Se avecina el fin del techo de cristal

Años de investigaciones sobre liderazgo fueron descubriendo que las mujeres
en funciones directivas opacan a sus colegas varones en casi todos los parámetros
comparados. El dato curioso es que los estudios no se proponían establecer
diferencias de género; sólo buscaban detectar las características
de un buen líder y averiguar quiénes las demostraban.
Veinticinco años después de que las mujeres comenzaron a incorporarse
a las filas empresariales tratando de imitar a los hombres en todo –desde
el traje sastre hasta el golf– nuevas investigaciones demuestran que son
los hombres los que deberían imitarlas a ellas. A esa conclusión
llegan cada vez más estudios de management realizados por consultores
en Estados Unidos para todo tipo de empresas, desde alta tecnología hasta
manufactura y servicios para el consumo. En general, los estudios muestran que
la ejecutiva mujer –cuando es evaluada por sus pares, subalternos y jefes,
obtiene mejores calificaciones que su colega varón en parámetros
como, entre otros, calidad de trabajo, metas y trato con los empleados.
Lo curioso es que ninguna de las investigaciones se proponía hacer comparaciones
de género. Los investigadores buscaban detectar las cualidades que hacen
de una persona un/a líder eficiente, para lo cual compilaban y analizaban
cientos de evaluaciones rutinarias de desempeño. Así, tropezaron
con un descubrimiento no buscado: las mujeres salían mejor paradas que
los hombres en casi todas las habilidades medidas.
A finales del año 2000 Business Week, en un artículo titulado
“En liderazgo, mandan las mujeres”, decía: “Nuevos estudios
descubren que las mujeres empresarias superan a sus colegas varones en casi
todos los aspectos”. Simultáneamente, tres empresas en problemas
–emblemáticas todas– apostaban todo o nada y ponían
mujeres al timón para superar sus problemas (ver recuadro).
Lo que ocurre es que el famoso techo de cristal, esa barrera invisible que detiene
el ascenso de la mujer, ha sufrido algunas fisuras importantes. Durante 2002,
en Estados Unidos las mujeres ocupaban uno de cada 13 puestos de poder en las
500 mayores empresas del país. En 1995 la proporción era de una
cada 40 y sólo había una CEO en las 500 de Fortune. Hoy, son siete.
Basándose en la tendencia, Barron’s estima que para 2010 uno de
cada siete puestos de poder estará ocupado por mujeres.
Con el aumento de mujeres en la sala de mandos, dice un coro de expertos, la
cultura empresarial va a experimentar un cambio favorable. Será más
solidaria y menos competitiva, más incluyente y menos elitista, más
flexible en la manera de manejar el entorno laboral. Como colofón, el
ambiente de trabajo será más productivo.

Los obstáculos persisten

Pero el sexismo sigue fuerte, opinan muchos ejecutivos, cuando se trata de los
cargos de la más alta jerarquía. Hasta ahora la mujer venía
ocupando posiciones de alto nivel sólo en sectores dirigidos a mujeres;
la novedad está en los nuevos territorios, especialmente los tecnológicos;
esos que últimamente han sido conquistados por Carleton Fiorina (Hewlett-Packard),
Patricia Russo (Lucent Technologies) y Anne Mulcahy (Xerox). También
hay que mencionar a Meg Whitman, CEO de eBay, que todavía no aparece
mucho sólo porque su compañía no integra las 500 de mayores
ingresos.
En el mes de mayo, Anne Fudge fue nombrada presidenta y CEO de Young & Rubicam
y se convirtió en la primera mujer negra que dirige una gran agencia
de publicidad.
Son grandes conquistas. Pero voceras de movimientos femeninos dicen que el avance
es todavía demasiado lento. Una investigación del grupo Catalyst
descubre que los puestos ocupados por mujeres están concentrados, no
a nivel CEO, sino un escalón más abajo: el de la vicepresidencia
ejecutiva, cargo desde el cual no se pueden generar ni ganancias ni pérdidas.

Las mujeres exitosas suelen, además, provocar la ira de los sexistas.
Deborah Tannen, catedrática de la Universidad de Georgetown, dijo a Barron’s
que el sexismo puede ser muy sutil: “El hombre presenta sus opiniones como
hechos. Pero si es una mujer quien hace eso mismo, la gente la juzga agresiva,
dominante y varonil. Si, para evitar esos juicios, ella trata de hablar como
se espera que hable una mujer, entonces le dicen blanda o incapaz. No hay salida.”

Ideas versus realidad

Dos años atrás, Unilever –el grupo que se enorgullece de
su política pro diversidad de género– invitó a su
plana mayor a un retiro de dos semanas para elaborar estrategias junto al mar.
Viajaron 99 hombres. La número 100 era una señora que se excusó
del raro privilegio de ser la única mujer del selecto grupo. “¿Cómo
puede ser –se preguntó el vicepresidente– que busquemos tanto
la diversidad de género sin que el esfuerzo se refleje en los altos mandos?”.
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