Peter Cappelli, director de Recursos Humanos de Wharton.
Las reorganizaciones frecuentes son como los médicos que tratan a sus
pacientes con antibióticos. La medicación funciona en el momento,
pero, a largo plazo, puede hacer daño. El permanente movimiento que provocan
esas reorganizaciones genera costos y provoca suspicacias sobre por qué
se hacen.
Algo que se suele ignorar es el costo humano de una reorganización. Si
un líder no se toma el tiempo necesario para explicar por qué
se realiza, cuál es su objetivo o de qué forma cambiará
el trabajo de las personas involucradas, los empleados sienten que pierden identidad
y se confunden dentro del grupo. Eso provoca ansiedad e incertidumbre.
En la actualidad, las empresas reorganizan de forma tal que las personas se
sienten amenazadas. Los empleados, hoy, pueden perder jerarquía o hasta
el mismo puesto de trabajo. Éstas son algunas de las consecuencias negativas
de la forma en que operan hoy las empresas: sin mucha inclinación por
proteger a sus empleados”.
John Paul MacDuffie, codirector del Centro de política gerencial,
estrategia y organización del Wharton College.
La clave está en decidir cuál es la estrategia correcta para la
compañía. Un trazado de estrategia hecho a las apuradas puede
terminar en una simple movida de piezas con consecuencias insospechadas. La
estrategia debe surgir orgánicamente de un análisis de las capacidades
de la compañía para llevarla a cabo.
Cualquiera sea el método que tome la reorganización, ésta
debe ser mucho más que simbólica. Cambiar la estructura de una
empresa –como quién está bajo las órdenes de quién–
no va a lograr mucho y puede ser muy molesto. Una reorganización tiene
que proponerse algo mayor, como cambiar la cultura, los incentivos y los valores
de una organización, y tratar de que la gente cambie su manera de comportarse.
Nathaniel Foote, consultor del Center for Organizational Fitness en Waltham,
Massachussets.
Hay que ocuparse más de los procesos que de la estructura. La estructura
es sólo una dimensión de la organización. Dentro de la
estructura existente se pueden cambiar los incentivos de la gente o adoptar
nuevos sistemas de información y procesos de producción. Para
hacer todo lo anterior no se necesita reestructurar sino trabajar para mejorar
rendimientos.
Además, las reorganizaciones hacen perder conocimiento. Si un solo empleado
deja la compañía, por la puerta se va todo el conocimiento que
esa persona adquirió dentro de la empresa. Una reorganización
significa que, colectivamente, todos tienen que cambiar. De modo que también
se pierde el conocimiento de cómo trabajar juntos. Ese conocimiento tiene
que ser reconstruido, especialmente en empresas que dependen de la capacidad
de la gente para trabajar en conjunto, en forma horizontal y no vertical.
Michael Useem, director del centro de liderazgo y gestión del
cambio de Wharton.
Las reorganizaciones suelen ser difíciles en parte porque atentan contra
actitudes culturales profundamente enraizadas en la compañía.
Una manera de superar esa barrera es llegar al corazón de los empleados.
Otra es tomar una cantidad increíble de medidas tácticas, tales
como contratar gente nueva previo compromiso con el nuevo modelo o diseño,
despedir a algunos empleados clave que se convierten en obstáculos, repetir
una y mil veces por qué y de qué manera las cosas van a ser diferentes.
Después de seis meses los empleados comienzan a darse cuenta de que la
compañía emprende esos cambios con verdadera seriedad. M