancias de crisis tan grandes la filial argentina pudo manejarse sin tener pérdidas. Tuvimos resultado positivo. Ocurrió que teníamos un nivel de endeudamiento de US$ 200 millones y terminamos con un endeudamiento cero. Y sin pesificar.
¿Sin el concurso de la casa matriz? ¿Simplemente con esfuerzo propio o con créditos?
Lo hicimos de las dos formas: US$ 100 millones que la compañía capitalizó por la adquisición de BestFoods; el resto es un préstamo de la casa matriz, que pagamos con recursos propios.
Como conductor de Unilever en la Argentina, ¿cuáles son sus herramientas favoritas?
Una sola. Y aunque parezca retórica, es la gente.
Bien, pero, ¿qué tipo de herramientas de gestión usan?
Las herramientas de gestión vienen de un proceso largo. Cuando hace casi 15 años me nombraron, una de las cosas que yo tenía clara es la integración de la gente y el desafío que hay que darle como herramienta básica de motivación. Entonces embarqué a la compañía, durante muchísimo tiempo, en lo que se llamó primitivamente calidad total. Que hoy llamamos business excellence. Fue un trabajo de ocho años, o sea que si alguno me pregunta dónde está el apoyo académico (en el buen sentido de la palabra) que ha servido para que la compañía haya crecido durante todos estos años , o cuál es la base de inspiración, la respuesta es pasar de procesos de calidad total a business excellence. Es como construir un castillo, ladrillo sobre ladrillo.
¿Y cuál es el salto cualitativo de una a la otra? ¿De pasar de calidad total a business excellence?
Está bien dicho salto cualitativo. Porque no es numérico, siempre está ligado con el compromiso de la gente. Lo demás son técnicas, en mi manera de ver las cosas. Acá la mejor definición me la hizo un colega chileno que estuvo trabajando con nosotros y ahora nos va a dejar porque va a un puesto más importante en otro país. Él se quedó maravillado, y me dijo: Mario, se habla mucho de tener la camiseta puesta como uno de los factores para que la compañía funcione. Yo no sé cómo hacés pero en realidad vos se la tatuás a la gente. Es una metáfora muy agradable para mí. Creo que uno le tatúa la camiseta a la gente en la medida que uno tiene un comportamiento coherente. Se necesitan tres cosas. Primero, liderazgo, y esto está ligado al mismo sistema de Premio Nacional a la Calidad que tenemos en la Argentina. Luego, lo que hoy se denominaría Procesos o Sistemas, que tiene que estar apoyado sobre un sistema de valores. Y el sistema de valores solamente lo crean los líderes. Porque en una sociedad como la nuestra, donde nosotros somos escépticos de la prédica, la gente se contagia y se motiva en la medida que el líder sea coherente entre lo que piensa y lo que hace. Lo que nos diferencia es el sistema de valores. Hay que tener en claro que lo importante es la responsabilidad y la coherencia. Y un gran cuidado por la gente. Nosotros, como muchas compañías, lamentablemente, hemos tenido que hacer muchas racionalizaciones.
El tiempo disponible es siempre escaso. ¿Nadie le reprocha internamente que sea presidente de Fundece (Fundación para el Desarrollo de la Calidad y la Excelencia), titular de la Cámara de Anunciantes, con una participación activa en AEA…
…y la presidencia de Kimberly. Además tengo el honor de decirle que también soy miembro consejero de la Cooperativa Telefónica Telpin, de Pinamar. Las personas tienen un equilibrio entre lo racional y lo emotivo. También entre lo que es responsabilidad concreta como puede ser una profesión, una actividad o ser ejecutivos y ciertos costados lúdicos. Donde a la gente le gusta jugar. Como dijo alguien, la diferencia entre los juguetes de los chicos y los grandes está determinada por el precio. Muchos necesitan el golf. Yo respeto esa elección. Pero en mi caso, me divierto normalmente como queremos divertirnos todos, en el sentido estricto de diversión, de hacer una cosa diferente, no en la connotación que normalmente le damos en la conversación, de algo ligero, o algo superficial o intrascendente. Realizo mi parte lúdica dejando de hacer en un lugar lo que puedo hacer en el otro.
Los grandes gerentes, ¿realmente le hacen caso a la literatura empresarial o absorben algo de ella pero en realidad actúan en función de sus propias ideas , sus propias convicciones, su propio instinto?
Muchos de estos ensayistas contextualizan ciertos elementos que, por sentido común, uno los está aplicando. Cuando lo explican, uno dice: claro, ahora entiendo por qué lo vengo haciendo. En cambio, gente como Drucker tiene algo diferente: la habilidad para ir moviendo las fronteras. No todo el mundo hace mover fronteras. Tengo preferencia por leer el pensamiento que tiene la iglesia católica sobre la empresa. Y especialmente la comisión Justicia y Paz, que tiene documentos realmente valiosísimos. Uno es producto de todo eso. Y se nos juzga por los resultados, no por el input que recibimos.
En su visión, liderazgo y capacidad de armar equipos van de la mano…
La capacidad de generar equipos es un gran desafío que depende de la calidad de las relaciones interpersonales. Parece retórico, pero he aprendido que si uno cultiva calidad de relaciones interpersonales sanas, maduras y de confianza, el resto se logra muy fácil, porque lo único que se requiere es un desafío. Pero si la calidad de las relaciones interpersonales basada en la confianza no se da, lo que se obtiene es un grupo de políticos. Siempre hago un distingo: la capacidad de liderazgo se puede definir a través de autoridad o de poder. Si no hay calidad de relaciones interpersonales, si no se comparte la visión, habrá una simple lucha de poder, que es la manera más innoble de la autoridad. En cambio, lo que propicio es cultivar el sentido de lo que es autoridad en la gente. Es decir, que el respeto venga esencialmente porque se tiene un prestigio, porque se ofrece una opinión que realmente vale. En eso consiste el ejercicio noble del poder. Porque a los que tienen autoridad se los sigue. A los que tienen poder se les teme.
¿Incorporaría algún otro parámetro o atributo aparte de los que analizamos?
El sistema de valores, que no ha sido mencionado. Porque es la piedra angular de esta empresa. O de cualquier empresa. Si tuviésemos capacidad y esto se puede extender también a un país de preocuparnos por la calidad de liderazgo, por la calidad de las instituciones y la calidad de los valores, automáticamente los tres se van complementando y son los que potencian a cualquier iniciativa. Si hay capacidad de liderazgo, pero no están los valores, probablemente las instituciones no sepan cómo seguir adelante. Con liderazgo pero sin valores, el líder trastoca los valores y le pasa por encima a las instituciones. Hay un dinamismo muy interesante entre la capacidad de liderazgo y la escala de valores. Da cohesión a la gente pero con una agenda de futuro.