No hace mucho, si el CEO contrataba un personal coach que no fuera un preparador físico, había escozor en el directorio y comentarios entre los gerentes. Hoy está de moda tener entrenadores para mejorar desempeño o superar deficiencias personales.
La práctica nació en Estados Unidos y después se extendió. Según un trabajo de campo hecho en 2002 por Hay Group consultora en recursos humanos, más de la mitad de la muestra de 150 organizaciones (América anglosajona, Europa occidental y Asia-Pacífico) había aumentado el uso de adiestradores ejecutivos en los 12 meses previos a la encuesta y 16% los había contratado por primera vez.
Estos entrenadores cobran desde unos cientos hasta US$ 15.000 diarios, en un mercado sin pautas claras. Inevitablemente, el dinero fácil atrae charlatanes y tiburones. Hasta hoy, la International Coach Federation (ICF), creada en 1995, es el único cuerpo profesional que ofrece cursos y certifica profesionales. Pero sus miembros han subido 247% entre mediados de aquel año (1.500) y 2003 (5.200). Además, la entidad calcula que hay otros 10.000 activos en Estados Unidos y Canadá.
Tomado en serio, el executive coaching es una mezcla de orientación, guía y adiestramiento a través de una relación uno a uno. En general, esta mezcla se cifra en promover cambios de conducta que mejoren la conducción, corrijan rasgos negativos, promuevan eficacia y preserven la buena salud psicofísica.
Deporte y conductismo
No obstante, mejorar o modificar actitudes son sólo dos aspectos. También hay, por ejemplo, entrenadores de productividad como David Allen (Getting things done: Stress-free productivity). Su empresa homónima ofrece sistemas de organización e instrumentos para replantear el manejo de datos y la propia función ejecutiva. Dentro de esta categoría, circula en castellano un libro (Liderazgo, Aguilar) del argentino Jorge Valdano, gerente en el Real Madrid.
Por cierto, el mundo del deporte aporta al coaching algo más que la mera palabra: muchos entrenadores atléticos suelen trabajar con empresas y sus líderes. Así, James Loehr y Anthony Schwartz (The power of full engagement: managing energy, not time), fundadores de Performance Systems, han aplicado años de experiencia con deportistas de renombre; entre ellos, la estrella del tenis Mónica Seles. Su receta consiste en que los ejecutivos pasen por un duro programa y se conviertan en atletas empresariales.
Sin duda, el adiestramiento de ejecutivos tiene raíces en la psicología conductista, vía teóricos de la organización como Henry Levinson (psiquiatra en Harvard), Kurt Lewin o Edgar Schein (MIT). Según éste, el entrenamiento ejecutivo implica un amplio espectro, desde ayudar a adaptarse o a aprender hasta modificar la visión que el manager tiene de la compañía y sus metas.
Schein sostiene que el coaching es una manera de definir un conjunto de actitudes útiles para desarrollar nuevas percepciones o afrontar situaciones graves. A su juicio, el preparador cumple tres papeles. A veces, es un experto que se limita a transmitir experiencia y conocimientos. Otras veces, es un médico que diagnostica problemas y prescribe terapias. También puede administrar tratamientos orientados a procesos. Todo depende de cada individuo.
En el mundo real, sin embargo, los resultados importan mucho más que las teorías. En Coaching: winning strategies, Dennis Kinlaw define la actividad como interacción entre disciplinas y personas, capaz de generar resultados concretos para individuos, equipos y organizaciones, enfocando o reenfocando objetivos y facilitando su consecución.
Por supuesto, los entrenadores ejecutivos apuntan a diversos estamentos. Algunos se especializan en gerentes medios y los ven como canal de acceso a una empresa. También crece la demanda de mentores para gerentes jóvenes y talentosos (30 a 40 años), con condiciones pero sin experiencia en formar equipos ni referentes a mano. Este grupo suele deteriorase rápido por falta de orientación.
Tres categorías
Así como hay tipos distintos de clientes, existen tres categorías generales de coach. En primer término, el mentor, casi siempre alguien con larga y variada experiencia en el negocio o la organización. Luego está el entrenador profesional, con aptitudes específicas, aunque no necesariamente las de un ex ejecutivo. Por fin, aparecen los adiestradores a medida, contratados para fines determinados.
Así ocurre con expertos como Debra Benton, especialista en preparar directivos para conducir presentaciones y hablar en público con frecuencia. Su lista de clientes incluye Pepsi, Hewlett-Packard e IBM.
Los entrenadores norteamericanos más conocidos provienen de diversos campos. Algunos son teóricos como Schein o Noel Tichy (Universidad de Michigan), que preparó a Jack Welch ex CEO de General Electric y tuvo una borrascosa relación con Jacques Nasser, mandamás de Ford en los años 90.
Otros, como Daniel Ciampa, son consultores o ex ejecutivos que han encontrado el nuevo nicho. Muchos son psicólogos. Es el caso de Richard Leider (The power of purpose: creating meaning in life and work, casi un libro de autoayuda). Su Inventure Group atiende empresas tipo AT&T, Caterpillar o General Motors e, incluso, a entrenadores estelares como Marshall Goldsmith.
La gama de adiestradores también abarca gurúes, autoproclamados expertos, médicos y demás profesionales de la salud o el bienestar. La mezcla de materias, prácticas, terminología y jerga indica que la profesión está en pleno fermento. Así ocurría con la psicoterapia hace 100 años; sólo que al coaching le faltan aún un Freud o un Jung.
Serios y de los otros
La popularización del negocio puede ser contraproducente. Su veloz difusión preocupa a los profesionales serios, porque ven demasiada gente montándose en la cresta de la ola. Por ejemplo, muchos psicoanalistas se ponen de entrenadores ejecutivos sin los conocimientos mínimos del tema ni experiencia con gerentes.
Al mismo tiempo, los preparadores dedicados a la salud física o mental de los ejecutivos advierten que sus colegas sin antecedentes en psicología les hacen más mal que bien a los clientes gerenciales. Eso afirma Steven Berglass (Universidad de California, Los Ãngeles), con 25 años en el Departamento de Psiquiatría en Harvard.
Por otra parte, muchos trabajos disponibles tienen un tono de autoayuda y parecen los libros de Deepak Chopra. También los volúmenes con títulos kilométricos restan seriedad a la profesión. Algunos ejemplos son realmente desmedidos. Talane Miedaner ha editado Coach yourself to success: 101 tips from a personal coach for reaching your goals at work and in life. Benton lo supera cómodamente con How to act like a CEO: ten rules for getting to the top and staying there and the 22 vital traits you need to be the person at the top. Amén del abuso de la segunda persona, estos tomos no pueden rivalizar con autobiografías verdaderas. ¿Para qué leer a un coach, si ahí están los libros de Jack Welch o William Gates?
Los videos son otro recurso que los ejecutivos pueden emplear para asimilar mensajes y enseñanzas de líderes empresariales, expertos en management y, claro, entrenadores. Con esa idea, la Universidad de Stanford ofrece la serie Executive briefings, aunque el material tiene ya casi diez años (pero incluye una singular exposición del Gates joven).
No obstante, todo ese marketing puede desviar la atención del asunto clave: ¿el coaching surte efecto o no? Entre la masa de libros, artículos, teorías y testimonios, todavía se encuentran pocas investigaciones en profundo. Al presente, el hecho de que casi cualquiera pueda presentarse como entrenador ejecutivo debe inspirar cautela entre los interesados potenciales. Sean organizaciones, sean equipos, sean personas.