El español Antonio Mata comenzó su tercer año al frente de Aerolíneas Argentinas (AA) con anuncios extraordinarios. En enero, en ocasión de la visita del presidente Néstor Kirchner a España, adelantó un plan de inversiones (la construcción de 12 hoteles) por US$ 197 millones que contempla la incorporación de más de 1.700 empleados, con lo que el número total de trabajadores superará los 8.500. Además, afirmó que incorporará otros tres Jumbo 747 a la flota actual. En febrero hizo otros tres anticipos no menos importantes: AA ofrecerá a sus acreedores adelantar el último pago para salir de la convocatoria que comenzó hace casi tres años; colocará 40% de su capital en la Bolsa; y, por último, habló de su interés por comprar Pluna, la línea uruguaya de bandera. Sin lugar a dudas, la empresa se encuentra hoy en un lugar muy distinto al que ocupaba cuando el grupo español se hizo cargo.
¿Qué estrategia tuvo que aplicar cuando se hizo cargo de Aerolíneas Argentinas?
Ha ido variado en función de las necesidades. Cuando llegamos (en octubre de 2001) debimos afrontar la crisis del sector del transporte internacional por los acontecimientos del 11 de septiembre. La compañía estaba prácticamente paralizada, pero ello nos dio un plafón para estudiar qué rutas internacionales debíamos reabrir y sus frecuencias, puesto que el tráfico internacional estaba muy resentido, sobre todo con Estados Unidos. Hasta el año 2000, la Argentina era un mercado con alta densidad de pasajeros, con tres o cuatro millones más que los que ha tenido en 2003. La primera estrategia, entonces, consistió en replantear las rutas hacia donde AA podía ser fuerte y, de ese modo, comenzamos a aminorar también el volumen de pérdidas que se acumulaba.
A principios de noviembre de 2001 inauguramos los primeros vuelos internacionales con destino a Europa, donde éramos fuertes como marca. Con un vuelo diario a Madrid, se inició tímidamente la recuperación. En ese sentido, pensamos que en lugar de invertir con mucha publicidad en esos mercados, sería mejor realizar una rebaja de los precios, para que la gente volviera sencillamente a AA y pudiera comprobar de nuevo la calidez y la calidad que tenía la compañía. Por el trato humano y porque los aviones son los mismos con los que vuelan otras grandes compañías.
¿Y cuál fue el resultado de esa estrategia?
Enseguida tuvimos que cambiarla, porque nos encontramos con que de golpe el peso no valía nada y tuvimos que adaptarnos al plan de emergencia que se puso en marcha en enero de 2002, a la pesificación. Por lo tanto, tuvimos otra vez que situarnos en una estrategia del día a día, de lucha con el mercado. Fuimos los primeros que pusimos tarifas en pesos, porque teníamos en cuenta que el poder adquisitivo de los argentinos estaba muy resentido, y todo hacía prever que el mercado de cabotaje se iba hundir. Por un lado, en el mercado internacional existía temor de la gente a viajar; por el otro, en el mercado de cabotaje teníamos clientes que no tenían capacidad económica para comprar.
¿Qué sucedía con los vuelos internacionales?
La estrategia era la misma: mejorar el nivel de ocupación con una relación calidad/precio que permitiera que el pasajero volviera a la compañía y probara la mejor medicina ofrecida por esta AA recuperada, que era la prestación de servicios. Teníamos que encantar a la gente con otros atractivos, y éstos eran precio y calidad del servicio (puntualidad, seguridad de nuestros aviones). Con esta política, en los primeros meses de 2002, empezamos a recuperar cuota de participación. Pasamos de 17% a 50% del mercado en el primer trimestre de 2002. Ahora cubrimos, aproximadamente, 85% del mercado de cabotaje.
¿Fue la recuperación fulminante de la compañía la que hizo perder terreno a los competidores locales, o fue la caída de los competidores locales la que le permitió ganar espacio a AA?
Es consecuencia una cosa de la otra. El grupo AA y Austral salió rápidamente al mercado con una fuerte oferta de asientos. Pero salió a vender; no esperó a que le comprasen, que es muy distinto, porque eso es lo que hizo el resto de las compañías que, además, apostaba a la caída de AA.
¿Y qué pasa con la participación de pasajeros españoles y europeos hacia la Argentina? ¿Hay algún cambio importante?
Sí. Al principio trabajamos con muchísimo tráfico de argentinos, pero poco a poco eso ha cambiado. Hoy, en las rutas hacia Europa, contabilizamos más pasajeros globales en nuestras rutas que la propia Iberia.
¿Cuál era el cuadro financiero con el que se encontró cuando llegó y cómo evolucionó?
Cuando llegamos la compañía estaba en quiebra. Nosotros la compramos dentro de la convocatoria de acreedores, en medio de un proceso de quiebra destructivo. Es decir, no había ánimo para continuar con el negocio y tampoco era favorable el contexto internacional, por los acontecimientos del 11 de septiembre y muchas grandes compañías al borde de la quiebra.
En los últimos cuatro años, incluido 2001, la compañía había tenido una pérdida promedio de casi US$ 400 millones. Con ese agujero, tampoco teníamos tiempo para pensar si seguir o no con esa posición de lujuria que tenía AA a la hora de proyectarse como empresa. Lo que hicimos fue negociar todos los contratos de servicios con proveedores. Lo primero era analizar todos los costos que teníamos para tratar de bajarlos. Y de inmediato empezamos a buscar el consenso con los gremios. La actividad número uno que nos marcamos era la paz social. Creo que sin ella era muy difícil que AA recuperara su cuota y su actividad.
No todo fueron rosas en la relación con los sindicatos…
No, ni lo fueron ni lo son. Se trata de un negocio que se complica de un día para otro. Quiero decir que, en aquellos momentos, fue gracias al esfuerzo que hicieron los trabajadores, por mantener la empresa en la lucha, esa lucha que hicieron en la calle por Salvemos a Aerolíneas, lo que luego dio lugar a que nosotros asumiéramos la responsabilidad de sacar adelante a esta compañía, porque siempre hemos creído en la empresa.
¿Cómo y en qué medida ha evolucionado la relación con los gremios?
Está en unas condiciones que yo calificaría como coherentes. Uno de los principales cambios de cultura que le hicimos saber a los gremios es que la empresa la gestionan los empresarios. No permitimos la cogestión como en el pasado, cuando había sindicatos que imponían criterios de gestión en la empresa pública. Hablamos claro sobre lo que queríamos hacer y cómo queríamos hacerlo, sin doble lectura. Algunos han esperado a que los hechos nos dieran la razón y, después de dos años y medio, hoy tenemos a casi toda la dirigencia gremial apoyando a la compañía, con algunas excepciones.
Las relaciones con el Gobierno parecen haberse dulcificado un poco…
Nunca hemos tenido malas relaciones con el Gobierno. Han pasado tres gobiernos con cierto volumen: el de De la Rúa, el de Duhalde y el actual. Con De la Rúa no tuvimos tiempo ni para entendernos. Después, con Duhalde, hemos tenido una posición de mejora. En contra de lo que mucha gente piensa, el gobierno argentino siempre ha apoyado indirectamente la reactivación de AA, porque nos ha dejado trabajar siempre en lo que queríamos, como queríamos. Pero cuando más hemos crecido ha sido desde el gobierno de Kirchner para acá, porque nos ha dejado trabajar. Nunca hemos tenido controversia alguna con el Gobierno. Tenemos la responsabilidad de definir una estrategia muy pro AA, porque como compañía aérea somos la bandera del país. Y todo lo que sea ir en contra de AA es ir contra la Argentina.
¿Cuál es su visión sobre el futuro, hacia dónde va AA?
Le diría que en los próximos tres años o dentro de dos años, dentro de un año AA va a crecer, va a ser líder en América latina. Ya casi lo es en este momento, por los resultados económicos de 2003. Y creo que nos hemos anticipado a un saneamiento de la compañía que le va a permitir cotizar en Bolsa y tener unas posibilidades económicas de crecimiento superiores a las que ha tenido en el pasado.
A grandes rasgos ¿podemos anticipar líneas de acción, cómo va a crecer AA?
El grupo AA va a tener intereses en otras compañías aéreas de la región, una participación en el mercado internacional mayor que la que tiene ahora, moverá dentro de los próximos tres años 10 millones de pasajeros al año aproximadamente en nuestros aviones de bandera argentina, y va a tener una flota muy cercana a los 80 o 90 aviones, cuando al cierre de 2004 estaremos muy por encima de los 70 aviones. Tendremos intereses en compañías de bandera locales de otros países y haremos una especie de grupo de transporte que de alguna forma lidere lo que en el pasado fue el grupo brasileño Varig, la primera compañía de América latina.
¿Sería delirante pensar que en algún momento AA realice algún tipo de alianza o asociación con otra gran compañía internacional, complementaria y no competidora directa?
Sí, sí, eso sería una cohabitación deseable, pero aún AA no está preparada. Hoy tenemos que recuperar una imagen de país serio para la Argentina; de modo que las empresas interesadas en hacer negocios con AA no pongan el obstáculo de que en la Argentina la seriedad no existe.
Según un estudio anual sobre la percepción de calidad de servicios y productos, AA es la compañía aérea preferida incluso entre quienes nunca viajaron en avión.
Sí, según estudios que nos han hecho AA está entre las diez marcas más conocidas de la Argentina cuando algunas de ellas son internacionales, como Coca-Cola o IBM. Y dentro del sector del transporte somos la número uno, por encima de British Airways o de American Airlines. Es que hay algo imposible de evitar: el sentimiento que tiene la Argentina hacia su compañía. Nosotros somos muy respetuosos con ello y manejamos ese concepto y su potenciación. Buscamos algo que identifique al pasajero argentino con su compañía de bandera; y al extranjero, con la mejora del servicio que AA presta a todo tipo de pasajeros. De ahí viene que estemos ganando cuotas de rutas internacionales.
¿Cuál es el sentido de viajar a Pekín?
Para AA es un destino muy atractivo porque es un mercado que se abre y, por lo tanto, potencialmente muy rico desde el punto de vista de traer chinos a la Argentina y hacia América latina, como destino turístico. Con nuestra posición en el mercado, si crecemos en mercados colaterales, y siendo la única compañía que vuela a ese destino, queremos concentrar un hub de distribución en Buenos Aires. Además, si miramos las cifras macroeconómicas del país, vemos que el principal comprador de soja de la Argentina es China, que también puede llegar a ser el principal mercado de exportación futura de América latina, incluida la Argentina. Si a esto le sumamos que tenemos derecho de paso en el tráfico de Europa mediante código compartido con una compañía europea, resulta atractivo crecer poco a poco en el mercado de América latina hacia China. Creemos que unir a esa parte del mundo con esta otra va a ayudar a la Argentina y va a ayudar también a AA a crecer en un mercado en el que hay menos competencia.
¿Cómo ve usted el mundo aerocomercial dentro de cinco años? ¿Cómo se va a posicionar AA en ese contexto?
Se van a imponer las compañías que estén controladas por los mismos accionistas en mercados distintos. La economía de escala va a imponer criterios de actuación de modo que las grandes compañías se fusionen o se unan para abastecer distintos mercados. Pero creo que el panorama va a ser similar al de ahora: va a haber compañías pequeñas, medianas y grandes. La tecnología es lo que más va a avanzar, también la mejora de los aviones, pero el concepto empresarial va a ser el mismo: cada uno tratará de ser el líder en el mercado de su bandera. Y AA va a acompañar ese crecimiento.