La pregunta se instala sola, sin esfuerzo: ¿qué tiene de diferente Sigma Seis, la nueva herramienta de gestión de calidad que cautiva a los CEO locales, en especial a los seguidores del persistente Total Quality Management (TQM)?
Todo es matemática; son números, no hay magia acá. Esto es Sigma Seis, respondió contundente el experto Blanton Godfrey, miembro fundador de la American Society for Quality (ASQ).
Es que esta nueva estrategia de management fue la vedette del seminario Gerenciando para la excelencia, realizado recientemente por Fundece en Buenos Aires y que reunió a varios especialistas mundiales y locales.
En 1979, después de varios años de trabajo, Motorola creó Sigma Seis sobre la base del modelo japonés de control de calidad. Pero nadie le prestó mucha atención hasta que se adjudicó el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige, hacia fines de la década del 80. El sistema le permitió a Motorola reducir tajantemente su nivel de defectos y cuadruplicar el valor de las ganancias de sus accionistas.
Muchos aprendieron de Motorola, inclusive sus proveedores, que tuvieron que aplicar la misma metodología. Hoy no queda ninguna empresa en Estados Unidos que no esté aplicando algún programa de Sigma Seis.
La diferencia explica Godfrey, es que este método le otorga a la gente más herramientas: se le brinda a los empleados la posibilidad de hacer grandes mejoras. En lugar de hacer un histograma, por ejemplo, se utiliza software muy sofisticado para hacer simulaciones.
Se puede utilizar en todo tipo de procesos aunque se focaliza en atender más al cliente y en traducir sus necesidades. Prioriza la creación de nuevas cosas, antes que arreglar los problemas existentes.
Sigma Seis intenta llevar a altos niveles de calidad un proceso productivo o de servicios. Puede ser definida como una filosofía que busca reducir la variabilidad de los procesos por medio de mediciones basadas en datos de productos, procesos y servicios. Aplica distintas técnicas estadísticas, junto a construcciones de flujos y brainstorming.
¿Quiénes deben utilizar Sigma Seis? Aquellas empresas que están comprometidas con la satisfacción del cliente y hacen de esto una ventaja competitiva, entregando productos y servicios libres de defectos.
Godfrey lo explicó con un ejemplo sencillo. Se trata de las mejoras introducidas en el servicio al cliente de un hotel de la ciudad de Boston, en Estados Unidos, donde un portero tenía un récord de 32 ideas implementadas en un mes. Estaban todos fascinados. El portero les preguntaba a los clientes: ¿Hay algo del hotel que podemos mejorar?. Pero lo sorprendente, es que la gerencia del hotel lo escucha, y a diario mejora la atención de los visitantes incorporando cambios sobre la base de los testimonios del portero.
La mayoría de las empresas están dividiendo sus proyectos Sigma Seis: tanto para diseñar productos, reducir costos o mejorar la satisfacción al cliente. En Estados Unidos, gran parte de las compañías comenzaron con el costo, pero enseguida se dieron cuenta de que esto era muy limitado y extendieron el programa a nuevos productos, a ciclos de tiempo, y a satisfacer al cliente. De todos los proyectos, 10% tiene que apuntar a aumentar ingresos, no a reducir costos, indica el experto. En Ford Argentina, por ejemplo, 75% de sus proyectos está relacionado con el servicio al cliente.
Los números primero
Sigma Seis le apunta a los datos; se expresa siempre con información validada y posibilita la toma de decisiones basada en datos estadísticos.
En Ford Argentina, pioneros en aplicar la metodología, tienen black belts (cinturones negros en judo, líderes de proyectos en este caso) en todas las áreas de la compañía. Sigma Seis, a diferencia de otros métodos, no resuelve sólo problemas: es una forma de pensar por el cual tratamos de cambiar el ADN de la empresa; cambiar la forma en la que hacemos las cosas, indica Carlos Del Pino, Master Black Belt Deployment Manager de la automotriz.
Según Del Pino, no se aplica la filosofía sólo a través de proyectos, sino modificando la reacción ante los problemas, sin atacarlos, más bien eliminándolos.
La herramienta en Ford está orientado a mejorar la satisfacción de los clientes; cerca de 50% de las mejoras en calidad son resultado de su aplicación.
Hemos notado en nuestra empresa el potencial en Sigma Seis para ir más allá de una mejora de los resultados, analizó Alfredo Rodríguez, presidente de Sika Argentina, empresa de origen suizo que fabrica productos químicos para la construcción y adhesivos industriales.
En Sika hicieron una revisión profunda bajo los términos de este modelo en aquellos procesos que arrojaban resultados negativos, y se dieron cuenta de que existe una tendencia a eliminar las etapas que no agregan valor y, por ende, obtener mejores resultados como fruto de mejores procesos.
Al interactuar en los procesos sectores que normalmente no lo hacen, va generando un cambio cultural. La cultura, a partir de la introducción de los primeros proyectos, comienza a ser diferente, explica Rodríguez.
En opinión de los CEO, el paso siguiente a la implantación del sistema, es transformar la cultura de la empresa hacia algo más proactivo, ágil, que hará mayores las necesidades del personal y más orientadas hacia el sentido común.
Por ejemplo, el green belt recibe el desafío de estudiar por qué los pedidos no se entregan completos, para ello interactúan entre producción, administración de ventas y logística. Cuando comienzan a trabajar en ese segundo nivel de la compañía empiezan a aparecer anormalidades, vicios, costumbres, explica Rodríguez. Y agrega: Esto lleva a que cambie la sensibilidad, y conozcan qué efectos tiene en el cliente y lo internalicen.
Lear Corporation Argentina, cuyo core business es la fabricación de elementos de interiores para vehículos, aplica el método desde hace tres años. Fabián Novara, gerente de la empresa, sostiene que lo distintivo de esta herramienta es que va de abajo hacia arriba y que, como en toda compañía, los más resistentes son los niveles de supervisión.
75% de nuestros green belts son operarios. Aquí es importante el ojo de la alta dirección en identificar a esos candidatos: que sean emprendedores, con actitud y que puedan llegar al cambio, detalla Novara.
Lear tiene una Intranet donde se cargan todos los proyectos para ser consultados desde cualquier parte del mundo. Cuando alguien emprende algún proyecto lo primero que hace es fijarse en la Intranet si alguien tuvo un problema semejante, explicó el black belt Rodolfo De Micheli.
Para que exista un proyecto Sigma Seis tiene que existir un defecto, y así poder medirlo. En Lear, a través de la Intranet, han aplicado referencias de proyectos de Polonia, Filipinas y Honduras.
Para De Micheli, es fundamental la participación del personal de planta en los equipos de trabajo: Saben lo que se fabrica, y nadie mejor que ellos para dar la pista de cómo resolver los problemas.
En Sika integraron Sigma Seis con las técnicas Lean, cuyos principios, de origen japonés, son reducir toda pérdida o fricción (actividades que no agregan valor), mantener un flujo continuo en los procesos para que no haya demoras innecesarias, y mantener las acciones en función de lo solicitado y valorado por los clientes.
Lean Six Sigma permite simultáneamente mejorar la satisfacción de los clientes y los resultados de la compañía mediante metodologías que trabajan sobre los procesos para reducir su variabilidad (errores) y su duración, sintetiza Pablo Rodríguez, gerente de Calidad y Medio Ambiente de Sika. Y añade que la compañía experimentó un gran salto en los logros a niveles que no se habían pensado.
Para instrumentar Sigma Seis una empresa debe crear una estructura especial con reglas muy rigurosas. Un green belt debe hacer un curso, rendir un examen y tener, al menos, un proyecto aprobado por año.
Después ingresan a escena los black belts, que le dedican mayor tiempo a los proyectos; son personal especializado en técnicas estadísticas, gestión de calidad y gestión de proyectos. Deben rendir exámenes y tener aprobados dos proyectos por año.
Y también están los masters black belts, especialistas que explican a los candidatos los principios de Sigma Seis; y los champions, que difunden la cultura y garantizan el compromiso del personal.
| Calidad, ¿una idea en decadencia?
¿La calidad está muerta? En Europa hay una idea instalada: que la calidad ya hizo su tarea y ahora tiene que venir algo nuevo. Debido a los fracasos, la gestión de calidad no tiene la reputación que se merece, sostuvo el italiano Tito Conti, consultor internacional y vicepresidente de la International Academy for Quality (IAQ). Con certificar no alcanza Conti le planteó a International Organization for Standarization (ISO) armonizar la certificación ISO 9000. Este pedido se fundamenta en que todas las organizaciones en el mundo necesitan una norma estándar en cuanto a los niveles de reconocimiento de excelencia. |
Iguales pero diferentes
A la pregunta inicial, Godfrey enumera cinco características que diferencian a Sigma Seis. Ellas son:
La filosofía: El presidente de Motorola dijo en 1994 que la diferencia es que creemos en la posibilidad de la perfección. Ocho años después sólo tres de los cuatro millones de celulares fabricados tuvieron problemas. Analizaron que cada uno de esos teléfonos falló por un motivo posible de averiguar, descubrir y evitar.
Obliga a pensar en el negocio: Permite saber cuáles son los impulsores de éxito del negocio antes de mejorar algo. Obliga a la gente a definir su propio negocio.
Las herramientas: Incorpora muchas herramientas que se han discutido durante años. En TQM era un departamento el que se abocaba al trabajo; ahora, con este sistema, las herramientas llegan a todo el personal. La buena noticia es que el software que las sustenta hace que sean sencillas de utilizar.
Practicar, practicar: Los métodos de capacitación se basan en casos de estudio, en resolución de problemas mientras se aprende, en lugar de las conocidas conferencias magistrales. Nosotros hacemos una semana de aprendizaje y tres de práctica. El curso consta de: 40% conferencia formal, 40% ejemplos y discusiones, y 20% de trabajo en el proyecto propio, que debe ser presentado al resto del grupo, ejemplifica Godfrey.
Focalizarse en los resultados: No es un buen proyecto si no sabemos cómo medir los resultados. Éste es un buen motivo por el que los champions y presidentes deben participar desde el principio para asegurarse que los proyectos sean realmente críticos.