Las convencionales teorías de management, sobre la organización y el desempeño de las empresas, fueron concebidas en la era de la industrialización, con estructuras verticales integradas y donde el entorno o lo exterior tenía nula o escasa influencia. Ni siquiera los aires innovadores de la década pasada cambiaron demasiado esa realidad.
Producto de la globalización, y también de la obligada descentralización que supuso, las actuales empresas se han ido conformando en las últimas dos décadas mucho más complejas, sometidas a cadenas de causalidad económica impredecible, donde todos los protagonistas interactúan en una creciente interdependencia del riesgo.
Durante los últimos 50 años, las organizaciones rígidas, verticales, han ido cediendo terreno a empresas elásticas, estructuradas horizontalmente en forma de redes o tramas. Caracterizadas por su adaptabilidad, procesan datos, insumos, comunicaciones y relaciones en varios niveles tecnologías, clientes, proveedores, aliados, autoridades, por múltiples canales y a enorme velocidad.
Capacidad de recuperación, resistencia y flexibilidad presuponen aptitud para afrontar discontinuidades sistémicas y adaptarse a nuevos contextos de riesgo. Ello involucra realinear estrategias, operaciones, management, estructura de dirección y cadena de decisiones, a fin de soportar la crisis en el negocio básico de una firma.
Por ende, una organización flexible parte de la transparencia y extrema controles sobre la conducción ejecutiva, el directorio y la gestión de riesgos. Éstos incluyen conductas impropias o fraudulentas, fallas infraestructurales en sistemas informáticos, trastornos en cadenas o tramas de abastecimiento, problemas con clientes, perjuicios en materia de propiedad intelectual, condiciones adversas en los mercados internacionales, guerra, etcétera.
Las vulnerabilidades típicas de estas redes o tramas siguen en gran parte inexploradas. La licuación de fronteras, las alianzas transnacionales y los mercados globales han creado una economía estilo justo a tiempo que, si bien muy eficiente en costos, expone las empresas a una amplia gama de discontinuidades capaces de afectar operaciones, imagen, relaciones con clientes, cumplimiento de normas, situación jurídica, desempeño financiero y, por fin, accionistas (esto es, el valor en mercado). Todas estas vulnerabilidades juntas constituyen riesgos de interdependencia; por lo común, imprevistos y fuera del alcance de la organización. En esta categoría entran las rupturas en cadenas de abastecimiento, la intervención estatal o desastre en infraestructuras públicas (inundaciones, tornados, apagones, sabotajes).
Los modelos en gestión de riesgo no han acompañado la transformación de organizaciones verticales y rígidas a estructuras horizontales y flexibles. En términos militares, la gestión de riesgos convencional tiende a reforzar puntos ciegos o vulnerables a ataques. Pero, cuando se trata de redes, no es posible reforzar simultáneamente todos los nódulos, pues la amenaza se corre automáticamente del punto reforzado a cualquier otro.
En último término, la organización tiene que prepararse para afrontar mayor complejidad y, por ende, mayores riesgos. En suma, una empresa flexible mejora la percepción de realidades y riesgos sistémicos integrando la inteligencia estratégica en su estructura.
Cinco parámetros
Tras los escándalos corporativos y una exhibición de cruda impudicia y codicia sin límite, el mundo de los negocios pretende retornar a una nueva normalidad. En ella habrá que precisar, con la comprensión de los nuevos fenómenos, cómo se distingue una eficaz gestión de otra mediocre, cómo se mide lo acertado de una conducción sin atender a los fuegos de artificio y con la mirada puesta en resultados sostenibles.
El desafío es establecer y consensuar parámetros que sirvan para evaluar quiénes son los mejores gerentes y sobre qué bases se arriba a esta conclusión.
Es un camino que recién se inicia y sobre el cual no existe acuerdo definitivo. En este contexto, MERCADO realiza su aporte, fijando cinco parámetros que permitan acometer la tarea. Podrá observarse y es correcto que los criterios elegidos son arbitrarios y ello es correcto en el sentido que se optó por unos en desmedro de otros.
Pero estos atributos se fundamentan, con lo cual se puede abrir un debate enriquecedor. No está dicha la última palabra en el tema, pero es un paso en la dirección correcta de explorar nuevas fronteras.
Para evaluar quiénes son los mejores gerentes de la Argentina, hemos establecido cinco criterios de medición:
- Los resultados económicos la performance de la empresa en períodos que abarquen varios años. Es el crecimiento sostenido lo que importa. Por tanto, se indaga qué ocurrió en épocas normales y en circunstancias excepcionales. En ambas situaciones se debe medir la gestión. Lo que importa son buenos resultados en tiempos normales y en épocas de crisis.
- La capacidad de liderazgo y la habilidad para ensamblar equipos de conducción empapados de la visión que transmite el líder y con capacidad para ejecutarla, para llevarla a la práctica.
- La habilidad del gerente para asumir y liderar el proceso de cambio e innovación que se convierte en eje que motoriza a la organización.
- La satisfacción, la opinión favorable de los stakeholders. Es decir, no solamente de los accionistas. También del personal, de los proveedores y de la sociedad en la que está inmersa la empresa.
- La participación de mercado de los productos o servicios de una firma, y la imagen positiva que ésta ha logrado cimentar en imagen pública. Si una empresa que pretende ser líder apenas exhibe 10% de market share para sus productos, será difícil que califique.
No son los únicos parámetros que se pueden tener en cuenta. En investigaciones recientes sobre el tema, hay quienes insisten en considerar otros aspectos. Por ejemplo, los que sostienen que un gerente exitoso es aquel capaz de transformar radicalmente el negocio que le toca manejar, o reformularlo íntegramente.
Desde otra perspectiva, académicos y ensayistas argumentan que el atributo fundamental a considerar es si el líder de una organización hace algo que deja huella profunda en la sociedad, si ha cambiado definitivamente la vida de la gente que consume sus productos o servicios (como sería el caso de Bill Gates de Microsoft o de Andy Grove de Intel). Y así se podría seguir abundando en definiciones, todas ellas, probablemente, válidas.
Para iniciar el debate, hemos optado por estos cinco parámetros y ejercitar su aplicación sobre el universo de empresas que operan en el país.
Cierta pasión por la discreción, por el bajo perfil, dificulta la tarea de explorar públicamente estos conceptos. Hay una timidez o prudencia que inhibe a muchos gerentes del escrutinio necesario.
Aun así, cualquier observador desapasionado encontrará ejemplos valiosos entre las empresas que operan en el país. Líderes de peso significativo en el campo del consumo masivo, como Unilever o como Molinos, de silencioso pero impetuoso avance. Otros de menor peso, como La Virginia que vende café y té con una participación de mercado abrumadora en su categoría. Algunos en el campo de los servicios, como Aerolíneas Argentina, protagonista de un notable turnaround.
El tema es considerado tan central en MERCADO, que será revisitado a lo largo del año. En esta edición hemos elegidos dos casos que se consideran paradigmáticos. Uno es el de Luis Mario Castro, presidente de Unilever, quien no solamente califica bien en todos los parámetros utilizados sino que, por su cuenta, agrega otro que considera indispensable: el sistema de valores (ver la entrevista que sigue).
El otro es el de Antonio Mata, titular de Aerolíneas Argentinas, quien en apenas dos años, desde casi el abismo, ha puesto a su empresa como líder con 85% del mercado aerocomercial y, en un negocio que muestra pérdidas en todo el mundo, ha logrado que su firma obtenga ganancias. Todavía le queda otra prueba: la del crecimiento sostenido en épocas normales. Es lo que más deseo dice, que me toquen épocas normales.
En próximas ediciones seguiremos con este ejercicio de identificar líderes que impulsan el crecimiento de su empresa, con capacidad de liderazgo, con visión, montando sobre el potro de la innovación y mostrando resultados positivos.